Quick Response Manufacturing in opmars Quick Response Manufacturing (QRM) is een productie - strategie die gericht is op het drastisch doen dalen van de doorlooptijden in een bedrijf. De aanpak resulteert in een stevige kostenverlaging, een verhoogde werkmotivatie, een betere productkwaliteit en uiteraard kortere reactietijden. QRM heeft niet enkel een revitaliserend effect op de organisatie zelf, het concept bezit de kracht om een heel netwerk van bedrijven en zelfs een volledige regio nieuw leven in te blazen. Dat betoogde de vader van het QRM-gedachtegoed, Rajan Suri, tijdens een druk bijgewoonde conferentie georganiseerd door Stanwick Management Consultants.
De bekendheid van Quick Response Manufacturing als verbeterstrategie is in Europese productiemiddens nog vrij beperkt, maar daar zou wel eens snel verandering in kunnen komen. Rajan Suri, emeritus professor Industrial Engineering aan de Universiteit van Wisconsin-Madison en stichter van het Center for Quick Response Manufacturing in de V.S., is dit jaar met zijn voordrachten en masterclasses opvallend vaak in Europa aanwezig. Naast België en Nederland waar het Europese centrum voor Quick Response Manufacturing is gevestigd staan alvast ook Polen en Denemarken op de agenda. Concurreren met lagelonenlanden De toegenomen belangstelling heeft allicht te maken met de economische crisis die veel productiebedrijven in zijn greep houdt. Meer dan ooit binden organisaties de strijd tegen kosten aan. Klanten aan boord houden is van levensbelang. Veel bedrijfsleiders uit Westerse industriële landen zoeken manieren om te concurreren met China of andere lagelonenlanden in Oost- Europa. Vaak zien ze geen andere oplossing dan het werk naar die landen uit te besteden, waardoor lokale tewerkstelling verdwijnt. Rajan Suri is ervan overtuigd dat Quick Response Manufacturing een uitweg uit de moeilijkheden biedt, sterker nog: bedrijven die volgens de regels van de kunst QRM invoeren, slagen er volgens hem in om in crisistijden te groeien. Een bedrijf dat hij in de V.S. begeleidde bij de invoering van QRM, liet in volle recessie groei cijfers van 50 % noteren. Bovendien bracht het zijn productie vanuit het Verre Oosten opnieuw naar het thuisland over. Doorlooptijden doen dalen = kosten besparen Volgens Suri zorgt Quick Response Manufacturing er op twee manieren voor dat bedrijven sterker worden en een periode van crisis het hoofd weten te bieden. De eerste heeft te maken met de basisdoelstelling van QRM: het drastisch verminderen van de doorlooptijden in alle geledingen van de organisatie. Door de energie van de hele organisatie daarop te richten, ontstaat een doorlooptijdverkorting van 50, 70 tot soms 90%. Als je je klanten kunt geven wat ze willen én je kunt het sneller doen dan je concurrenten, dan heb je een stevige voet voor en wordt de noodzaak tot uitbesteden minder dwingend, aldus de professor. Minstens even belangrijk is het kostenaspect. QRM zorgt ervoor dat in een bedrijf de kosten sterk dalen. Percentages tussen 13 en 30% zijn gangbaar,
zo blijkt uit de honderden implementaties tot nu toe. Dat komt omdat lange doorlooptijden een heleboel extra en vaak verborgen werk en dus kosten meebrengen, bijvoorbeeld inzake planning en herplanning, boekhouding, vergaderen, intern herplaatsen van goederen, opslag van voorraden en tussenvoorraden, verzending. Lange doorlooptijden bemoeilijken zelfs het werk van verkopers: ze hebben af te rekenen met onzekere prognoses, moeten klanten uitleggen waarom bestellingen later zijn, spoedorders afhandelen enzovoort. Heel vaak zien managers het oorzakelijk verband niet meer tussen lange doorlooptijden en kosten, aldus Suri. Gering aandeel loonkosten in verkoopprijs De productiespecialist haalt nog een argument aan dat bedrijven ervan moet overtuigen niet meteen hun heil in delocalisatie of outsourcing te zoeken. Waarom nemen bedrijven hun toevlucht tot lagelonenlanden? De reden is meestal: om de dure arbeidskosten te verlagen. Suri weerlegt deze stelling. In de meeste ontwikkelde landen bedragen de directe loonkosten slechts 10% van de totale kosten voor een specifiek product. Het percentage loonkosten in de verkoopprijs van een product ligt nog lager en bedraagt slechts ongeveer 7%. In plaats van in te grijpen en in te binden op de arbeidskosten, kunnen bedrijven beter de resterende 93% aanpakken. Die is gerelateerd aan de manier waarop een bedrijf zijn productie, administratie, verkoop, marketing, logistieke keten, kortom zijn totale bedrijfsvoering organiseert. Als dankzij QRM je kosten met 30% dalen, dan veegt dat het nadeel van de arbeidskosten van tafel. Daarbij komt nog dat je met productie in eigen land hoge transportkosten vermijdt en kortere reactietijden naar de markt realiseert. Het is voor productiebedrijven in verre landen onmogelijk om deze werkwijze te beconcurreren. Grote variatie aan klantspecifieke producten Quick Response Manufacturing is niet de enige verbetermethodiek die zich richt op kortere doorlooptijden. Ook bij Lean Management, een aanpak verwant met QRM, is het doel het creëren van een betere flow in productie. Rajan Suri wijst op een paar belangrijke verschillen. Het eerste betreft het toepassingsgebied. Lean is gegroeid uit het Toyota Production System (TPS). Het is in oorsprong bedoeld voor omgevingen waarin sprake is van een repetitieve en vrij stabiele vraag naar grote reeksen producten met beperkte opties. De QRM-verbeterstrategie en de ermee samenhangende methodieken richten zich specifiek op productie - bedrijven met een grote variatie aan klantspecifieke producten en overwegend kleine reeksen.
Steeds meer bedrijven hebben daar vandaag mee te maken, stelt Suri. De vraag naar maatproducten neemt de laatste jaren toe. Het inter net is een stuwend element. Klanten kunnen steeds gemakkelijker zelf hun keuze bepalen. Sommige websites bieden zelfs de mogelijkheid eigenschappen te kiezen die klant - specifieke engineering vereisen. Bedrijven beschikken daarnaast over technologie die het vervaardigen van klantspecifieke producten steeds gemakkelijker maakt, zoals CAD/ CAM- of printtechnieken. Variabiliteit is wél oké In de benadering van variabiliteit ligt een tweede verschil. Lean en andere verbeterstrategieën zoals Six Sigma gaan ervan uit dat variabiliteit een systeem verstoort en vertraagt en dat je het dus moet weren. Terwijl strategische variabiliteit, zoals het kunnen aanbieden van veel opties aan de klant, veel bedrijven vandaag net een competitief voordeel oplevert, stelt Suri. Als bedrijven een grote variatie aan artikelen in kleine volumes aanbieden, werken Lean-technieken als lijn - productie, Kanban en takttijd niet of niet optimaal. De diversiteit in klantenwensen en productspecificaties maakt de routes voor elk order anders, wat tot lange doorlooptijden leidt. Dat euvel pakt QRM aan. Rajan Suri: Quick Response Manufacturing geeft bedrijven handvaten om variatie in te bouwen in hun proces en er zelfs een rendabele bedrijfsvoering mee te realiseren. Niet de aanraaktijd, maar de wachttijd aanpakken Quick Response Manufacturing gooit nog een paar andere heilige managementhuisjes omver. Het feit dat QRM zwaar inzet op het minimaliseren van doorlooptijden en dat principe boven alles stelt, impliceert dat bedrijven hun traditionele denken op kostenbasis en de efficiëntiemetingen die ermee gepaard gaan moeten omvormen naar een denken op tijdbasis. Die attitude moet in de totale organisatie ingang vinden. Een moeilijke horde, geeft Suri toe. QRM deelt de doorlooptijd, Manufacturing Critical-Path Time (MCT) genoemd, onder in grijze en witte blokjes. De grijze blokjes staan voor de touch times of aanraaktijden: de tijd dat medewerkers in de verschillende afdelingen daadwerkelijk met een order bezig zijn. De witte zones zijn de wachttijden: de tijd dat er niets met een order gebeurt. In productiebedrijven bedraagt de aanraaktijd gemiddeld minder dan 10 en vaak zelfs minder dan 5% van de totale doorlooptijd, een cijfer waar veel bedrijven van schrikken. De oorzaak ligt meestal in een te hoge
capaciteitsbezetting of te veel interne schakels. QRM pakt niet de aanraaktijden, wel de wachttijden aan. Het gevolg kan zijn dat de aanraaktijden in bijvoorbeeld fabricage en assemblage toenemen Dat zal onmiddellijk allerlei bezwaren oproepen bij het management, want volgens het heersende boekhoudsysteem resulteert het toenemen van de directe uren in een toename van de productkosten. Ook het aanhouden van een zekere overcapaciteit, een van de QRM-beginselen, is meestal moeilijk te verkopen: de algemene overtuiging is dat machines continu moeten draaien om werk snel de deur uit te krijgen. QRM-cellen met multifunctionele medewerkers QRM verlaat het principe om bewerkingen en handelingen te splitsen en die telkens zo snel mogelijk uit te voeren. Dat betekent dat de orga - nisatiestructuur op een vrij drastische manier verandert: functionele afdelingen maken plaats voor QRM-werkcellen met teams die een reeks opeenvolgende bewerkingen aan een welbepaald product uitvoeren en ook eigenaar worden van dat proces of deelproces. Aangezien de medewerkers meerdere bewerkingen aan verschillende machines uitvoeren, hiervoor verschillende gereedschappen gebruiken en met meer verschillende onderdelen te maken krijgen, zullen zij voor het produceren of assembleren meer tijd per product nodig hebben. Daartegenover staat dat een reeks producten niet meer een weg doorheen verschillende afdelingen hoeft af te leggen, wat de totale doorlooptijd vaak spectaculair doet dalen. Cruciaal in dit proces is dat de QRM-cel opgebouwd wordt rondom een nauwkeurig gedefinieerd product/marktsegment, zodat er naargelang complexiteit en karakteristieken van orders specifieke stromen ontstaan. Verder zijn de medewerkers in QRM-cellen multi functioneel inzetbaar. Met het oog daarop krijgen ze ook een specifieke training. Het is de bedoeling dat bedrijven deze manier van werken stapsgewijs invoeren en dat ze starten met een beperkt project, dat liefst een hoge winst oplevert. Een eerste cel inrichten duurt normaal drie tot zes maanden, inclusief voorbereidend werk, zoals het opstellen van een schematische doorlooptijd- of Manufacturing Critical-Path Time-map. Daarna wordt de werkwijze stelselmatig uitgebreid en uiteindelijk bedrijfsbreed ingevoerd, zowel op de werk vloer als op kantoor. Het principe van de QRM-cellen geldt dus niet enkel in productie, maar ook in administratie en alle andere bedrijfsomgevingen. Leiderschap en ontwikkelingskansen Omdat de QRM-ingrepen vrij drastisch zijn, is de rol van de top cruciaal. De leiders zetten de bakens uit en zetten de visie neer in de rest van de organisatie. Daar is moed voor nodig, want Quick Response Manufacturing gaat in tegen heersende overtuigingen en normen. De eerste maanden zal twijfel de kop opsteken: is dit wel de juiste optie? Naast moed is doorzettings - vermogen vereist om in de gekozen richting te volharden, zodat de organisatie de kans krijgt de resultaten te zien, zegt Rajan Suri. QRM zorgt niet zelden voor een cultuurshock in een organisatie. Weerstand zal zeker de kop opsteken, waarschuwt de professor zijn publiek, maar QRM is voor velen ook een mindopener en creëert nieuwe energie.
De medewerkers op de werkvloer zijn altijd het meest enthousiast over de aanpak. Zij weten wat er echt gebeurt in de fabriek en QRM erkent hen daarin. In de cellen krijgen zij het eigenaarschap. Dankzij crosstraining groeit hun kennis en kunde. De combinatie van meer kennis op de vloer en meer betrokkenheid geeft aanleiding tot tal van verbeteringen en zal ook de productkwaliteit aanzienlijk doen toenemen. Daarnaast geeft QRM medewerkers nieuwe ontwikkelingskansen. Rajan Suri geeft het voorbeeld van een bedrijf waar dankzij een QRM-traject een heftruckchauffeur evolueerde naar een inspectie- en assemblagefunctie in een cel, waar hij later doorgroeide tot teamleider. Omdat die rol hem zo goed lag, stelde het bedrijf hem aan om in het bedrijf nieuwe cellen op te starten. KMO s passen zich sneller aan De ervaring leert dat met name KMO s bijzonder bedreven zijn in het implementeren van QRM. Zij zijn wendbaarder en slagen er sneller in hun manier van denken en hun metingen aan te passen. Hierdoor is Quick Response Manufacturing bij uitstek geschikt voor een land als België. Het is de bedrijfswereld die moet bewijzen dat de aanpak werkt, besluit Rajan Suri. Moderne verbetermethodes als TQM, Six Sigma en Lean zijn allemaal eerst in de industrie uitgeprobeerd. Pas als het nut en het belang daar zijn aangetoond, neemt de academische wereld de concepten over. Zo zal het ook met Quick Responsive Manufacturing gebeuren. Eenmaal het concept voldoende ingeburgerd is, kan er in een land of regio een hele beweging ontstaan van organisaties die op basis van korte lever - termijnen samenwerken. Dat zal aan de lokale economie een boost geven, voorspelt Rajan Suri. QRM-bedrijven trekken hun toeleveranciers en andere bedrijven uit hun netwerk snel mee in het bad. In Wisconsin, waar ik woon, is er een bedrijf dat nu 99% van zijn aangekochte producten betrekt van bedrijven die zich binnen een straal van vier uur rijden bevinden. Voordien bestelde deze organisatie producten in heel de wereld. QRM heeft met andere woorden de potentie om niet alleen op microniveau, maar ook op macro-economisch vlak een nieuwe, duurzame beweging in gang te zetten. Stanwick helpt u bij het invoeren van Quick Response Manufacturing We maken samen met u een initiële doorlooptijd- of Manufacturing Critical-Path Time-map, die als leidraad dient om de business case voor doorlooptijdreductie te ondersteunen en aangeeft waar het grootste potentieel ligt. Wij stellen een trainingsprogramma op om uw medewerkers vertrouwd te maken met de technieken van Quick Response Manufacturing. Wij begeleiden uw medewerkers tijdens de implementatie om tot maximaal resultaat te komen, binnen een aanvaardbare termijn. Wij gaan de haalbaarheid na van geavanceerde productie- en planningsmethodieken en passen de implementatie aan uw specifieke situatie aan. X