JAARGANG s s THEMANUMMER Maatschappelijk verantwoord ondernemen +WALITEITSKRULLEN IS HET PERIODIEK VAN DE +WALITEITSKRING 4WENTE

JAARGANG s s THEMANUMMER Maatschappelijk verantwoord ondernemen +WALITEITSKRULLEN IS HET PERIODIEK VAN DE +WALITEITSKRING 4WENTE

WIJ BRENGEN HELDER UW IT OPLOSSING IN BEELD! Op het gebied van het ontwerpen, implementeren, toepassen, optimaliseren en beheren van uw IT-oplossingen hebben wij als IT-specialist specifieke kennis. Als IT-partner denken wij met onze klanten mee over hoe IT strategisch en op een pro-actieve manier kan worden ingezet. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op middelgrote organisaties in het bedrijfsleven. Maar ook grotere organisaties binnen de zorgsector en de lokale- en regionale overheid zijn klant bij ons. Samen met onze leveranciers streven wij naar de hoogst haalbare accreditaties. GA VOOR DE IT SPECIALIST MET DE JUISTE KIJK OP IT. enterprise PARTNER Microsoft Gold Certified Partner, VMware VIP Enterprise Partner, Citrix Solutions Network Gold Partner, KPN Business Partner, Checkpoint Authorized Silver Partner, RES Gold Partner, HP Preferred Business Partner 2008, NetApp Silver Partner en Trend Micro affinity One Partner. IT Oost Nederland, Amarilstraat 6, Postbus 97, 7550 AB Hengelo, T: 074-850 42 00, F: 074-850 42 90, E: info@iton.nl, I: www.iton.nl ITO-0002#adv 230x297mm 1.indd 1 16-06-2008 13:01:05

De vereniging KKT is op 23 augustus 1972 opgericht en heeft tot doei in Twente en daarbuiten de kennis en toepassing van Integrale Kwaliteitszorg en nieuwe management-tools te bevorderen en daarbij de menselijke factor uitdrukkelijk te betrekken. De vereniging kent drie soorten leden: bedrijfsleden, individuele leden en studenten. Ereleden: Dhr. M. Pot Dhr. G. Smeitink Bestuur: Rick Middel Kees Looijenga Piet Carol Wouter Bosman Henk Groefsema Johan Zemansky Gerard Berendsen Wouter van der Zee Voorzitter Vice-voorzitter Secretaris Penningmeester Promotiecommissie Programmacommissie Opleidingencommissie Redactiecommissie Het adres van het secretariaat is: Kwaliteitskring Twente p/a Ondernemingshuis Postbus 5503 7500 GM Enschede Telefoon 06 5085 0360 Fax 084 746 7518 E-mail kantoorkkt@kwaliteitskringtwente.nl Internet www.kwaliteitskringtwente.nl 1 Colofon KWALITEITSKRULLEN is het periodiek van de KKT. Oplage 325 exemplaren. Redactieadres: Kopij kan gestuurd worden naar het adres van het secretariaat of naar het volgende e-mailadres: redactie@kwaliteitskringtwente.nl De vereniging telt de volgende commissies: Commissie Opleidingen: Gerard Berendsen (voorzitter) Peter Blankestijn Jieles van Daalen Jaap Hekkema Johan Roovers Het adres van het cursusbureau is: R. Marteijn Beethovenlaan 201 Almelo Telefoon: 0546 81 8249 Commissie Promotie: Alfred Bonke Wouter Bosman Henk Groefsema (voorzitter) Olaf ter Haar Arno Naafs Informatie over de Kwaliteitskring Twente Commissie Programma: René ter Horst Mieke van der Hout Sabine Koop Ab Meirik Bianca Peper Clemens Reinink Ruud van der Woude Johan Zemansky (voorzitter) Commissie Redactie Kwaliteitskrullen: Erwin Frick Hans Romkema Egon Schreven Wouter van der Zee (voorzitter)

Van de voorzitter Elk jaar kiest de KKT een jaarthema ter verdieping of verbreding van het begrip kwaliteit. Het huidige jaarthema van de KKT is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. MVO heeft de laatste jaren een toenemende aandacht en importantie gekregen op politiek, economisch en sociaal niveau. De film Inconvenient Truth van Al Gore, stijgende brandstofprijzen, toenemende energiekosten, en media aandacht hebben er voor gezorgd dat bij het brede publiek de termen verantwoord ondernemen en duurzaamheid een discussiepunt is geworden. Deze ontwikkelingen hebben consequenties voor het handelen en wandelen van alle organisatie en steeds meer bedrijven houden zich in verre gaande vorm bezig maatschappelijk verantwoord ondernemen of duurzaam ondernemen. ment altijd voorop stond. De verschillende kringmiddagen, de netwerkdag en vooral het succesvolle 35-jarig jubileum van de KKT leverde interessante en inspirerende discussiepunten op rondom het thema. Eén van de conclusies was dat MVO geen hype is; het gaat om het fatsoenlijk en deugdelijk handelen van individuen en organisaties in onze huidige maatschappij. Ik wil de verschillende bedrijven en sprekers van de verschillende bijeenkomsten heel hartelijk danken voor hun bijdragen aan het jaarthema van de KKT. 2 De huidige kwaliteitsfunctionaris met zijn verantwoordelijkheid voor kwaliteit, ARBO en milieu neemt hierin een centrale rol. Geen organisatie kan winstgevend zijn zonder goede kwaliteit te leveren, geen organisatie kan gericht zijn op menselijke factor zonder te voldoen aan de ARBO normen en geen organisatie kan bewust omgaan met energie en het milieu zonder hier ook concreet invulling aan te geven. Als deze elementen komen terug in de rol en de taak van de huidige kwaliteitsfunctionaris. Zie ondermeer de ISO 26000 norm waarbij praktische richtlijnen worden geboden voor het opzetten en invoeren van MVO. De KKT heeft dit jaar geprobeerd om op verschillende manieren invulling te geven aan het thema MVO, waarbij het raakvlak met kwaliteitsmanage- Ik wens u allen veel leesplezier! Rick Middel Voorzitter KKT

Wie op zoek gaat naar een passende definitie voor het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen komt ook termen tegen als duurzaam ondernemen en duurzame ontwikkeling. Het is echter onduidelijk wat er mee bedoeld wordt. Is duurzaam ondernemen onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen? Heeft duurzame ontwikkeling hoofdzakelijk betrekking op milieuaspecten? Zo maar een paar vragen over maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het nieuwste themanummer van de Kwaliteitskring Twente over maatschappelijk verantwoord ondernemen poogt de lezer een antwoord te geven op bovengenoemde vragen (zonder de pretentie hierin volledig te zijn). Vanuit diverse invalshoeken wordt het onderwerp belicht. Zo zal eerst inzage worden gegeven in de nieuwe ISO 26000 norm over MVO. In een aantal interviews kunt u de visies lezen van diverse organisaties over MVO, waaronder consultancy-bedrijven, een energiebedrijf, een Hogeschool, enkele profit-bedrijven, een gemeente en een leerwerkbedrijf. U leest onder andere de ervaringen over hoe zij MVO hebben ingevoerd. In het hoofdstuk Samenvatting worden de be- langrijkste resultaten van de interviews nog eens overzichtelijk voor de lezer op een rijtje gezet en voorzien van commentaar. Aan het eind van dit themanummer is een verwijzing opgenomen naar literatuur. De redactie wil de volgende personen bedanken, zonder wier hulp dit themanummer niet tot stand had kunnen komen: Sevrien Arentsen (Conclusion), Gerard Berendsen (Hogeschool Arnhem & Nijmegen), Marga Edens (Essent), Gerben de Haan (Asystance), Herman Hulshof (Hulshof Royal Dutch Tanneries), Suzan Massier (Borger & Burghouts), Martin Niënhuis (DCW), André Nijhof (Nijenrode), Bert Otten en Martin Penninga (gemeente Hengelo), Remko Tieman (Q-Consult) en Eduard Wijnoldij Daniëls (Essent). Verder zijn wij dank verschuldigd aan onze KKTleden Eddy van Steijn, Paul Nieuwenhuis, Esther Kloek en Rienco Ligtenbarg voor hun bijdrage aan de interviews. Wij wensen u een aangename reis door de wereld van maatschappelijk verantwoord ondernemen. De redactie Inhoudsopgave Van de voorzitter... 2 Van de redactie... 3 Inhoudsopgave... 3 Overzicht van de ISO 26000 norm over MVO... 4 André Nijhof (Nijenrode): Maatschappelijk verantwoord ondernemen in kwaliteitsland... 13 Marga Edens en Eduard Wijnoldij Daniëls (Essent): Groene stroom voorbeeld van MVO... 17 Herman Hulshof (Hulshof Royal Dutch Tanneries): Bewustzijn topbestuurder drijfveer van duurzame aanpak... 20 Suzan Massier (Borger & Burghouts): MVO verankering in kernprocessen van iedere organisatie... 23 Martin Niënhuis (DCW): Re-ïntegratie als MVO-doelstelling... 28 De Gemeente Hengelo als aanjager van MVO-activiteiten in bedrijven en organisaties... 33 Bert Otten (wethouder Hengelo): Bij MVO staat de factor mens centraal... 36 Remko Tieman (Q-Consult) en Sevrien Arentsen (Conclusion): KAMM Kapstok van kwaliteit en duurzaamheid... 37 Gerard Berendsen (Hogeschool Arnhem & Nijmegen): Duur(zaam) verdiend!?!... 40 Samenvatting... 44 Lees verder... 46 Boeken... 46 Artikelen... 46 Rapporten... 46 Websites... 46 Blogs... 46 Websites van de ISO... 47 Van de redactie 3

4 Overzicht van de ISO 26000 norm over MVO Het hieronder opgenomen Engelstalig materiaal is met toestemming van de International Organisation for Standardisation, ISO, overgenomen van haar website. Het auteursrecht berust bij ISO. De teksten zijn geselecteerd door de redactie. De Nederlandse verbindende tekst en vertalingen zijn van de redactie. Er bestaat binnen ISO (nog) geen geautoriseerd Nederlandstalig materiaal. Sinds het schrijven dit artikel is de ontwikkeling van de richtlijn doorgegaan. Dit artikel is globaal gebaseerd op de status in februari/maart 2008. Voor de meest recente stand van zaken: zie de website van ISO (de links staan achterin dit nummer). Het doel van dit artikel is om een overzicht te geven van de inhoud en opzet van ISO 26000. Gezien het ontbreken van een officiële Nederlandse terminologie, is de Engelse terminologie gehandhaafd. Omdat deze terminologie terugkomt in de verklarende en verbindende teksten, zijn ook deze in de oorspronkelijke taal opgenomen. Er is een Nederlandse vertaling gemaakt van delen van de tekst die van meer algemene aard zijn. Met de gehanteerde opzet is het volgende beoogd: - voor een globaal idee van de inhoud en opzet van de norm, zou het lezen van de Nederlandse (cursieve) tekst moeten volstaan; - voor een systematisch overzicht van de inhoud van de norm, dient de Engelse tekst te worden gelezen; - voor een diepergaande kennis (van de huidige stand van zaken), dient de website van ISO te worden geraadpleegd (daar is het up-to-date materiaal te vinden). ISO 26000 is de titel van de richtlijn voor maatschappelijke verantwoordelijkheid (social responsibility, SR). De richtlijn uit te brengen als officiële norm in 2010 is nog in ontwikkeling. De vier aandachtsgebieden zijn: - milieu; - mensenrechten en arbeidsomstandigheden (labour practices); - bestuur (organisational governance) en behoorlijk gedrag (fair operating practices); - consumentenzaken en betrokkenheid bij de omgeving/maatschappelijke ontwikkeling (consumer issues and community involvement/society development). De werktaal bij de ontwikkeling is Engels. (Delen van) teksten bestaan in andere talen. De URL-s verwijzen naar de pagina s waar de teksten te vinden zijn. Hier is vooral volstaan met het geven van een overzicht. De oorspronkelijke teksten zijn uitgebreider en bevatten uitwerkingen en toelichtingen. Het zijn in dit stadium van de ontwikkeling werkdocumenten. Op de website (de homepage) van ISO (http://www. iso.org) staat een link naar Social Responsibility. Toepassingsgebied ISO 26000 richt zich op alle (soorten) organisaties voor alle soorten processen, met uitzondering van de wetgevings- en rechtshandhavingsprocessen van de overheid. Globaal wordt verwezen naar erkende regels en rechten (zoals op het gebied van mensenrechten). Wel wordt nadrukkelijk gesteld dat lokale regels, gebruiken en omstandigheden van invloed zullen zijn op de wijze waarop de norm zal worden toegepast. Het doel van de norm is organisaties te helpen hun relatie met belanghebbenden te verbeteren door zich meer sociaal verantwoordelijk te gedragen. Over de hele wereld, worden organisaties en degenen die met die organisaties te maken hebben, zich er steeds meer van bewust dat het belangrijk is om zich maatschappelijk verantwoord te gedragen. De opvattingen over wat maatschappelijk verantwoord gedrag is variëren. Een internationaal aanvaarde norm kan helpen om een algemeen kader voor en begrip van de uitgangspunten en de praktijk van maatschappelijk verantwoord handelen te scheppen. Maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft als doel bij te dragen aan een duurzame ontwikkeling, daaronder begrepen het maatschappelijk welzijn. Organisations around the world, as well as their stakeholders, are becoming increasingly aware of the need for socially responsible behaviour. As varying interpretations of social responsibility exist, an internationally accepted standard may be of benefit in helping to achieve a common perspective and understanding about the principles and practices of social responsibility. The aim of social responsibility is to contribute to sustainable development, including the welfare of society. Deze internationale norm (ISO 26000) geeft een richtlijn voor de uitgangspunten van maatschappelijke verantwoordelijkheid, voor wat maatschappelijke verantwoordelijkheid inhoudt en voor de manier waarop maatschappelijke verantwoor-

Het gebruik van de norm is vrijwillig en niet bedoeld om organisaties te certificeren, te reguleren of om gebruikt te worden als onderdeel van (zakelijke) overeenkomsten. De norm is ook niet bedoeld om handelsbelemmeringen op te werpen of om wettelijke verplichtingen te veranderen. This international standard provides guidance on the underlying principles of social responsibility, the issues that constitute social responsibility and on ways to implement social responsibility within an organisation. The standard is applicable to all type of organisations, regardless of their size or location, including governmental and non-governmental organisations as well as business organisations, because every organisation has an impact on society and the environment. It is intended to help an organisation achieve mutual trust with its stakeholders by improving its performance related to social responsibility. This standard does not, however, apply to governmental organisations when exercising the legislative and judicial function of government. This standard is for voluntary use and is not intended for certification purposes, or regulatory or contractual use. It is not intended to create a nontariff barrier to trade, nor does it alter an organisation s legal obligations. Opzet Qua opzet komt ISO 26000 straks overeen met de gebruikelijk normen. Zie hiertoe tabel 1. Clause title Clause number Description of Clause contents Scope Clause 1 Defines the subjects covered by the standard and identifies any limitations or exclusions. Normative references Clause 2 Lists documents that must be read in conjunction with the standard. Terms and definitions Clause 3 Identifies and provides the meaning of important terms used in this standard. These terms are of fundamental importance for understanding the concept of social responsibility and using the standard. The context of social Clause 4 responsibility in which an organisation operates Describes the factors, conditions and important issues that have influenced the development of social responsibility and that continue to affect its nature and practice. It also describes the concept of social responsibility itself - what it means and how it applies to organisations. Principles of social res- Clause 5 ponsibility Introduces fundamental principles of socially responsible behaviour. Guidance on social res- Clause 6 ponsibility issues Explains the core issues involved in social responsibility, organisational governance, human rights, labour practices, the environment, fair operating practices, consumer issues and contribution to the community and society and for each core issue provides a rationale, principles and considerations, description of the issues, as well as related actions and/or expectations. Guidance for an organi- Clause 7 sation on implementing social responsibility Provides practical guidance on integrating social responsibility in an organisation and on implementation of social responsibility as a whole, including the specific issues identified in Clause 6. Bibliography Includes references that may be useful in understanding and implementing social responsibility in an organisation. Tabel 1: Inhoud van de ISO 26000 op hoofdlijnen delijkheid in een organisatie kan worden geïmplementeerd. De norm is van toepassing op alle soorten organisaties, ongeacht hun omvang of vestigingsplaats, inclusief overheidsorganisaties, niet-gouvernementele organisaties en het bedrijfsleven, want iedere organisatie oefent invloed uit op de maatschappij en op het milieu. De norm is bedoeld om een organisatie te helpen wederzijds vertrouwen tussen zichzelf en de bij haar betrokken partijen (stakeholders) op te bouwen door haar te helpen zich maatschappelijk verantwoord te gedragen. Deze norm is echter niet van toepassing op overheidsorganisaties als het gaat om wetgeving en rechtspraak. 5

6 Inhoud Terms and definitions De beste indruk van waar ISO 2600 over gaat, kan waarschijnlijk worden verkregen via de gebruikte definities1: The following terms and definitions apply to this standard. - Rekenschap: de situatie waarin een organisatie ter verantwoording kan worden geroepen voor haar besluiten en acties aan/tegenover haar bestuursorganen2, het wettelijk gezag en in het algemeen aan haar belanghebbenden; - ethisch gedrag: gedrag dat in overeenstemming is met algemeen aanvaarde grondbeginselen met betrekking tot rechtvaardig en juist optreden in de context van een bepaalde situatie en dat past binnen internationale normen en verwachtingen over gedrag; - internationale [verwachtingen] [normen] over gedrag: [verwachtingen] [normen] die algemeen, of bijna algemeen, worden erkend en zijn gebaseerd op internationale normen en tussen regeringen afgesproken instrumenten die door middel van een brede representatieve dialoog zijn ontwikkeld waardoor zij legitimiteit hebben verkregen; - grondbeginsel: een fundamentele opvatting die richting geeft aan of van invloed is op besluitvorming of gedrag; - product: een artikel dat of stof die te koop wordt aangeboden of onderdeel is van een dienst die door een organisatie wordt geleverd; - dienst: de actie van een organisatie om aan een vraag te voldoen of een behoefte te bevredigen; - sociale verantwoordelijkheid: de verantwoordelijkheid die een organisatie neemt voor de gevolgen van haar beslissingen en activiteiten voor de maatschappij en het milieu, door transparant en ethisch verantwoord gedrag dat in overeenstemming is met [het realiseren van] duurzame ontwikkeling, met inbegrip van het maatschappelijk welzijn, waarbij rekening wordt gehouden met de verwachtingen van haar belanghebbenden; het is in overeenstemming met de van toepassing zijnde wettten en met internationale [normen] [verwachtingen] over gedrag, terwijl zij [de verantwoordelijkheid] een intergraal bestanddeel is van het handelen van de organisatie en actief wordt toegepast in haar relaties; - transparantie: openheid over activiteiten en gevolgen en de bereidheid om daarover duidelijk, juist en volledig te communiceren; - maatschappelijk welzijn: gezondheid, welbevinden en welvaart van de maatschappij. 1 2 - Accountability: state of being accountable for decisions and actions by an organization to its governing bodies, legal authorities, and, more broadly, its other stakeholders; - ethical behaviour: behaviour that is in accordance with accepted principles of right or good conduct in the context of a particular situation, and consistent with international norms/expectations of behaviour; - international [expectations] [norms] of behaviour: [expectations] [norms] that are universally, or nearly universally recognized, and based on international norms and intergovernmental instruments that have been developed through a widely representative dialogue process that gives them legitimacy; - principle: fundamental belief that guides or influences decision-making or behaviour; - product: an article or substance that is offered for sale or is part of a service delivered by an organisation; - service: action of an organisation to meet a demand or need; - social responsibility: responsibility of an organisation for the impacts of its decisions and activities on society and the environment, through transparent and ethical behaviour that is consistent with sustainable development, including the welfare of society; takes into account the expectations of stakeholders; is in compliance with applicable law and consistent with international [norms] [expectations] of behaviour; and is integrated throughout the organisation and practiced in its relationships (NOTE Activities include products, services and processes; NOTE Relationships refer to an organisation s activities within its sphere of influence); - transparency: openness about actions and impacts, and willingness to communicate these in a clear, accurate and complete manner; - welfare of society: health, well-being and prosperity of society. Let op: de vertaling van de definities is van de redactie. Noot van de redactie. Hoe de officiële Nederlandse vertaling gaat luiden moet worden afgewacht. Het komt echter vreemd over dat een organisatie verantwoordelijk zou zijn tegenover haar [eigen] bestuursorganen. Eerder zou het omgekeerde het geval moeten zijn: de bestuursoganen zijn verantwoordelijk voor de besluiten en acties in naam van de organisatie. Binnen de werkgroepen wordt nog een discussie gevoerd over de uitleg en uitwerking van de toch wel cruciale begrippen rekenschap en verantwoordelijkheid.

Wat is `Rekenschap afleggen`? De norm wijdt een hoofdstuk aan de implementatie (zie verderop). Daarbij gaat het zoals gebruikelijk om het formaliseren van de eigen uitwerking van sociale verantwoordelijkheid. Om dat te kunnen, dient er uiteraard begrip te zijn voor wat dit inhoudt. Daarom wordt dit uitgewerkt: als concept en in waarden (principles). Accountability for the organisation s impact on society Deze norm beschrijft en definieert de belangrijke aspecten van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Hij geeft richtlijnen voor organisaties om hen te helpen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid te verbeteren. Deze paragraaf belicht de belangrijkste overwegingen van organisaties, als het gaat om het toepassen van maatschappelijke verantwoordelijkheid bij het uitoefenen van hun activiteiten. This standard describes and defines the significant aspects of social responsibility. It provides guidance to organisations on issues and practices that will assist in improving their social responsibility. This section identifies some important considerations for organisations to keep in mind when considering the application of social responsibility to their organisation s activities. Characteristics of social responsibility Three of the most important characteristics of social responsibility are: - accountability for the organisation s impact on society; - engagement with stakeholders; - contribution to sustainable development. Figuur 1: Eigenschappen van MVO Essentieel voor maatschappelijke verantwoordelijkheid is de bereidheid om de verantwoordelijkheid te nemen voor en verantwoording af te leggen over de invloed van het gedrag van de organisatie op de maatschappij en het milieu. Clauses 6 en 7 beschrijven op welke wijze een organisatie invloed uitoefent op de maatschappij en het milieu en de wijze waarop een organisatie daarmee dient om te gaan als onderdeel van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. The essential characteristic of social responsibility is the willingness of an organisation to take responsibility and be accountable for the impacts its activities create on society and the environment. Clauses 6 and 7 describe different types of impacts and the manner in which an organisation should address them as part of social responsibility. The role of stakeholders in social responsibility De omgang met degenen die met de organisatie te maken hebben, ligt aan de basis van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Organisaties moeten contact zoeken met de betrokkenen om hun belangen te kunnen bepalen en om uit te werken op welke wijze aan hun behoeften tegemoet kan worden gekomen. Clause 7 beschrijft hoe kan worden bepaald wie de betrokkenen zijn, op welke wijze met hen gecommuniceerd kan worden en hoe het contact tot stand kan worden gebracht. Clause 6 beschrijft de kernbegrippen van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Wat de maatschappij verwacht, komt terug in de verschillende aspecten van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Wat onder maatschappelijk verantwoord gedrag wordt verstaan, verschilt tussen landen en culturen. Toch moeten organisaties de algemeen aanvaarde aspecten van maatschappelijk verantwoord gedrag erkennen en aanvaarden. Deze aspecten en verwachtingen zijn neergelegd in de internationale verdragen en normen zoals de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens. Deze opvattingen komen terug in de lokale wetgeving. Respect voor de wet en het zich houden aan wettelijke verplichtingen zijn fundamentele onderdelen van maatschappelijk verantwoord gedrag. Betrokkenen (stakeholders) kunnen de organisatie helpen het belang van bepaalde onderwerpen te onderkennen. Maar (direct) betrok- The concept of social responsibility 7

8 kenen zijn geen substituut voor de samenleving als geheel bij het vaststellen van gedragsregels. Dit betekent dat een onderwerp onderdeel van maatschappelijk verantwoord gedrag kan zijn, ondanks het feit dat de direct betrokkenen dit onderwerp niet aan de orde stellen. Engagement with stakeholders is a central aspect of social responsibility. Organisations should engage with their stakeholders to identify the stakeholders interests and to assist in developing ways of responding to stakeholders needs. Guidance on identifying an organisation s stakeholders and on communicating and engaging with them is provided in Clause 7. Guidance on the core issues of social responsibility are provided in Clause 6. The elements of social responsibility reflect the expectations of society. Although the expectations of responsible behaviour will vary between countries and cultures, organisations should recognize and accept the universally applicable values. These expectations are reflected in international conventions and norms of behaviour established through authoritative intergovernmental instruments such as the Universal Declaration on Human Rights. They may be reflected in national and local laws. Respect for the rule of law and compliance with legally binding obligations are fundamental parts of social responsibility. Stakeholders can help an organisation identify the relevance of issues to the activities of the organisation. But stakeholders do not replace broader society in determining norms of behaviour, so a particular issue may be relevant to the social responsibility of an organisation even if not specifically identified by the stakeholders it consults. Contribution to sustainable development Een andere kern van maatschappelijke verantwoordelijkheid is rekening houden met duurzame ontwikkeling. In Clause 6 wordt beschreven op welke wijze een organisatie kan bijdragen aan duurzame ontwikkeling. Het is belangrijk om te onderkennen dat duurzame ontwikkeling iets anders is dan het voortbestaan of levensvatbaarheid van de organisatie zelf. Bij duurzame ontwikkeling gaat het er om op een zodanige manier aan de behoeften van de samenleving te voldoen, dat ook volgende generaties hun behoeften nog kunnen bevredigen. Het voortbestaan van een individuele organisatie kan al dan niet in overeenstemming zijn met duurzame ontwikkeling; dit hangt af van 3 de manier waarop de organisatie functioneert. Another of the central characteristics of social responsibility is the contribution of the organisation to sustainable development. Clause 6 describes ways in which an organisation should address a range of issues so as to make a contribution to sustainable development. It is important to note that sustainable development is a fundamentally different concept than the sustainability or ongoing viability of an individual organisation. Sustainable development refers to meeting society s needs in a manner that allows future generations to meet their needs. The sustainability of an individual organisation may or may not be compatible with sustainable development, depending on the way the organisation is conducted and managed. Governments and social responsibility ISO 26000 is van toepassing voor alle soorten organisatie, maar sommige overheidstaken vallen er niet onder. De norm is niet van toepassing op het democratisch gecontroleerde politieke proces van wetgeving. De taak van de overheid is ervoor te zorgen dat rechten worden gerespecteerd. 3 Alleen langs politieke weg kunnen overheidstaken en wettelijke regels worden vastgesteld. Echter, veel taken van door de overheid ingestelde organisaties vallen wel onder de werkingssfeer van de norm. De paragrafen over arbeidsomstandigheden, milieubescherming en dergelijke gelden ook voor dergelijke organisaties. Although ISO 26000 is applicable to all organisations, there are some roles of government that are not covered by this standard. The government of a country (the state) as a political institution and lawmaker, as directed by the country s citizens, is not addressed by this standard. The state has the role of ensuring that rights are respected. Only political decisions can determine what activities should be undertaken by government or are subject to legally binding regulation. Many of the activities of government organisations, created to act on behalf of the state, are however covered by this standard. Issues such as labour practices, environmental protection and other core issues described in Clause 6 are applicable to such organisations. Opmerkelijk. 1) In de inleiding wordt de norm - ook - niet van toepassing verklaard op rechtspraak (judicial). 2) Het lijkt een tegenstrijdigheid dat de norm eigenlijk ene uitwerking - voor de praktijk - is van mensenrechten en dan lijkt te stellen dat die niet gelden bij wetgeving. 3) Democratie (... as directed by the country s citizens) is kennelijk impliciet (en toch wordt de norm vertaald in het Arabisch!).

In haar benadering en uitvoering van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid dient een organisatie zich te laten leiden door haar bijdrage aan een duurzame ontwikkeling. Daarbij dienen onderstaande uitgangspunten in acht te worden genomen. Deze uitgangspunten zijn algemeen van aard en dienen consequent en samenhangend te worden toegepast bij het ontwikkelen van beleid en bij het uitvoeren van activiteiten. Een organisatie dient zijn best te doen deze uitgangspunten toe te passen. Als het nastreven van deze uitgangspunten maakt dat de organisatie in conflict komt met internationale normen of verwachtingen, kan de organisatie op rechtmatige wijze proberen om de regels in overeenstemming te brengen met deze internationale uitgangspunten. Het voor eigen voordeel gebruik maken van een situatie waarin normen en verwachtingen afwijken van internationaal geaccepteerde normen is niet in overeenstemming met sociale verantwoordelijkheid. De uitgangspunten zijn: - ethisch gedrag, - respect voor de wet, - navolgen van internationaal erkende gedragscodes, - respect voor en rekening houden met de belangen van belanghebbenden, - afleggen van rekenschap, - voorzorgsprincipe (precautionary principle), - respecteren van mensenrechten. In approaching and practising social responsibility, the overarching goal for an organisation is to maximise its contribution to sustainable development. In so doing, the following principles should be recognized and observed. These principles are generic in nature and should be applied consistently by an organisation throughout its policy- and decision-making and in its activities. An organisation should use its best endeavours to apply these principles. Where observance of any of the following principles would bring the organisation into conflict with international [expectations] [norms] of behaviour, the organisation may choose to take lawful action to influence laws and regulations to bring them into conformity with these international [expectations] [norms]. An organisation that seeks to take unfair advantage of such a situation, does not conform with social responsibility. integrity. From these ethics come a concern for others and the environment, and a commitment to address stakeholders interests. Principle of respect for the rule of law An organisation should respect the rule of law and comply with all applicable laws and regulations. This implies taking steps to be aware of applicable laws and regulations, and ensuring that these are communicated and observed within the organisation. Principle of respect for international [norms] [expectations] of behaviour An organisation should respect international [norms] [expectations] of behaviour. Principle of respect for and consideration of stakeholder interests An organisation should recognize and accept that a range of stakeholders may have interests in its activities. An organisation should respect and consider these interests. Principle of accountability An organisation should accept appropriate scrutiny and should recognize the duty to respond to this scrutiny. An organisation should disclose and justify to its stakeholders, in a clear, balanced and truthful manner and to a reasonable and sufficient degree, the policies, decisions and activities for which it is responsible, including the effects these have had or could have on society. Principle of the precautionary approach Organisations should support a precautionary approach to environmental challenges. Where Threats of serious or irreversible damage, lack of full scientific certainty should not be used as a postponing cost-effective measures to prevent environmental degradation. Principle of respect for human rights An organisation should respect the rights set out in the Universal Declaration of Human Rights. Core issues Principle of ethical behaviour An organisation s behaviour should be based on the ethics of honesty, equity, stewardship and De principes worden operationeel gemaakt volgens de volgende indeling. Principles of social responsibility 9

10 Consumer issues - Fair business, advertising and marketing practices; - Provision of true and adequate information; - Provision and development of safe and reliable products and services; - Mechanism for Product Recall; - Provision and development of environmentally and socially beneficial products and services; - After-supply service and support and dispute resolution and redress; - Data protection and privacy; - Access to essential products and services; - Education and awareness; - Sustainable Consumption. Environment Was ten tijde van het samenstellen van dit stuk nog niet verder uitgewerkt. Operating practices - Ethical and transparent practices; - Positive promotion of weaker stakeholders; - Promotion of fair competition; - Application of fair supply and after-supply practices; - Respect for property rights; - Countering corruption. Human rights - Civil & Political Rights; - Economical, Social and Cultural Rights; - Vulnerable groups; - Fundamental Labour Rights. Labour practices - Employment; - Rights at work; - Social Protection; - Social Dialogue; - Safety and health. Organisational governance Good governance is concerned with how an organisation establishes and maintains trust. Without trust, no model of governance will be sustainable. Trust is associated with good decision-making. Organisations should cultivate a decision-making environment that promotes: - Accountability. - Transparency and openness. - Adherence to all appropriate laws and internal rules. - Fairness, honesty and integrity. - Awareness of and considers for how the decisions of the organisation impact on others. - Respect for the interests of others. - Delivery of positive performance and correction of negative performance. - Efficiency and effectiveness. These are the qualities of good decision making that have been universally recognized as fundamental to achieving sustainable outcomes. They can be grouped into five attributes of good governance: - direction, - legitimacy, - fairness, - accountability and - performance. Social development - partnerships for development; - contribution to infrastructure; - citizenship awareness; - promotion of democracy; - promotion of good health; - promotion of culture and preservation of cultural heritage; - promotion of education; - eradication of extreme poverty and hunger. Implementation Zoals te doen gebruikelijk, begint de implementatie met het vastleggen van de bestaande situatie en werkwijze. The context assessment covers the following three elements: - Organisational profile, - Sustainability context, - Stakeholder context. Organisational Profile The organisation should first study, describe and evaluate it s current organisational profile from an economic, environmental and social perspective covering, but not limited to, the following areas: - Type of the organisation. - Guiding documents for the organisation, such as vision, mission, policies, principles, values, codes of conduct, among others. - Quantitative information: number of employees, net revenues, etc. - Geographic scope of operations and sales and organisation boundaries. - Position in the supply chain, both upstream and downstream (elements of the supply chain can be: Raw material suppliers, product suppliers, customers, waste handlers etc. - Organisational and operating structure. - Core products and services.

Sustainability context The organisation should assess the sustainability context in which it operates. Based on the identified principles and core issues (results Chapter 5 and 6) and the organisational profile. The sustainability assessment consists of: - Identifying legal requirements. - Selecting the social responsibility substantive principles that are applicable to the organisational profile. - Identifying which social responsibility principles are already being addressed, or partly addressed. - Selecting the core social responsibility Issues that are applicable to the organisation. - Identifying which core social responsibility Issues are already being addressed, or partly addressed. - Identifying (according to chosen methodology or methodology developed by the organisation itself): Status (what s in place), impact, risks, challenges and opportunities with regard to each applicable core social responsibility issue and in relation to: Core products and services. Core processes and activities, including supply chain. Additional dimensions might be: legal compliance, operational, brand and reputation, customer satisfaction, financial aspects, etc. Further factors that could be useful to consider are: likelihood and frequency of impact; potential causes; factors that could influence the above. The first impression of the organisation with regard to degree of control and/ or influence the organisation has towards the supply chain and other stakeholders. - Identifying any specific practices or programs within these areas. - Describing the essentials of the organisation s culture that might be relevant for the social responsibility work. - Defining organisation s aspirations for integrating social responsibility. When identifying and selecting any to the organisation specific social responsibility principles as well as core social responsibility issues that are applicable to the organisation, the reasoning for choosing to include and not to include could be made transparent and communicated to relevant stakeholders. Reasons should be described in terms of possible impacts, risks, challenges or opportunities. The results of the assessment of the sustainability context will be a summary list of social responsibility principles and core issues most relevant to the organisation versus the core products and services as well as processes and activities. When available a list of existing practices addressing social responsibility issues should be added. It might be helpful for the organisation to roughly prioritize the summary depending on the results. Stakeholder context A key approach within ISO 26000 is working with stakeholders. Therefore a stakeholder context assessment should be done. All organisations undertake some form of stakeholder engagement, even if at a basic level by communicating with customers, employees and suppliers. Stakeholder dialogue and engagement does not necessarily require development of a new communication system in the organisation, but can build on existing experiences, approaches and results. The organisation should describe its stakeholder context: 1. Identify key stakeholders and other relevant stakeholders in drawing a stakeholder map: - Who are the (key) stakeholders? - What is the relation with the (key) stakeholder? - What are the relations between the stakeholders? - Which stakeholders are in the supply chain? 2. Gather information that qualifies key stakeholders: - What expectations and demands does the (key) stakeholder have towards the organisation? - What strategy or action program does the stakeholder follow? - To which social responsibility issues can the (key) stakeholder offer contributions? - What social responsibility issues does any specific stakeholder impact on? 3. Update the sustainability context with respect to: - social responsibility issues not being addressed in the internal assessment. - Core processes and activities. - Internal and external guidelines and standards of importance to social responsibility management. 11

12 - Additional social responsibility opportunities, risks and challenges for/from core products, services, - processes and activities. - Changes in organisational profile De volgende stap is het vaststellen van de uitgangspunten, randvoorwaarden en doelen. Integrating social responsibility principles and issues into vision, mission, policies and strategies of the organisation: - Adoption of principles; - Integrating social responsibility into organisational vision, mission, policies and code of conduct; - Defining sphere of (control and) influence; - Developing objectives and strategy; - Methods, approaches and references (redactie: dit is nog niet uitgewerkt). Een sleutelbegrip in ISO 26000 is de stakeholder. De norm werkt door stakeholders, door enerzijds het effect van het handelen van de organisatie op de stakeholders te analyseren en te voorspellen, en door anderzijds te beoordelen welke invloed de stakeholders op de organisatie kunnen en zullen hebben. Een belangrijk onderdeel van de implementatie is dan ook het omgaan met de stakeholders. Working with Stakeholders - Stakeholder identification and selection; - Engaging with stakeholders; - Partnership and collaboration; - Integrating feedback from stakeholder engagement; - Methods, approaches and reference. Het operationeel maken tenslotte, is een vrij procedurele aangelegenheid. Integrating social responsibility into Organisation s Daily Practices - Defining organisational structure and allocating resources; - Building the organisation s capability and raising internal awareness; - Integrating social responsibility into relevant operations of the organisation; - Setting social responsibility targets and carrying out social responsibility actions; - Methods, approaches and reference (nog niet uitgewerkt).

Toen ik de vraag kreeg om een bijdrage te leveren aan dit themanummer tendeerde het gesprek al snel richting de vraag of je als kwaliteitsmanager wat moet met maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Graag wil ik dat ook als centrale vraag nemen voor deze bijdrage omdat ik daar verschillende jaren mee heb geworsteld. Eerst als technisch bedrijfskundige die als adviseur van Q-Consult zes jaar lang kwaliteitsprojecten heb begeleid bij diverse organisaties. Daarnaast ook als onderzoeker en docent bij de Universiteit Twente en sinds begin 2007 als hoofddocent bij Nyenrode Business Universiteit. In deze bijdrage wil ik graag op basis van deze ervaringen mijn beeld geven bij de relevantie van MVO voor professionals, die actief zijn op het gebied van kwaliteitsmanagement. Overwegend is dat een positief beeld, waarbij op sommige aspecten ook een zekere terughoudendheid past. Dit wordt hierna verder André Nijhof uitgewerkt. Een conceptuele beschouwing van MVO Maatschappelijk verantwoord ondernemen richt zich op de relaties tussen de organisatie en haar belanghebbenden zoals aandeelhouders, klanten, medewerkers, leveranciers en andere betrokkenen. De organisatie wordt daarbij opgevat als een samenwerkingsverband met een bredere maatschappelijke functie. De onderneming ontleent haar bestaansrecht haar legitimiteit aan de meerwaarde die ze levert aan de maatschappij en daarom dient de ondernemingsleiding te streven naar een evenwichtige afweging van de belangen van bestuur, werknemers, aandeelhouders en andere betrokkenen bij de organisatie. Met andere woorden: het bestuur dient ervoor te zorgen dat op een maatschappelijk verantwoorde wijze wordt ondernomen. Hiermee zijn we aanbeland bij het thema van deze bijdrage, maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Het is echter lastig een eenduidige definitie van MVO te geven, doordat achter verschillende opvattingen van MVO grote ideologische verschillen schuil gaan over bijvoorbeeld het karakter van de markteconomie, de bewegingsvrijheid van ondernemingen en de wenselijkheid dat bedrijven zich actief bemoeien met de inrichting van de openbare ruimte. De discussie over de verdeling van verantwoordelijkheden is een wezenlijk onderdeel van MVO: wie heeft welke verantwoordelijkheden ten opzichte van wie en hoe ver strekken die verantwoordelijkheden? Van organisaties wordt verwacht dat zij aangeven waar zij staan, waarvoor zij staan en hoe dit blijkt uit hun manier van opereren. Deze vraag kan echter niet op een eenduidige manier worden beantwoord, doordat het sterk afhangt van 4 de normatieve kaders die worden gehanteerd. Hierdoor is elke definitie van MVO ook meteen controversieel; voor een klein lokaal opererend bedrijf heeft het een andere betekenis dan voor een multinational. In algemene termen betekent maatschappelijk verantwoord ondernemen dat bedrijven bewust de ondernemingsactiviteiten richten op waardecreatie op langere termijn in drie dimensies: niet alleen in financieel-economische grootheden, zoals winstgevendheid en beurswaarde, maar ook in ecologische en sociale zin. Het gaat dan om kwesties zoals milieuvervuiling, fair trade, de sociale rol als werkgever, etc. Een meer specifieke definitie is gegeven door de World Business Council on Sustainable Development: the continuing commitment by business to behave ethically and contribute to economic development while improving the quality of life of the workforce and their families as well as the local community and society at large. Met deze definitie benadrukt de WBCSD dat MVO een continu proces behelst, dat morele verantwoordelijkheden centraal staan en dat die verantwoordelijkheden betrekking hebben op zowel de medewerkers, op de directe omgeving en de wereld in bredere zin. MVO vraagt dus om het vormgeven van verantwoordelijkheid op verschillende niveaus. Ook is er een duidelijke relatie tussen de kernactiviteiten van een bedrijf en MVO. MVO gaat dus verder dan filantropie geld schenken aan goede doelen de verantwoordelijkheden zijn gerelateerd aan de producten, de dienstverlening en de primaire processen van een onderneming.4 Tot slot benadrukt de Europese Commissie dat zij MVO ziet als het accepteren van SER (2000), De winst van waarden, Adviesrapport van de Sociaal Economische Raad, Den Haag Te downloaden op http://www.ser.nl/nl/publicaties/adviezen/2000-2007/2000/b19054.aspx André Nijhof (Nijenrode): Maatschappelijk verantwoord ondernemen in kwaliteitsland 13

14 vrijwillige verplichtingen, althans vrijwillig in de zin dat zij niet van overheidswege via regelgeving worden opgelegd. 5 MVO staat aldus voor de uitdaging een balans te vinden tussen diverse waarden en verantwoordelijkheden die, afhankelijk van de aard van de bedrijfsvoering en de verwachtingen van stakeholders, sterk variëren per organisatie. In plaats van een absoluut criterium past het bij deze benadering van MVO te meten aan de hand van de mate waarin een organisatie de strategische en operationele beslissingen breder, dieper, rijker en beter verdedigbaar te maken: breder, naarmate een organisatie meer waarden respecteert en naleeft waardoor met meer perspectieven en alternatieven rekening wordt gehouden; dieper, naarmate meer rekening wordt gehouden met het verleden en de gevolgen op de lange termijn; rijker, naarmate beslissingen zijn gebaseerd op meer argumenten; beter verdedigbaar, naarmate het handelen beter bestand is tegen kritiek doordat het is gebaseerd op goede, steekhoudende argumentatie. Ondanks dat maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) gebaseerd is op vrijwillige initiatieven, is het allerminst een vrijblijvende aangelegenheid. Zodra organisaties erkennen dat zij een bredere maatschappelijk verantwoordelijkheid dragen, brengt dit de verplichting met zich mee daar ook invulling aan te geven en deze aandacht ook te borgen in de eigen organisatie. Duurzaam organiseren van MVO betekent dan niet zozeer dat alle kwesties geregeld zijn; veel meer gaat het om het vermogen voorbereid te zijn op nieuwe kwesties zodat deze vroegtijdig worden gesignaleerd en adequaat worden opgepakt. Telkens opnieuw kunnen nieuwe kwesties naar voren komen die de vraag oproepen wie welke verantwoordelijkheden draagt. MVO kan daarom het beste worden opgevat als een cyclisch proces, waarin verschillende betrokkenen (stakeholders) hun opvattingen naar voren brengen over de verantwoordelijkheden van de organisatie. In eerste instantie kunnen bijvoorbeeld zaken in de directe omgeving van het bedrijf worden opgepakt, waarbij vervolgens ook kwesties verderop in de keten, mogelijk zelfs in internationaal verband, worden geagendeerd. Een groot aantal organisaties heeft in de afgelopen jaren met zeer uiteenlopende activiteiten de uitdaging opgepakt om in toenemende mate maat5 schappelijk verantwoord te gaan ondernemen. Dit blijkt echter keer op keer een kwetsbaar proces. MVO raakt de kern van de organisatie. Toch blijkt het lastig MVO meer te laten zijn dan een project. Wellicht reageert de organisatie op een goede manier op enkele dringende kwesties, het vermogen dit blijvend te doen en met betrekking tot de kernactiviteiten is vaak onderontwikkeld. Het gevaar dat MVO dan op de achtergrond verdwijnt zodra de maatschappelijke aandacht verslapt of een enkele enthousiasteling een andere positie binnen of buiten de organisatie vindt, is niet ondenkbeeldig. Om MVO duurzaam te organiseren, is het belangrijk de verschillende inspanningen te verankeren en te verbreden. Verankeren is een essentiële voorwaarde voor duurzaamheid. Verbreden gaat echter verder. Een manier om de aandacht voor een bepaald onderwerp te verankeren, is het in de staf te beleggen, bijvoorbeeld bij de afdeling Public Affairs. Daarmee krijgt dat onderwerp aandacht en voor zaken die de organisatie slechts zijdelings raken, kan dit wellicht volstaan. Echter, voor onderwerpen die de kern van de bedrijfsvoering raken, is een integrale benadering vereist, waarbij medewerkers in verschillende delen van de organisatie overtuigd raken van het belang en daar vervolgens ook in onderlinge samenhang naar handelen. In dat geval is de identiteit van de organisatie een onmisbare schakel in het adresseren van maatschappelijke verantwoordelijkheid. De identiteit geeft een gemeenschappelijke basis van waaruit medewerkers kunnen nagaan wat hun eigen rol en bijdrage is aan MVO. Door het verankeren van de verschillende inspanningen en activiteiten kan MVO duurzaam bestaan, door het verbreden is een grotere groep medewerkers betrokken en kunnen zij ook in onderlinge samenhang handelen. In de mate dat dit lukt, is MVO minder afhankelijk van de talenten en inspanningen van één individu of een kleine groep mensen. Toegevoegde waarde van kwaliteitsmanagers In de conceptuele beschouwing van MVO kwamen op verschillende plekken al parallellen naar voren met de ontwikkeling die kwaliteitsmanagement heeft doorgemaakt. Gelet op deze overeenkomsten ben ik er van overtuigd dat kwaliteitsmanagers een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan MVO. Sterker nog, in veel organisaties is MVO een inherent onderdeel van het werk goed uitvoeren geworden zodat een kwaliteitsmanager hier niet aan voorbij kan gaan. In het bijzonder doel ik dan op de volgende punten: EU (2001), Groenboek MVO, COM 366. Te downloaden op http://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/

Persoonlijke competenties voor MVO Welke competenties zijn nu voor medewerkers van belang indien zij werken binnen een organisatie die geleidelijk meer invulling wil geven aan MVO? Op basis van internationaal onderzoek kunnen zes competenties worden aangeduid die relevant zijn om invulling te geven aan MVO: 1. Zicht op maatschappelijke ontwikkelingen: begrijpen van de rol die maatschappelijke actoren vervullen zoals de overheid, bedrijven, vakbonden, niet-gouvernementele organisatie s en de stem van de burger. 2. Capaciteiten ontwikkelen: Het opbouwen van relaties met externe partijen en het creëren van strategische netwerken en allianties. 3. Vragen stellen bij business as usual: Open staan voor nieuwe ideeën, anderen uitdagen om andere manieren van denken te omarmen en kritisch te reflecteren op de huidige wijze van werken 4. Stakeholder relaties: Identificeren van stakeholders, opbouwen van relaties met interne en externe stakeholders en in dialoog verschillende verwachtingen op elkaar afstemmen. 5. Strategische visie: Ontwikkelen van een strategische visie over de toekomst van een bedrijf in relatie tot haar omgeving. 6. Rekening houden met diversiteit: Respecteren van diversiteit en het aanpassen van de eigen benadering aan verschillende situaties. Mogelijke rollen voor kwaliteitsmanagers Zoals uit het voorgaande blijkt, is er veel voor te zeggen om kwaliteitsmanagers ook een rol te laten vervullen bij het verankeren van MVO in organisaties. Welke rol past, is deels afhankelijk van de persoonskenmerken die een kwaliteitsmanager bezit (zie kader). Ook is het behulpzaam om verschillende rollen te onderscheiden. Allereerst is het bij de ontwikkeling van MVO van belang dat iemand de rol vervult om kritische vragen te stellen. Hiermee worden bijvoorbeeld investeringsbeslissingen en keuzes over het al dan niet verder doorzetten van bepaalde productontwikkelingen vanuit een breder kader in ogenschouw genomen. Deze rol kan worden aangeduid met de gespreksleider. Vaak zijn het directieleden die deze rol vervullen, maar als het past bij de cultuur van de organisatie, kan dit ook een aantrekkelijke rol zijn voor kwaliteitsmanagers. 1. Wanneer lever je kwaliteit? Het is lastig om deze vraag in algemene zin te beantwoorden omdat ons begrip van kwaliteit verschuift. In het verleden ging het daarbij onder meer over de verschuiving van kwaliteit als het voldoen aan specificaties naar fitness for use. In het huidige tijdgewricht kan met recht de vraag worden gesteld of je nog kwaliteit kunt leveren indien de maatschappelijke vraagstukken, die gepaard gaan met het product en het productieproces, buiten beschouwing worden gelaten. Bijvoorbeeld vraagstukken met betrekking tot een rechtvaardige verdeling van inkomsten en de arbeidsomstandigheden in de locaties waar ingekochte onderdelen zijn geproduceerd. Of vraagstukken met betrekking tot de belasting van het milieu en uitputting van de aarde. Langs de lijn van een verbrede opvatting van kwaliteit komen maatschappelijke vraagstukken, die bij MVO horen, vanzelf op de agenda van kwaliteitsmanagers te staan. 2. De instrumenten die nodig zijn om MVO te verankeren in de bedrijfsvoering overlappen voor een belangrijk deel met de instrumenten die al gebruikt worden in het kader van kwaliteitsmanagement. Ook bij MVO spreekt men onder meer over audits, leveranciersbeoordelingen en procesbeheersing. Alleen worden deze instrumenten verder ontwikkeld om een bredere verantwoordelijkheid te kunnen omvatten. Bijvoorbeeld richting social audits bij toeleveranciers of het opnemen van duurzaamheidscriteria bij de inkoop van materialen. 3. Kwaliteitsmanagers dienen evenwichtskunstenaars te zijn door vanuit een staffunctie de lijn te betrekken, te motiveren en te controleren zonder de lijnverantwoordelijkheid over te nemen. Deze spanning is ook prominent aanwezig bij het verankeren van MVO in organisaties. Te vaak wordt er vanuit gegaan daar hoef ik niet over na te denken want daar hebben we toch een MVO-manager voor, waarmee het op voorhand al tot mislukken gedoemd is. De ervaring die kwaliteitsmanagers hebben opgebouwd met het betrekken van de lijn, is goud waard bij het verankeren van MVO in organisaties. 15

16 Naast de rol van gespreksleider is ook een toenemende aandacht voor een rol, die ik zou willen aanduiden met de overtuiger. Het gaat daarbij vooral om het aandragen van inhoudelijk argumenten op de vraag naar waarom zouden wij als bedrijf bepaalde maatschappelijke verantwoordelijkheden erkennen? of in populaire termen wat is de business case voor MVO? In de praktijk zijn het vooral consultants en journalisten die deze rol vervullen. Echter ook kwaliteitsmanagers kunnen een belangrijke bijdrage leveren door intern informatie te verzamelen over de maatschappelijke effecten van de bedrijfsvoering en de risico s te analyseren die gepaard gaan met een bepaalde maatschappelijke opstelling. Mede doordat leidinggevenden van bedrijven steeds meer overtuigd raken van het belang om maatschappelijk verantwoord ondernemen te integreren in de bedrijfsvoering, ontstaat een behoefte aan ondersteuning bij het doorvoeren van veranderingen. Personen die zich op deze rol richten, kunnen worden aangeduid met de veranderaar. Waar de overtuiger zich vooral concentreert op waarom-vragen, richt de veranderaar zich veel meer op hoe-vragen. Hoe kun je een strategische dialoog organiseren met stakeholders over de betekenis van MVO? Hoe past MVO in een lange-termijn-strategie van een bedrijf? Op welke wijze kan deze strategie worden geïntegreerd in de gehele bedrijfsvoering? Hoe kunnen medewerkers en andere stakeholders worden betrokken bij de ontwikkeling van MVO? Kwaliteitsmanagers met een bedrijfskundige achtergrond zijn doorgaans goed gekwalificeerd om deze rol te vervullen. Dit brengt ons bij een vierde rol die van belang is in het kader van MVO, een rol die we kunnen aanduiden met de aanjager. Het gaat om voorlopers die stelling durven nemen en daarmee hun betrokkenheid tonen. Personen die aangeven Het kan toch niet zo zijn dat en daar vervolgens ook consequent naar handelen. Vraag is wel wie tegenwoordig deze rol vervult, want het heeft er alle schijn van dat deze rol binnen organisaties steeds meer naar de achtergrond verdwijnt. Echter, is dit niet bij uitstek een rol die ook door kwaliteitsmanagers kan worden vervuld? Of is van hen een neutrale positie vereist waar geen ruimte is voor persoonlijke overtuigingen en normatieve stellingnames? De rollen van de overtuiger en de aanjager zijn beide gericht op het innemen van een standpunt ten aanzien van maatschappelijke ontwikkelingen. Het grote verschil is dat de overtuiger zich op neutrale argumenten baseert om aan te geven waarom het van belang is om bepaalde maatschappelijke verantwoordelijkheden te erkennen. De aanjager neemt als persoon stelling en laat daarmee zien wat hij of zij zelf belangrijk vindt. Ook is er een verschil in de mate van reflectie op de opvattingen, die ten grondslag liggen aan de keuzes die worden gemaakt. Voor de gespreksleider en aanjager is dat cruciaal, terwijl de overtuiger en veranderaar veel meer een integrale benadering voorop stellen waarbij reflectie minder prominent naar voren komt. Deze typering is in figuur 2 weergegeven. hoog De verandermanager laag De overtuiger De aanjager Mate van persoonlijke betrokken-heid laag De gespreksleider hoog Mate van reflectie op praktijken en bijbehorende moraal Figuur 2: Typeringen van rollen Welke rollen passen bij kwaliteitsmanagers die werken in een organisatie waar op zijn minst enige nieuwsgierigheid is ontstaan over de betekenis van MVO voor het eigen bedrijf? Een vraag die het beste kan worden beantwoord in het licht van de bedrijfscultuur en gegroeide verhoudingen tussen directieleden en kwaliteitsmanagers. Bovendien stelt elk van deze rollen verschillende eisen aan de betrokkenen. Eisen die in de praktijk lang niet altijd kunnen worden ingevuld door individuen. Daarom is het een goede zaak dat er netwerken zijn - zoals de Kwaliteitskring Twente waarin personen elkaar ontmoeten en contacten ontstaan om elkaar te ondersteunen bij de uitdagingen waar we voor staan. Referenties Delen van dit artikel zijn gebaseerd op eerdere publicaties van Andre Nijhof. In het bijzonder: Nijhof, A., E. Karssing, R. Wirtz, T. De Bruijn (2008), En nu doorpakken; Gedragsverandering in de Nederlandse bouwsector, Van Gorcum Nijhof, A.; Wesselink, R. (2006), MVO en competentiemanagement, In: Basisboek Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, red: L. Moratis en M. van der Veen, Van Gorcum, 323345 Nijhof, A. (2005), Op weg naar open zee, In: Wil de ethisch expert opstaan? Eds: Langenberg, S.; Silljé, A., Garant, 56-60

De redacteuren Wouter van der Zee, Egon Schreven en Erwin Frick van de KKT bezochten Essent, een bedrijf met een duidelijke visie op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Marga Edens (Manager MVO) en Eduard Wijnoldij Daniëls (projectmanager MVO) vertellen hoe Essent vorm geeft aan het begrip MVO. 1 Wat is volgens u MVO? Vaak wordt MVO als iets gezien wat los staat van de gewone bedrijfsvoering, legt Eduard Wijnoldij Daniëls uit. Maar dat is niet terecht. MVO is verweven met de reguliere bedrijfsvoering, het is een onderdeel van het gewone ondernemen. Feitelijk doet ieder bedrijf in meer of mindere mate aan MVO, je kunt nooit niet iets aan MVO Eduard Wijnoldij Daniëls doen. Het gaat verder dan alleen het aanbieden van producten en diensten. Het is een balans zoeken tussen de afwegingen van de onderneming en de stakeholders. Het betekent dat je verantwoording aan de maatschappij aflegt over meer dan alleen economische waarden. Je wordt door de maatschappij aangesproken op hoe je produceert en wat je produceert. Je legt daarom uit hoe je tot bepaalde keuzes komt. Dat zegt wat over hoe je in de maatschappij staat. 2 Hoe verliep de invoering van MVO bij Essent? In feite is MVO niets nieuws, zo stelt Marga Edens. Elk gezond geleid bedrijf, Essent niet uitgezonderd, houdt in haar beleid en de uitvoering daarvan rekening met maatschappelijke kwesties. In 2005 startte het energiebedrijf met het formuleren van MVO-beleid. Een kleine afdeling bracht alle bestaande activiteiten samen onder de paraplu MVO. We deden al ontzettend veel, maar de business units van Essent traden niet op een gecombineerde manier naar buiten, legt Wijnoldij Daniëls uit. Het daaropvolgende jaar werd een balans gezocht én gevonden tussen de elementen people, planet en profit. Essent voegde er power aan toe, symbolisch voor de energie die het bedrijf stopt in MVO. En energie is ons spel, voegt Wijnoldij Daniëls eraan toe. Over 2006 brachten we het eerste MVO-Verslag uit, waarin we Essent op een transparante wijze aan de maatschappij voorstelden. Dat werd gewaardeerd, blijkens de top 10-klassering in een benchmark van het ministerie van Economische Zaken. In deze benchmark werd de verslaglegging over duurzame bedrijfsvoering van 150 Nederlandse bedrijven beoordeeld op transparantie. Het uitbrengen van het MVO-Verslag 2006 gaf daarnaast een belangrijk signaal af aan de medewerkers. Er werd in dat jaar veel gecommumarga Edens niceerd over wat MVO precies is. We hebben een heleboel gedaan om het begrip MVO te laten landen bij de medewerkers, vertelt Edens. Daartoe is een netwerk van 70 ambassadeurs gevormd, die als eerste aanspreekpunt fungeren voor de directe omgeving. We hebben onder andere Pieterpadwandelingen met MVOthema s georganiseerd en MVO-lunches. Allerlei activiteiten om in gesprek te treden met de medewerkers. MVO is namelijk ook bewustwording. Dat iemand zich bijvoorbeeld afvraagt of het nodig is in de auto te stappen voor een bespreking, of dat het overleg ook via videoconferencing kan. Essent gaat ervan uit dat door kennisoverdracht en de discussie met medewerkers dit effect zal hebben op het bewustzijn van iedereen binnen de organisatie. Het MVO-Verslag 2007 borduurt hierop voort. In dit verslag gaat Essent de dialoog aan met medewerkers en stakeholders over dilemma s waar Essent in 2007 voor stond. Dat illustreert nogmaals dat MVO een onderdeel is van de reguliere bedrijfsvoering, aldus Wijnoldij-Daniëls. Bij elk investeringsbesluit is MVO een afweging. Hou je daar geen rekening mee, dan heb je kans dat aandeelhouders niet akkoord gaan, dat investeerders niet met je in zee willen of dat overheden je geen vergunning verstrekken. In sommige gevallen moet je - om dat te voorkomen - wat meer investeren. 3 Wat zijn de verschillen of overeenkomsten tussen MVO en kwaliteitsmanagement? Volgens Edens zijn er vooral belangrijke overeenkomsten te vinden. Het begrip kwaliteit bestond voordat er kwaliteitsmanagement was. Dat laatste betekent vooral dat kwaliteit inzichtelijk wordt gemaakt. Hetzelfde geldt eigenlijk ook voor MVO. Marga Edens en Eduard Wijnoldij Daniëls (Essent): Groene stroom voorbeeld van MVO 17

18 Het hebben van een MVO-beleid maakt Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen inzichtelijk, waardoor je er ook doelstellingen aan kunt hangen en je er verantwoording over af kunt leggen. Zowel MVO-beleid als kwaliteitsmanagement is een sturingsinstrument. Beide systemen zijn ervoor om de organisatie te sturen en te laten opereren zodat de continuïteit kan worden gewaarborgd. 4 Hoe zijn de MVO-taken verdeeld binnen Essent? Inspireren, enthousiasmeren en motiveren van de medewerkers is een taak van de MVO-afdeling. Deze afdeling voert de regie, legt Edens uit. Implementatie en uitvoering zijn in beginsel taken voor de verschillende business units. De daaraan ten grondslag liggende doelstellingen op hoofdlijnen zijn voor alle business units dezelfde. De onderneming maakt zelf het MVO-beleid; dit gebeurt niet door de MVO-afdeling. De centrale MVO-afdeling coördineert, faciliteert en bewaakt de acties. Daaromheen zit als een schil de MVOadviesraad, die de Raad van Bestuur adviseert bij MVO-vraagstukken. De MVO-ambassadeurs zijn de ogen en oren van het bedrijf. Zij dragen het gedachtegoed uit in de organisatie. 5 Hoe is het MVO-beleid uitgerold in de organisatie? Een passage uit de MVO-beleidsverklaring toont aan dat Essent al jaren aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen doet: Maatschappelijk verantwoord ondernemen is voor ons een vanzelfsprekend onderdeel van onze bedrijfsvoering. Eén van de eerste voorbeelden uit onze praktijk is de introductie van het product Groene Stroom, intussen ruim tien jaar geleden. Als toonaangevende producent en leverancier van duurzame energie in Nederland dragen wij zo in belangrijke mate bij aan het beperken van de CO2-uitstoot die het gevolg is van de productie van elektriciteit. Als bedrijf worden we aangesproken op onze productverantwoordelijkheid, gaat Edens in op de belangrijke rol die Essent vervult in de maatschappij. We zijn de grootste producent van groene stroom. Een deel daarvan wordt opgewekt met schone biomassa. We hebben daarbij een ketenverantwoordelijkheid; het moet duurzaam zijn vanaf de bron. Essent heeft daarom de Green Gold Standard opgesteld. Deze standaard is bedoeld om in de hele keten van toelevering van biomassa tot duurzaamheid te komen. Belangrijk zijn daarin bijvoorbeeld de arbeidsomstandigheden van de medewerkers die palmolie winnen. Een coalitie met andere bedrijven, overheid en andere gebruikers van biomassa moet deze standaard verder aanzien en belang geven. De rol van bedrijfsvoerder is een van de vier rollen die Essent vervult in de maatschappij. De onderneming moet als bedrijfsvoerder, marktspeler, bedrijfsburger en werkgever afwegingen maken tussen de invloed van de bedrijfsvoering op people, planet, profit en power. Er is wel eens een spanningsveld tussen planet en profit, aldus Wijnoldij Daniëls. Daarover treden we steeds in dialoog met onze omgeving. Dat zie je terug in het jaarverslag van 2007, waarin we in gesprek gaan met stakeholders. Zij spreken ons aan op ons gedrag. Dit jaar worden de medewerkers nog meer betrokken bij MVO-beleid en willen we vaker met hen in gesprek. We stellen ze de vraag of de dilemma s waar Essent in 2007 voor stond, ook hun dilemma s waren. 6 Wat is de relatie met de overheid in het kader van MVO? De overheid wordt als belangrijkste partner van Essent gezien. Door de overheid als partner te behandelen, is het voor Essent mogelijk om MVOvraagstukken op te lossen. De steeds veranderende regelgeving vraagt echter wel een grote mate van flexibiliteit van de organisatie. Essent is daarom voortdurend in dialoog met de overheid over de financiële en technische aspecten van emissievraagstukken. Edens: De gemeente en provincie dragen meerdere petten; ze zijn namelijk niet alleen beleidsmaker, subsidieverstrekker of vergunningverlener en marktmeester, maar ook aandeelhouder van Essent. Het blijkt dat deze rollen soms moeilijk te scheiden zijn omdat er wel eens tegengestelde belangen spelen. Een willekeurig voorbeeld: een kolencentrale bouwen kan financieel aantrekkelijk zijn voor een overheid als aandeelhouder, maar kan botsen met de overheid als vergunningverlener. 7 Hoe vindt - externe - controle plaats op de MVO-activiteiten? Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen ís externe controle in de meest abstracte zin van het woord, is Wijnoldij Daniëls van mening. Je maakt je bedrijfsvoering transparant en geeft daar uitleg over. Dat doe je continu. Eens per jaar vat je dat samen in het MVO-Verslag, volgens richtlijnen van de Global Reporting Initiative (GRI). GRI geeft richtlijnen voor verslaglegging over MVO-prestaties van bedrijven en is wereldwijd als standaard erkend. Een externe accountant controleert het MVO Verslag, gaat Wijnoldij Daniëls verder, zodat duidelijk is dat de gegevens in het verslag kloppen. Essent ambieert als duurzame onderneming een top 5-positie in Europa. Als het gaat om een