ONDERZOEK NAAR EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN RUST- EN VERZORGINGSTEHUIS DE KLEINE KASTEELTJES

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008 2009 ONDERZOEK NAAR EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN RUST- EN VERZORGINGSTEHUIS DE KLEINE KASTEELTJES Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie: Management van overheidsorganisaties DIETER DE PEUTER ONDER LEIDING VAN PROF. DR. ALEX VANDERSTRAETEN

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008 2009 ONDERZOEK NAAR EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT IN RUST- EN VERZORGINGSTEHUIS DE KLEINE KASTEELTJES Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie: Management van overheidsorganisaties DIETER DE PEUTER ONDER LEIDING VAN PROF. DR. ALEX VANDERSTRAETEN

Vertrouwelijkheidsclausule PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Dieter De Peuter I

Voorwoord Onze samenleving vergrijst. Binnen enkele jaren zal het aantal zorgbehoevende ouderen in onze samenleving aanzienlijk toenemen. De ouderenzorg zal daardoor een steeds belangrijkere plaats innemen binnen onze economie en onze maatschappij in zijn geheel. Extra voorzieningen met bijhorend personeel zullen noodzakelijk zijn, dat terwijl de beschikbare financiële ruimte om dit alles te financieren niet mee zal stijgen. Binnen de ouderenzorg, maar ook in andere sectoren binnen de publieke en sociale sector ontstaat er daardoor een steeds groter wordende behoefte aan meer efficiëntie. Dit onderzoek wil een steentje bijdragen aan deze strijd naar een hogere efficiëntie én een steeds gewaarborgde, respectvolle, benadering van onze ouderen van vandaag en van morgen. Want ja, ook wij worden ooit oud... Op mijn weg naar het vervolmaken van dat kleine steentje heb ik de hulp gekregen van een aantal mensen. Het lijkt me dan ook niet ongepast deze mensen hier te bedanken voor hun bijdrage. Ten eerste wil ik mijn ouders bedanken voor de geboden kansen en hun vertouwen in mijn competenties om mijn schoolse carrière te vervolmaken. Ten tweede wil ik mijn promotor Prof. Dr. Alex Vanderstraeten bedanken voor de vrijheid die hij me gaf bij het maken van deze masterproef en de begeleiding die hij mij bood. Ten slotte wil ik mijn broer, zus, familie en vrienden bedanken voor de interesse die ze toonden in mijn doen en laten tijdens mijn tijd als student. Een nieuwe paragraaf beginnen lijkt me wel het minste dat ik kan doen om de medewerkers en de directie van De Kleine Kasteeltjes te bedanken voor de medewerking die ze mij verleenden bij het uitvoeren van mijn onderzoek. Aan jullie allemaal, Oprecht bedankt, Dieter De Peuter II

Abstract In dit werkstuk onderzoeken we het gebruik van een Employee Performance Management Systeem binnen het rust en verzorgingstehuis De Kleine Kasteeltjes. Aan de hand van een theoretisch kader proberen we eerst te schetsen wat Performance Management precies inhoudt. We gaan na wat de essentiële ingrediënten zijn van een geslaagd performantiemanagementsysteem volgens de literatuur. De belangrijkste zaken zijn motivatie, autonomisering, betrokkenheid,en het empowerment van de medewerkers, met voldoende oog voor de individuele doelstellingen op maat gemaakt van de organisatiestrategie. We bespreken eerst de wetgeving en interne documenten met betrekking tot EPM in De Kleine Kasteeltjes. Daarna onderzoeken we de intenties van De Kleine Kasteeltjes op vlak van EPM, we interviewen hiervoor twee beleidsmedewerkers namelijk de HR manager en de kwaliteitscoördinator. Het EPM zit niet vervat in een volwaardig Employee Performance Management Systeem omdat individuele doelstellingen voor de meeste medewerkers niet worden bepaald. Ook al is het geen volwaardig systeem, de intenties zijn goed en men streeft naar een samenhangende performantiecyclus. Daarnaast wil dit onderzoek eveneens in kaart brengen op welke manier het EPM toegepast wordt door de verschillende direct leidinggevenden. We opteren voor een kwalitatief onderzoek waarbij negen leidinggevenden ondervraagd werden. Als belangrijkste resultaat kunnen we vaststellen dat de leidinggevenden positief zijn over de EPM praktijken die gebruikt worden, maar dat er nog onduidelijkheid is over het gebruik van functioneringsgesprekken en dat individuele doelstellingen meestal niet gebruikt worden. III

Inhoudsopgave Vertrouwelijkheidsclausule... I Voorwoord... II Abstract... III Inhoudsopgave... IV Gebruikte afkortingen... VI Lijst van de figuren... VII Inleiding... 1 DEEL 1: THEORETISCH KADER... 3 1. New public management en HRM... 3 2. De ouderenzorg... 3 3. Performance Management... 4 3.1. Definiëring... 4 3.2. Performance Management als een geïntegreerd systeem... 5 3.2.1. Performantiemanagement op Organisatie en individueel niveau... 5 3.2.2. Organisatie en individu, hand in hand... 5 3.2.3. Horizontale integratie... 7 3.3. Een verhaal van mensen... 7 3.3.1. Motiveren van werknemers... 7 3.3.2. Autonomisering van de medewerker... 8 3.3.3. Betrokkenheid en participatie... 9 3.3.4. Goalsetting theory... 9 3.3.5. Interne communicatie... 10 3.3.6. De rol van de direct leidinggevende... 11 3.4. Conclusie... 11 4. De performantiecyclus... 12 4.1. EPM als cyclisch proces... 12 4.2. De verschillende stappen... 13 5. Moeilijkheden in sectoren binnen de gezondheidszorg... 15 6. De Kleine Kasteeltjes... 17 6.1. Historiek... 17 6.2. De Werking... 17 6.3. De Woonvormen... 18 DEEL 2: METHODOLOGIE... 19 1. Methodologische achtergrond... 19 1.1. Onderzoekspopulatie... 19 1.2. Onderzoeksopzet... 19 IV

1.3. Materiaalverzameling... 20 2. Betrouwbaarheid en validiteit... 20 DEEL 3: RESULTATEN... 22 1. Eerste onderzoeksvraag... 22 1.1 Documentenonderzoek... 22 1.1.1. Wetgeving... 22 1.1.2. Interne documenten met betrekking tot EPM... 22 1.1.3. Intenties in navolging van de wetgeving... 23 1.2 Gehanteerde praktijken van Employee Performance Management... 23 1.3 De motivering van het EPM systeem in DKK... 25 1.4 Blik op de toekomst... 28 1.5 Conclusie... 28 2. Tweede onderzoeksvraag... 30 2.1. Algemeen... 30 2.2. Onderdelen van het systeem... 33 2.2.1. De functieomschrijving... 33 2.2.2 Individuele doelstellingen... 33 2.2.3 Opvolging... 36 2.2.4 Evaluatie... 38 2.3. Betrokkenheid... 39 2.4. Beantwoordt de praktijk aan de intenties van DKK?... 41 2.5. Theorie, intenties en de praktijk... 41 3. Derde onderzoeksvraag... 44 3.1 Belangrijke competenties in DKK... 44 3.2 Aanwezige praktijken in DKK... 45 3.3 Succes van EPM in DKK... 45 3.4 Algemene beoordeling van het EPM in DKK... 46 4. Conclusie... 48 DEEL 4: Algemene conclusie... 49 1. Literatuur... 49 2. Bespreking onderzoeksvragen... 50 2.1 De intenties van DKK... 51 2.2 Toepassing van het EPM in de praktijk... 51 2.3 De toegevoegde waarde van het EPM... 53 3. Beperkingen van het onderzoek... 54 4. Eindconclusie en aanbevelingen... 54 BIBLIOGRAFIE... VIII BIJLAGEN... XI V

Gebruikte afkortingen Employee Performance Management: EPM Employee Performance Management Systeem: EPMS Human Resource Management: HRM Human Resource: HR Individual Performance Management: IPM De Kleine Kasteeltjes: DKK New Public Management: NPM Persoonlijk ontwikkelingsplan: POP VI

Lijst van de figuren Figuur 1: Organizational & Employee Performance Management Cycle... p. 6 Figuur 2: Performantiecyclus... p. 12 VII

Inleiding De laatste decennia komt de nadruk in non-profit en publieke organisaties steeds meer te liggen op het streven naar performantie en worden management tools uit de private sector overgenomen (Hood, 1991). Ook HRM wordt professioneler aangepakt en er is meer aandacht voor kwalitatieve dienstverlening (Christiaens & Vanhee, 2007). Het motiveren van werknemers door hen meer te betrekken bij de organisatie en meer autonomie te geven in het realiseren van bepaalde doelen is een ontwikkeling die zich doorzet in het management van medewerkers en organisaties. De evaluatie van de medewerker wordt steeds minder als afzonderlijke HR praktijk gezien. Steeds meer organisaties opteren voor een integrale benadering van de medewerker aan de hand van een Employee Performance Management Systeem. Employee Performance Management kan beschouwd worden als een HRM toepassing die deel uit maakt van een High Performance systeem. Dit laatste wordt in de HR literatuur bekeken als een succesvol systeem (Vanderstraeten 2009, p 1-2). Dit onderzoek situeert zich binnen de ouderenzorg. Uit onderzoek van Stone blijkt dat high performance modellen uit de industriële sectoren niet volstaan binnen de gezondheidszorg en gerelateerde sociale dienstverleningen (Stone, 1999 in Eaton, 2000, p 27). In het licht van deze vaststellingen en de vergrijzing, met de nood aan bijkomende voorzieningen, in het achterhoofd wil dit onderzoek nagaan in hoeverre men in een rust en verzorgingstehuis gebruik maakt van een EPMS. De organisatie die we onder de loep nemen is De Kleine Kasteeltjes. We onderzoeken in welke mate men in deze organisatie gebruik maakt van Employee Performance Management en welke de mogelijkheden en beperkingen er zijn met betrekking tot EPM. We bekijken ook in hoeverre het EPM in DKK aan de wetenschappelijke vereisten voldoet. Deze masterproef is opgedeeld in vier delen. In het eerste deel schetsen we het theoretisch kader waarop we het onderzoek stoelen. We starten met het NPM, lichten daarna kort de ouderensector toe waarna we overgaan naar de theorie rond het Performance Management. We bespreken er de belangrijkste concepten met betrekking tot het EPM. Vervolgens komen we tot de performantiecyclus met de verschillende fasen die een EPMS volgens de wetenschappelijke literatuur dient te bevatten. Daarna worden een aantal problemen besproken binnen de gezondheidszorg die het gebruik van een EPMS kunnen belemmeren. Als laatste onderdeel van dit eerste deel lichten we de historiek en de werking van De Kleine Kasteeltjes kort toe. 1

In het tweede deel wordt de gevolgde methodologie besproken en komen de drie onderzoeksvragen aan bod. De eerste onderzoeksvraag luidt: Wat zijn de intenties van De Kleine Kasteeltjes met betrekking tot het EPM? Aan de hand van een documentenstudie en interviews met de HR manager en de kwaliteitscoördinator proberen we deze vraag te beantwoorden. In de tweede onderzoeksvraag stellen we ons de vraag in welke mate het EPM in de praktijk toegepast wordt door de direct leidinggevenden en in welke mate dit beantwoordt aan de intenties van de organisatie en de theorie over EPM. Om deze vraag te beantwoorden nemen we interviews af bij de leidinggevenden van DKK. De laatste onderzoeksvraag luidt: wat is de toegevoegde waarde van het EPM voor DKK volgens de beleidsmedewerkers en de direct leidinggevenden? We maken een vergelijking van de meningen van de HR manager en de kwaliteitscoördinator en de leidinggevenden. In het derde deel beantwoorden we de verschillende onderzoeksvragen. In het vierde en laatste deel maken we een algemene conclusie en formuleren we enkele aanbevelingen voor DKK. 2

DEEL 1: THEORETISCH KADER 1. New public management en HRM De laatste decennia hebben de non-profit en publieke sector te maken met een reeks hervormingen waarbij er meer aandacht komt voor een verhoogde responsabilisering, een streven naar performantie en het overnemen van management tools uit het bedrijfsleven, kortom het New Public Management (Hood, 1991). Een van de gevolgen is dat er meer aandacht is voor een kwalitatieve dienstverlening en een professionele aanpak van Human Resource Management (Christiaens & Vanhee, 2007). If auto plants represent the typical industrial workplace of the twentieth century, nursing homes could be the quintessential social service sector workplace of the twenty-first century. (Eaton, 2000, p. 3). De ouderzorgsector is een goed voorbeeld voor de non-profitsector van de 21 ste eeuw. In dit onderzoek belichten we een organisatie die in deze sector actief is. 2. De ouderenzorg Onze samenleving vergrijst. Uit cijfers blijkt een groeiende en gevaarlijke tendens: het aantal rusthuisbedden en serviceflats kan de trend van de vergrijzing niet langer volgen. "De naakte cijfers zijn bedrieglijk. Zo zijn er in bijna 20 jaar tijd 15.000 rusthuisbedden bijgekomen, tot een goede 63.000 nu voor Vlaanderen en Brussel samen. Dat lijkt veel, maar de vergrijzing gaat een stuk sneller. We gaan naar een maatschappij waarin de 60-plussers straks een derde en de 65-plussers ruim een vierde van de bevolking uitmaken. We verwachten tegen 2050 een verdriedubbeling van het aantal 80- plussers, in absolute cijfers gaat dat van een goede 375.000 naar ruim 1.100.000 mensen." (Spa, Christel Geerts, 16 april 2007). Door de vergrijzing zal het aantal rusthuisbedden en serviceflats sterk moeten toenemen. Nieuwe voorzieningen dringen zich op en ook nieuw personeel zal aangetrokken moeten worden om de grotere groep zorgbehoevende ouderen te verzorgen. Uit een onderzoek van Luc Goutry blijkt dat het personeelstekort in de rusthuizen nu al alarmerend is. Door het tekort aan personeel ligt de werkdruk hoog en is de job onaantrekkelijk voor sollicitanten. Naast de werkdruk klaagt men over onregelmatige uren en een verloning die niet in verhouding is met de flexibiliteit die men aan de dag moet stellen in de sector (Goutry, 2007). Susan Eaton (2000) stelt dat er doorheen de literatuur over de Amerikaanse rusthuissector twee grote problemen aangetoond worden. Enerzijds krijgen veel patiënten zorg van lage kwaliteit, anderzijds 3

hebben veel frontline medewerkers in de sector een job en werkomgeving van lage kwaliteit. Eaton toont met haar onderzoek aan dat de twee problemen verbonden zijn met elkaar. Ook stelt ze dat een gebundelde aanpak van HR praktijken in combinatie met een innovatieve management filosofie een oplossing kunnen bieden voor deze problemen en daarmee garant staan voor de beste resultaten. In haar onderzoek constateert ze onder andere een positief verband tussen empowerment van personeel en de kwaliteit van de zorg (Eaton, 2000, p. 27-28). We besluiten hieruit dat HRM en performance management in het bijzonder extra aandacht verdienen in de ouderenzorg. Des te meer omdat high performance modellen uit de industriële sectoren niet volstaan binnen de gezondheidszorg en gerelateerde sociale dienstverleningen (Stone, 1999 in Eaton, 2000, p. 27). Verder in dit theoretische luik bespreken we een aantal problemen die zich vaak stellen in organisaties binnen de gezondheidszorg die het gebruik van een EPM systeem kunnen belemmeren. In wat nu volgt bespreken we de theorie over het Performance Management. 3. Performance Management 3.1. Definiëring In de wetenschappelijke literatuur bestaan er verschillende definities van performance management. Een van de belangrijkste auteurs binnen het wetenschappelijk domein van het performance management is Michael Armstrong, we citeren hem hier: Performance management can be defined as a systematic process for improving organizational performance by developing the performance of individuals and teams. It is a means of getting better results from the organization, teams and individuals by understanding and managing performance within an agreed framework of planned goals, standards and competence requirements. (Armstrong, 2000, p.1) De meeste auteurs zien performance management als een systeem waarbij het management van de organisatie en dat van de medewerkers met elkaar geïntegreerd worden (Hartog, Boselie & Paauwe, 2004). Een goed voorbeeld van deze visie is de definitie van Mondy, Noe en Premeaux (2002). Volgens hen kan performance management gezien worden als een geïntegreerd proces waarin managers met hun personeel functioneren om doelstellingen te bepalen, resultaten te meten en te evalueren en prestaties te belonen. Het doel van het proces is dat de performantie van de individuele medewerkers verbetert waardoor het succes van de organisatie positief beïnvloed wordt. Performantiemanagement is dus meer dan het louter samenvoegen van een aantal instrumenten en praktijken om de prestaties van medewerkers te meten en te verbeteren (Hartog et al., 2004; Baron & 4

Armstrong, 2004). Baron en Armstrong (1998) leggen in hun definitie de nadruk op het strategische en geïntegreerde karakter van het performantiemanagement, dat zich volgens hen toelegt op het verhogen van de effectiviteit van een organisatie door de prestaties van medewerkers te verbeteren en de capaciteiten van teams en individuele medewerkers te ontwikkelen. In een performance management systeem worden verwachtingen ten opzichte van medewerkers verbonden aan de organisatorische doelstellingen zodat er een afstemming ontstaat van individuele en organisatorische doelstellingen. Het systeem zorgt er voor dat medewerkers, leidinggevenden en managers zoeken naar consensus over doelstellingen en de organisatie bijgevolg in zijn geheel veel meer de nadruk legt op resultaten en minder op procedures en regels (Vanderstraeten, 2009, p. 4). 3.2. Performance Management als een geïntegreerd systeem 3.2.1 Performantiemanagement op Organisatie en individueel niveau Zoals duidelijk blijkt uit de verschillende definities in de vorige paragraaf speelt performantiemanagement zich af op twee niveaus. Enerzijds is er het performance management op het niveau van de organisatie. Typische onderdelen van dit management zijn de missie, visie en waarden, doelstellingen gericht op resultaten en outcome, performantiemetingen en performantiecriteria, en strategieën om doelen te bereiken. Deze sleutelcomponenten maken vaak deel uit van het strategisch plan en management van de organisatie (Graham, 2004, p. 6). Anderzijds is er het niveau van de individuele medewerker. Wij gebruiken de term Employee Performance Management (EPM), in de literatuur wordt de term individual performance management als synoniem gebruikt. Employee performance management is een systeem om het werk te organiseren, verwachtingen te bepalen, de inspanningen van medewerkers te ondersteunen, feedback te garanderen en de medewerker op een gepaste manier te waarderen en/of correctief op te treden. Zeer voornaam is dat de verwachtingen ten aanzien van de werknemer direct gelinkt zijn aan het strategisch plan van de organisatie (Graham, 2004, p. 7). 3.2.2 Organisatie en individu, hand in hand Zoals reeds gezegd is het noodzakelijk dat er een link is tussen de doelstellingen van de organisatie en de individuele doelstellingen. De methode om dit te doen is de watervalmethode (cascade) van doelstellingen. De watervalmethode werkt het best wanneer de doelstellingen en de missie van de organisatie duidelijk zijn vastgelegd. Uit de missie en de strategische doelen worden de doelstellingen afgeleid van de afdeling, het team en uiteindelijk de individuele medewerker. Deze cascade van doelstellingen garandeert een vertical alignment (verticale afstemming, verticale integratie) van de 5

individuele doelstellingen met de organisatiedoelstellingen (Vanderstraeten, 2009, p 32).De verticale integratie zorgt ervoor dat de inspanningen van iedere medewerker bijdragen tot het succes van de organisatie als een geheel (Graham, 2004, p. 7). Een begrip dat hier dicht bij aanleunt is Line of Sight (LOS), Boswell (2006, p. 502) definieert dit als volgt...an employee s understanding of the organization s goals and what actions are necessary to contribute to those objectives. De LOS zorgt voor betrokkenheid van de medewerkers ten aanzien van de missie en de strategische doelstellingen van de organisatie. Hoe beter het zicht op de missie en de strategie, hoe groter de mate van vertical alignment zal zijn binnen de organisatie (Vanderstraeten, 2009). Onderstaand schema laat de koppeling tussen de organizational performance management cyclus en de employee performance management cyclus zeer duidelijk zien. Figuur 1: Organizational & Employee Performance Management Cycle (Graham, 2004) We staan nu even stil bij de verschillende stappen in de EPM-cyclus, in een later deel komen we er uitgebreid op terug. De eerste stap in een EPM systeem (Graham, 2004) zijn duidelijke verwachtingen ten aanzien van de werknemer, die zoals gezegd in de lijn van de strategie moeten liggen. Deze verwachtingen dienen enerzijds te bestaan uit gewenste resultaten, anderzijds uit competenties die essentieel zijn voor het uitoefenen van de job. Verder is het belangrijk dat de organisatie training voorziet voor werknemers opdat de noodzakelijke competenties (verder) ontwikkeld worden. Het 6

managen van deze competenties wordt in de literatuur aangeduid met competentiemanagement. Daarnaast moet het management ook zorgen voor coaching, feedback en communicatie met werknemers. Een volgende essentiële stap is het evalueren van werknemers in relatie tot de vooropgestelde verwachte resultaten, aangezien de verwachtingen in lijn liggen met de strategie van de organisatie kan zo geëvalueerd worden in hoeverre de medewerker bijdraagt tot het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Ook moeten goede prestaties van werknemers tijdig erkend en gewaardeerd worden. Een laatste stap is het bijsturen van de werknemer en indien nodig moet er correctief opgetreden worden (Graham, 2004, p.7-8). 3.2.3 Horizontale integratie Naast verticale integratie wordt in de literatuur ook gesproken over horizontale integratie. Armstrong definieert het als volgt, Horizontal integration means aligning performance management strategies with other HR strategies concerning valuing, paying, developing and involving people. (Armstrong, 2000, p. 9). Horizontale integratie kan het positieve effect van performance management op de effectiviteit van de organisatie nog versterken. De verschillende HR praktijken die een organisatie gebruikt dienen gebundeld te worden tot een coherent geheel waardoor de verschillende praktijken complementair worden en elkaar onderling versterken (Armstrong, 2000, p. 9). De voornaamste bekommernis hierbij is dat het HRM beleid, de systemen en praktijken onderling vrij moeten zijn van tegenstrijdigheden (Vanderstraeten, 2009). 3.3. Een verhaal van mensen 3.3.1 Motiveren van werknemers Een werkstuk dat handelt over de prestaties van werknemers kan niet voorbij gaan aan het motivatieaspect. Motivation, in the work context, can be defined as an individual s degree of willingness to exert and maintain an effort towards organizational goals. (Franco, Bennet & Kanfer, 2002, p. 1255). Indien een organisatie resultaten wil halen is zij verplicht haar werknemers te motiveren. Een van de meest invloedrijke motivatietheorieën is de theorie van Herzberg die zich inspireert op de theorie van Maslow (Vanderstraeten, 2009). De motivatietheorie van Herzberg maakt een onderscheid tussen hygiënefactoren (basissalaris, supervisie, bedrijfsbeleid en administratie, interpersoonlijke relaties en werkomstandigheden) en motivatoren (ook groeifactoren genaamd) (jobinhoud, erkenning, verantwoordelijkheid, vooruitgang, werken met doelstellingen en resultaten halen). De hygiënefactoren, ook dissatisfiers genoemd, leiden niet tot motivatie, maar indien er niet aan voldaan wordt treedt er wel ongenoegen op bij de medewerkers. Motivatoren (satisfiers), kunnen motiveren, hun afwezigheid leidt echter niet tot ongenoegen (Herzberg, 1987). Volgens Herzberg zijn 7

medewerkers enkel te motiveren door ontplooiing, waardering, succesvol zijn en het realiseren van doelen. Opvallend is dat de motivatoren betrekking hebben op de inhoud van de job, de dissatisfiers hebben betrekking op de werkomgeving en arbeidsomstandigheden. Latere theorieën wijzen vooral op geld, empowerment, participatie en goalsetting als motivatoren (Maclelland, Herzberg & Bandura, 2000 in Vanderstraeten 2009). Of geld al dan niet een motivator is blijft tot vandaag een discussiepunt. Wel is men het er over eens dat indien geld als motivator gebruikt wordt, dit het best gebeurt door middel van performance related pay. Over de andere motivatoren bestaat algemene consensus (Vanderstraeten, 2009). De performantie in de gezondheidszorg is heel afhankelijk van het motiveren van werknemers. De performantie in de deze sector is zeer sterk afhankelijk van de motivatie van het personeel, gezondheidszorg is immers zeer arbeidsintensief. Het gevolg hiervan is dat de kwaliteit van de zorg, de efficiëntie en de mate waarin zorgbehoevenden een gelijkwaardige behandeling genieten rechtstreeks bepaald worden door de wil van de zorgverleners om zich op hun taak toe te leggen. De beschikbaarheid van de nodige middelen en de competenties van het personeel zijn essentieel, doch op zichzelf te beperkt om de gewenste performantie van het personeel te vrijwaren. De performantie is immers tevens afhankelijk van het niveau van motivatie van de zorgverlener, dat hem stimuleert om regelmatig te komen werken, toegewijd te werken, flexibel te zijn en bereid te zijn de nodige taken uit te voeren ( Hornby & Sidney, 1988 in Franco, Bennett & Kanfer, 2002, p 1255-1256). Hieronder bespreken we de mogelijkheden om medewerkers te motiveren meer in detail. 3.3.2 Autonomisering van de medewerker In het licht van een toenemende interesse in employee performance management komt de nadruk in de Human Resource literatuur steeds meer te liggen op het empowerment van de medewerker. Empoweren betekent letterlijk meer mogelijkheden bieden aan medewerkers om het werk naar eigen inzicht en vermogen te organiseren. De term is gelieerd aan de theorie van Herzberg (cf. supra). Volgens hem kan een medewerker enkel gemotiveerd worden wanneer hij meer bevoegdheid krijgt om het werk naar eigen vermogen te organiseren. Medewerkers die niet empowered worden, ervaren dit als negatief. Stress ontstaat wanneer medewerkers de mogelijkheid ontbreekt om het werk op een autonome wijze uit te voeren en wanneer ze continu onder directe controle staan van de leidinggevende (Vanderstraeten, 2009). Een onderzoek naar stress bij sociale zorgverleners bevestigt dit laatste: het frequent voorkomen van zich niet empowered te voelen om problemen van de klant te beantwoorden of op te lossen bleek het belangrijkste aspect van klant gelieerd werk dat geassocieerd werd met stress (Collings & Murray, 1996 in Parry-Jones et al., 1998, p. 274). Het inbouwen van autonomie in het werk is een managementstrategie die door verscheidene auteurs ter sprake wordt gebracht als het gaat over het motiveren en het aansturen van medewerkers (Vanderstraeten, 2009). Zo 8

onderscheidt Friedman (1977 in Vanderstraeten, 2009) twee benaderingen in het controleren van werknemers, meerbepaald het direct control model tegenover het responsible autonomy model. In het directe controlemodel oefent het management directe controle uit op de medewerker, dit gebeurt door de gedetailleerde omschrijving van het uit te voeren werk en de uitoefening van constante supervisie. Daartegenover staat het model van verantwoordelijke autonomie waarbij de medewerker een vorm van verantwoordelijkheid krijgt in de uitoefening van zijn werk. Autonomisering heeft zowel voordelen voor de individuele medewerker als voor de leidinggevende; de medewerker wordt gemotiveerd en de leidinggevende moet zich minder bezig houden met constante supervisie, maar richt zich daarentegen op de behaalde resultaten van de medewerker (Vanderstraeten, 2009). 3.3.3 Betrokkenheid en participatie Het betrokkenheidsmodel van Arthur (1992 in Vanderstraeten, 2009, p. 11) stelt dat de werknemer betrokken kan worden bij de organisatie door in het arbeidsproces ruimte te laten voor responsabilisering van de werknemer, wat neerkomt op een klassieke vorm van taakverrijking (Herzberg, 1987) of upgrading van de medewerker. Wanneer men door gebruik te maken van HR systemen ervoor kan zorgen dat de medewerker zich identificeert met de doelstellingen van de organisatie, dan kan men stellen dat er dan een psychologisch contract gesloten wordt tussen de medewerker en de organisatie. Een belangrijke voorwaarde is echter wel dat er wederzijds vertrouwen is tussen de leidinggevende en de werknemer. In zijn onderzoek heeft Arthur aangetoond dat het betrokkenheidsmodel leidt tot meer participatie in managementbeslissingen, de aanwezigheid van formele samenwerkingssystemen zoals overleg, veel aandacht voor training in gezamenlijke probleemoplossing en socialisatieprogramma s voor medewerkers. (Arthur, 1992 in Vanderstraeten, 2009, p. 11) Participatie is zoals we eerder bespraken één van de mogelijke manieren om werknemers te motiveren. Dit model zal de motivatie van de werknemers dus verhogen en zo de prestaties van de organisatie ten goede komen. 3.3.4 Goalsetting theory De motivatietheorie van Herzberg (cf. supra) leert ons dat werknemers gemotiveerd worden door te werken met doelstellingen en de mogelijkheid te hebben om successen te hebben. De goalsetting theorie die in 1979 ontwikkeld werd door Latham en Locke blijkt na 40 jaar onderzoek de meest dominante motivatietheorie te zijn (Mitchell & Daniels, 2003 in Vanderstraeten 2009). De theorie stelt dat er een positieve lineaire relatie bestaat tussen specifieke hoge doelstellingen en performantie in het volbrengen van taken. De theorie stelt ook expliciet dat het gebruiken van specifieke hoge 9

doelstellingen tot hogere performantie leidt dan wanneer werknemers gewoon aangemoedigd worden om hun best te doen. Doelen beïnvloeden ook de voldoening in het werk omdat ze voor het individu, dat het doel nastreeft, als standaard fungeren om de eigen performantie te evalueren (Latham & Locke, 2007). Bij goalsetting is het belangrijk dat leidinggevende erop toe ziet dat de doelen aanvaard worden door het individu of de groep en dat medewerkers toegewijd blijven aan de doelen. Hiervoor is een coachende leiderschapstijl het meest geschikt. Ook moeten werknemers steeds kunnen beschikken over de nodige middelen om hun doel te bereiken. Goalsetting levert de beste resultaten op wanneer doelstellingen gecombineerd worden met persoonlijke ontwikkelingsdoelstellingen. Ook is het essentieel dat leidinggevenden zorgen voor tussentijdse feedback naar de medewerker toe; zoals al gezegd krijgen werknemers op deze manier informatie over het eigen functioneren en kunnen doelstellingen eventueel worden bijgestuurd (Latham & Locke, 2002 in Vanderstraeten 2009). De voordelen van goalsetting zijn hogere performantie en voldoening, duidelijke verwachtingen en de mogelijkheid tot evaluatie. Naast voordelen zijn er aan goalsetting echter ook nadelen verbonden. Men moet er op toezien dat werknemers zich niet te veel focussen op de kwantiteit en daardoor de kwaliteit uit het oog verliezen (voor een sector als de ouderenzorg is dit vanzelfsprekend essentieel), in hun streven naar het halen van persoonlijke doelen kunnen individuen de doelen van de afdeling of organisatie uit het oog verliezen, verticale integratie is daarom ook belangrijk (Vanderstraeten, 2009). 3.3.5 Interne communicatie Interne communicatie is misschien wel de personeelstoepassing die de meeste aandacht vraagt in een organisatie. Vooral in grote organisaties ontstaan vaak communicatieproblemen, met ergernis van medewerkers tot gevolg (Vanderstraeten, 2009). Dit neemt niet weg dat dit ook in kleinere organisaties een belangrijk aandachtspunt dient te zijn. Zoals we al aanhaalden is een coachende, ondersteunde leiderschapsstijl de beste garantie voor het goed functioneren van performantiemanagement. Die stijl van leidinggeven vereist goede communicatievaardigheden van beide partijen vermits de communicatie in twee richtingen verloopt. Bij HR praktijken zoals functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken lijken goede communicatievaardigheden daarom onontbeerlijk. Goede communicatie is ook een voorwaarde voor de verticale en horizontale integratie (Schuler & Jackson, 2005). Door expliciet aandacht te schenken aan persoonlijke communicatie in het proces van performance management worden de kansen van slagen sterk verhoogd. Het succes van performancemanagement is voor een deel afhankelijk van een sterke communicatie van de missie, visie, waarden en het strategisch (HR)plan (Vanderstraeten, 2009). 10