Praktijkinfo Centrummanagement november 2014 Meer dan ooit staat centrum- of binnenstadmanagement in Nederland in de schijnwerpers. Winkelgebieden staan onder druk o.a door de toenemende invloed van internetverkopen. Marktpartijen zien steeds meer in dat het versterken van centrumgebieden een gezamenlijk belang is van ondernemers, gemeente én vastgoedeigenaren. Op uiteenlopende niveaus, variërend van een afzonderlijke straat, een dorpskern tot een complete binnenstad, zijn de afgelopen periode vele nieuwe initiatieven van centrummanagement (door-)ontwikkeld. MKB-Nederland wil Lokale Partners praktische instrumenten in handen geven om aan de slag te gaan met het verbeteren van de eigen bedrijfsomgeving, waaronder centrummanagement. Deze Praktijkinfo biedt daartoe informatie en handvatten. Inhoud Inleiding pag. 2 Organisatie pag. 3 Financiering pag. 4 Ondernemersfonds pag. 4 Stappen om tot centrummanagement te komen pag. 5
Pagina 2 van 7 Centrummanagement november 2014 Inleiding De kerngedachte van centrummanagement (ook wel binnenstad-, winkelgebied- of winkelstraatmanagement) is publiek-private samenwerking. Vaak begint centrummanagement met samenwerking binnen de eigen kring, zoals een vereniging van ondernemers of vastgoedeigenaren. Wanneer deze partijen vervolgens de krachten bundelen, ook met de gemeente, ontstaat een vorm van samenwerking die centrummanagement wordt genoemd. Centrummanagement is meestal georganiseerd als een professionele, onafhankelijke organisatie die op een bedrijfsmatige manier centrum- of andere winkelgebieden beheert, promoot en verder ontwikkelt. Een ondernemers- of winkeliersvereniging ligt vaak aan de grondslag van de start van centrummanagement. Andere partijen die minimaal participeren zijn de lokale overheid en de vastgoedeigenaren. Kenmerken van professioneel centrummanagement De volgende kenmerken zijn bepalend voor een succesvolle aanpak van centrummanagement: 1. Gelijkwaardig samenwerken: de versterking van het centrum is een gezamenlijk belang en dus een gezamenlijke gedeelde verantwoordelijkheid, inzet en enthousiasme van alle partners. 2. Onafhankelijk: centrummanagement is een intermediaire, onafhankelijke organisatie die tussen en boven de partners staat en werkt op basis van consensus. Centrummanagement is dus geen verlengstuk van bijvoorbeeld de gemeente of de ondernemersvereniging. 3. Resultaatgericht: centrummanagement richt zich op activiteiten die concrete resultaten opleveren en mag niet vervallen in een praatclub. Het doel is het realiseren van projecten die bijdragen aan de economische versterking en aantrekkingskracht. 4. Structurele middelen: voor een professionele organisatie is aandacht voor de lange termijnfinanciering noodzakelijk. De gezamenlijk opgestelde begroting wordt gedekt met middelen afkomstig van gemeente, ondernemers, eigenaren en andere betrokkenen. Om de middelen vanuit ondernemers te dekken wordt veelal gewerkt met een ondernemersfonds (alle ondernemers betalen verplicht mee). 5. Integraal werken: alle facetten van het centrum worden in hun onderlinge samenhang aangepakt. Het is juist de combinatie van factoren zoals een aantrekkelijk aanbod, sfeer, ambiance en een goede bereikbaarheid en aantrekkingskracht van een centrum die bepalend zijn en waarop de consument een centrum beoordeelt. 6. Economisch functioneren en leefbaarheid: centrummanagement richt zich op de aantrekkelijkheid en aantrekkingskracht van het centrum. Het gaat in veel gevallen om het vinden van een goede balans tussen doelstellingen gericht op het versterken van het economisch functioneren en het verbeteren van de leefbaarheid. Doelstellingen en activiteiten Een goed functionerend centrummanagement houdt zich bezig met het mede-ontwikkelen van (gemeentelijk) beleid, het coördineren en uitvoeren van projecten in het centrum en het communiceren c.q. organiseren van draagvlak. Veelal staan de volgende thema s binnen centrummanagement centraal: verbetering van marketing, (online) promotie en evenementen: o.a. branding van het centrum, uitrollen van een regionale promotiestrategie, versterken van de online zichtbaarheid, professionaliseren van het jaar-rond evenementenaanbod versterken van de aantrekkelijkheid door investeringen in sfeer, beleving, aankleding, onderhoud, beheer en veiligheid, passend bij de identiteit van een centrum branchering en leegstandsbestrijding: o.a. stimuleren van her-invulling van leegstand door actieve acquisitie en tijdelijke invulling van leegstaande panden, positionering van trekkers, intensiveren overleg eigenaren.
Pagina 3 van 7 Centrummanagement november 2014 het creëren en verbeteren van verbindingen tussen verschillende partijen die actief zijn in het centrum (ondernemers, gemeente, vastgoedeigenaren), om de organisatiegraad te versterken, samenwerking te bevorderen en krachtig/eenduidig naar buiten te treden bereikbaarheid en parkeren: optimaliseren verkeersinrichting en parkeermogelijkheden, verbeteren bereikbaarheid voor verschillende vervoersmodaliteiten, enz. Snel zichtbare resultaten (quick wins) die hierdoor worden behaald dragen bij aan het draagvlak voor centrummanagement. Organisatie Bij centrummanagement gaat het primair om samenwerking tussen gemeente, ondernemers en vastgoedeigenaren, publiek-privaat zoals eerder gezegd. Bij de start dienen daarom in ieder geval gemeente en ondernemers aan tafel te zitten, maar bij voorkeur ook de vastgoedeigenaren. Daarnaast kunnen ook andere partijen/sectoren/belangengroeperingen betrokken worden, zoals toerisme (bijv. de VVV), cultuur en bewoners. Bij de belangrijkste actoren wordt kort stil gestaan. Ondernemers Een sterke organisatiegraad, bij voorkeur georganiseerd in een ondernemers- of winkeliersvereniging voor het centrum, is cruciaal voor het welslagen van centrummanagement. Het is een algemene trend dat het aantal leden bij ondernemersverenigingen terugloopt en dat er steeds minder betrokkenheid is. Vaak wordt de start van centrummanagement gekoppeld aan de introductie van een ondernemersfonds, wanneer hiervoor voldoende draagvlak is bij ondernemers. Door het instellen van een ondernemersfonds gaan alle ondernemers verplicht bijdragen (geen freeriders). Dit waarborgt de betrokkenheid, het draagvlak en de lange termijnfinanciering. Wanneer er voldoende geïnvesteerd wordt in het creëren van draagvlak, biedt een ondernemersfonds vaak nieuw elan om gezamenlijk actief de schouders eronder te zetten. Vastgoedeigenaren Vastgoed is een sector die nog niet overal lokaal krachtig georganiseerd is. De interesse voor het oprichten van een Vereniging van Eigenaren (VvE) en het leveren van een financiële bijdrage, kan gewekt worden door vastgoedeigenaren te informeren over en te betrekken bij de actuele plannen en initiatieven, te laten meepraten over gemeentelijk beleid en activiteiten uit te voeren die het functioneren van het centrum versterken (tegengaan van leegstand en het behoud van vastgoedwaarde). Gemeente De terugtrekkende beweging van de overheid en beperkte financiële middelen maakt samenwerking met private partners steeds belangrijker om projecten van de grond te krijgen. Hierdoor staan zij vaak zeer bereidwillig tegenover centrummanagement. De gemeente is een belangrijke partij om aan tafel te hebben omdat dit het kanaal is om invloed uit te oefenen op projectontwikkeling, beleidsvorming, infrastructurele vraagstukken enz.
Pagina 4 van 7 Centrummanagement november 2014 Bestuur Centrummanagement wordt meestal georganiseerd via een onafhankelijke stichting. Dit bevestigt de onafhankelijke status, het ideële doel en het belang van de samenwerking. De stichting wordt aangestuurd door een stichtingsbestuur als hoogste orgaan. Deze heeft de leiding en de eindverantwoordelijkheid over het centrummanagement. Taken zijn o.a. het vaststellen van het jaarprogramma, het aansturen van de uitvoeringsorganisatie, het houden van toezicht op de besteding van middelen, enz. De voorzitter is onafhankelijk. Op bestuursniveau dienen de samenwerkende partners vertegenwoordigd te zijn (ondernemers en vastgoedeigenaren). Vanuit ondernemers is het van belang dat de diverse delen van het centrum en de diverse sectoren (detailhandel, horeca, dienstverlening enz.) vertegenwoordigd zijn. Meestal schuift de gemeente als adviseur aan. Binnen de uitvoeringsorganisatie wordt vaak gewerkt met een centrummanager, aangestuurd door het stichtingsbestuur, als een belangrijke spin in het web. Taken zijn o.a. het initiëren van nieuwe projecten en het bewaken c.q. coördineren van de uitvoering ervan, aanspreekpunt zijn voor ondernemers en vastgoedeigenaren, draagvlakcreatie, het signaleren van kansen en knelpunten en het aansturen van werkgroepen. In de werkgroepen vindt een belangrijk deel van de uitvoering plaats. Projecten kunnen zowel structureel als tijdelijk van karakter zijn en zijn meestal rond een thema georganiseerd (marketing en promotie, evenementen of bijvoorbeeld leegstandsbestrijding). Naast de publieke en private partners kunnen ook niet-partners aanschuiven, zoals banken, ambulante handel, bewoners, recreatie, politie enz. Financiering Bij centrummanagement gaat het primair om gezamenlijk het economisch functioneren van het centrum te versterken. Dit zou dan ook in de financiering tot uiting moeten komen. In het ideaalmodel bestaat de financiering van centrummanagement uiteindelijk uit de volgende onderdelen: vaste bijdrage uit het ondernemersfonds (de ondernemersbijdrage) jaarlijkse bijdrage van vastgoedeigenaren op basis van meerjarenafspraken of een BedrijvenInvesteringszone (BIZ) jaarlijkse gemeentelijke bijdrage op basis van meerjarenafspraken jaarlijkse bijdrage van stichtingen en of verenigingen die een belang hebben bij de economische versterking van het centrum eventuele subsidies bijdragen van derden (bijvoorbeeld lokale banken) sponsoring, projectgerichte bijdragen en evenementeninkomsten. Ondernemersfonds Om de bijdrage van ondernemers te borgen, wordt in veel gevallen gewerkt met een ondernemersfonds. Het ondernemersfonds wordt gevuld door een verplichte bijdrage van alle ondernemers binnen het afgebakende gebied. Dit is voor ondernemersverenigingen een aantrekkelijk alternatief voor de welbekende contributie, omdat hiermee wordt afgerekend met zogeheten freeriders : ondernemers die wel profijt hebben van de collectieve inspanningen van (de vrijwilligers van) de ondernemersverenigingen, maar er niet voor wensen te betalen. Daarnaast genereert het systeem van de verplichte bijdrage een grotere én structurele inkomstenstroom. Hierdoor hoeft de ondernemersvereniging de aangesloten leden niet verder onevenredig te belasten met contributieverhogingen en hoeft ze niet meer extra met de pet rond om belangrijke activiteiten gefinancierd te krijgen. Een
Pagina 5 van 7 Centrummanagement november 2014 ondernemersfonds wordt meestal gezien als een voorwaarde om tot een structurele basis voor centrummanagement te komen. Er zijn diverse instrumenten inzetbaar waarmee een ondernemersfonds gevoed kan worden. De meest gebruikelijke komen aan bod. Uitgebreidere informatie over Ondernemersfondsen is te vinden in de Praktijkinfo Ondernemersfondsen van MKB-Nederland, op te vragen via een e-mail aan het secretariaat (bureau@mkb.nl). BedrijvenInvesteringszone De BedrijvenInvesteringszone (BIZ) is het enige formele wettelijke kader om tot een ondernemersfonds te komen. Voorwaarde is dat er aantoonbaar draagvlak moet zijn bij de bijdrageplichtigen, dat de respons van de draagvlakmeting minimaal 50 procent is, dat hiervan minimaal tweederde vóór moet zijn én dat de voorstemmers meer WOZ-waarde vertegenwoordigen dan de tegenstemmers. De BIZ wordt ingesteld voor een periode van maximaal vijf jaar. Het tarief kan vast zijn of o.a. gedifferentieerd worden op basis van WOZwaarden, gebruikerstypen en delen van het BIZ-gebied. De definitieve BIZ-wet wordt waarschijnlijk per 1 januari 2015 van kracht en kan vanaf dat moment ook voor vastgoedeigenaren worden ingesteld onder dezelfde voorwaarden. Tevens kan er één BIZ voor ondernemers en vastgoedeigenaren worden opgericht. De draagvlakeis is dan maar 50 procent in plaats van tweederde. Reclamebelasting Reclamebelasting slaat alle ondernemers met een reclameuiting zichtbaar vanaf de openbare weg aan. Het tarief kan gebaseerd worden op de omvang van de reclame, een vast tarief of op basis van de WOZ-waarde. De laatste jaren wordt met name de constructie op basis van WOZ-waarden veelvuldig toegepast. Deze methode komt ten goede aan het rechtvaardigheidsgevoel van ondernemers. Tarifering gebaseerd op omvang van de reclame is minder populair, omdat dit geen legitieme indicatie geeft van de grootte van een onderneming. Met de gemeente worden afspraken gemaakt dat de reclamebelasting wordt ingezet ten behoeve van het ondernemersfonds. Aangeraden wordt vooraf een draagvlak-meting te organiseren. De draagvlakeisen zijn echter niet vastgelegd; ondernemers kunnen deze in samenspraak met de gemeente bepalen. Extra opslag op de OZB Een aantal gemeenten in Nederland heeft een extra opslag op de OZB geïntroduceerd om een ondernemersfonds te voeden. Het verschil met de twee andere instrumenten is, dat dit instrument alleen gemeentebreed ingezet kan worden. De BIZ en de reclamebelasting zijn juist uitsluitend gebiedsgericht toepasbaar. Een krachtige ondernemersvereniging als pijler onder centrummanagement In plaatsen waar een discussie speelt over centrummanagement en of de invoering van een ondernemersfonds, ontstaat soms ook de vraag wat het belang en de meerwaarde is van een ondernemersvereniging. Is deze nog nodig? Is het niet mogelijk om de vereniging op te heffen? De ervaring uit de praktijk leert dat een krachtige ondernemersverenging juist een belangrijke pijler onder het centrum-management kan zijn. Centrummanagement geeft uitvoering aan het beleid van de gezamenlijke spelers in de stad. Ondernemers zullen er daarom moeten zorgen voor een duidelijk eigen ondernemersagenda. Vanuit haar rol en positie kan zij optreden als toezichthouder op het centrummanagement. Dit draagt bij aan een gezonde bestuurlijke inbedding.
Pagina 6 van 7 Centrummanagement november 2014 Stappen om tot centrummanagement te komen Wie tot centrummanagement wil komen, doet er goed aan de volgende stappen te volgen. 1. Zijn gemeentebestuur, ambtelijke organisatie en het bestuur van de ondernemersvereniging overtuigd van de meerwaarde en de slagingskans van centrummanagement? Dit is een vereiste voor succes. Betrek, indien deze actief is, ook de Vereniging van Eigenaren erbij. Voer verkennende gesprekken met de desbetreffende partijen. Zodra zij hun bereidheid hebben uitgesproken, kan het traject formeel starten: 2. Formeer een initiatiefgroep met alle direct betrokkenen: gemeente en ondernemers en bij voorkeur ook vastgoedeigenaren. Daarnaast kan het wenselijk zijn andere organisaties te laten aansluiten zoals de VVV, de citymarketingorganisatie enz. 3. Bepaal gezamenlijk wie de voorbereidende werkzaamheden kan uitvoeren, of dat externe hulp vereist is. 4. Maak een plan van aanpak: wie doet wat? 5. Bepaal de ambities en doelstellingen van het centrummanagement. 6. Bepaal waar je het eens of oneens over bent met betrekking tot de gewenste ontwikkeling van het centrum aan de hand van een SWOT-analyse. 7. Ga in groepsverband kijken in enkele qua schaal, karakter en problematiek vergelijkbare steden of dorpen hoe het centrummanagement daar functioneert en hoe het georganiseerd is. Leer hier van. 8. Stel een werkplan of businessplan op waarin je de gemaakte afspraken vastlegt. Ga hierbij in op doelstellingen, taakstellingen, werkgebied, projectenprogramma en quick wins, organisatiestructuur en werkwijze, profiel van de uitvoerders, interne en externe communicatie en begroting. Onderzoek de mogelijke financieringsvormen en maak hieruit een keuze. 9. Creëer draagvlak voor het businessplan en leg het voor aan de partners (ondernemers, gemeente en vastgoed). 10. Indien de partners instemmen met het businessplan, kan er feitelijk gewerkt gaan worden aan de voorbereiding van een ondernemersfonds en een eventuele verplichte bijdrage voor vastgoedeigenaren (BIZ). 11. Creëer draagvlak, bereid de verordening en samenwerkingsovereenkomst met de gemeente voor. Organiseer een draagvlakmeting. Indien er voldoende draagvlak is, kan centrummanagement feitelijk worden uitgerold. Denk aan het formeren van het bestuur, het werven van een onafhankelijk voorzitter, het werven van een centrummanager, het formeren van de werkgroepen enz.
Pagina 7 van 7 Centrummanagement november 2014 Meer informatie? Neem contact met een regiomanagers van MKB-Nederland, zie /regio voor een overzicht van de regionale websites en contactgegevens. Deze Praktijkinfo is geschreven in samenwerking met BRO, advies- en ontwerpbureau op het gebied van stedenbouw, ruimtelijke ontwikkeling, landschap en economie. Meer informatie omtrent hun advisering over centrummanagement en ondernemersfondsen: Nienke van Gerwen, Nienke.van.gerwen@bro.nl, tel: +31 (0)411 850 400. Colofon Deze brochure is een uitgave van de in samenwerking met BRO, advies- en ontwerpbureau. November 2014 Tekst: drs. Auke Oosterhoff, regiomanager MKB-Nederland, tel: 050-5343844, e-mail a.oosterhoff@mkb.nl en Nienke van Gerwen, adviseur BRO, tel: 0411-850400, e-mail Nienke.van.gerwen@bro.nl Eindredactie: Katja Lamers, VNO-NCW en MKB-Nederland, e-mail lamers@vnoncw-mkb.nl Foto s: Nationale Beeldbank Postbus 93002 2509 AA Den Haag Tel: 070-3490909 E-mail: bureau@mkb.nl Internet: Twitter: www.twitter.com/mkbnl Hoewel deze brochure met zorg is samengesteld, kan voor de inhoud geen enkele aansprakelijkheid worden aanvaard, noch rechten eraan ontleend.