Ongewenst gedrag binnen de Poli XXX

Ongewenst gedrag binnen de Poli XXX Naam : XXX Studentnummer : 475804 Datum : 9 maart 2013 Opleidingsinstituut : Hogeschool NCOI Opleiding : HBO Bedrijfskunde 1-jarig Docent : Mw.W.v.Oudenniel Module : Organisatiegedrag Vertrouwelijk document

Inhoudsopgave 1 Voorwoord... 3 2 Samenvatting... 4 3 Inleiding... 5 3.1 Organisatieomschrijving... 5 3.2 Motivering... 5 4 Analyse... 6 4.1 Individueel... 6 4.2 Groep... 7 4.2.1 Groepseigenschappen... 7 4.2.2 Communicatie... 7 4.2.3 Leiderschap... 8 4.3 Organisatie... 8 5 Conclusie... 9 6 Adviezen... 10 6.1 Organisatie... 10 6.2 Groep... 10 6.3 Individueel... 10 7 Literatuuroverzicht... 11 8 Bijlage I... 12 9 Bijlage II... 13 Pagina 2 van 13

1 Voorwoord. Pagina 3 van 13

2 Samenvatting Deze module opdracht gaat over het reduceren van ongewenst gedrag met betrekking tot het personeel in het XXX ziekenhuis op poli XXX. Dit kan denkbaar op meerdere poli`s gebruikt worden omdat er over het algemeen volgens dezelfde organisatiestructuur wordt gewerkt. Er is onderzocht vanuit welke organisatiestructuur er gewerkt wordt binnen het XXX ziekenhuis. De sterk formalistische en gespecialiseerde structuur hangt samen met de regels en manier van vastleggen die door de politiek worden besloten, en ligt ingebed in het verleden. Er is gekeken naar de groepskenmerken van het team en er komt uit naar voren dat door de veranderingen en onduidelijkheden de ongewenste gedragingen in stand worden gehouden, en dat er op deze manier een ruis zit in de communicatie. Om dit een positievere wending te kunnen geven is de rol van de leidinggevende belangrijk. Er kan individueel gekeken worden naar de wensen en behoeften van de personeelsleden binnen de eenheid om ieder een gelijke kans van ontwikkelen te geven, en zich hiermee gerespecteerd en gehoord voelt. Bij het individu is er bij twee teamleden naar de uitkomst gekeken van het Big Five Model en de Emotionele Intelligentie om meer inzicht te krijgen in persoonlijkheid en gedrag. Bepaalt is of dat het gedrag van de twee teamleden beïnvloedt wordt door interne of externe factoren. Er ligt hier een zekere mate van onzekerheid aan ten grondslag. Het gedrag wordt ook door externe factoren in stand gehouden, waardoor dit volgens het exit-stem-loyaliteitsverwaarlozingskader passief destructief gedrag oplevert. Als dit gedrag meer naar actief constructief wordt gebogen, komt dit ten goede van het functioneren van de twee teamleden en wordt het geruchtencircuit hiermee gereduceerd. Hiermee wordt de onzekerheid verminderd. Concluderend liggen er op de drie niveaus adviezen die volgens de behoeftehiërarchie van Maslow betrekking hebben op de basisfundamenten van de organisatie, om zo de werktevredenheid van de medewerkers te verhogen die de visitekaartjes zijn. Pagina 4 van 13

3 Inleiding 3.1 Organisatieomschrijving Het XXX ziekenhuis is een van de grotere algemene ziekenhuizen in Nederland waarbij er met 28 specialismen, verdeeld over locaties in XXX. Vanuit XXXwordt er zorg geleverd vanuit een gezondheidscentrum. Tevens wordt er psychiatrische zorg aangeboden. In het ziekenhuis zijn 675 bedden voor klinische opnamen en dagopnamen aanwezig. In het XXX ziekenhuis werken 4166 personeelsleden, dit staat voor 2788 FTE (zie Organigram bijlage I, figuur 1.1). Vanaf 2008 is de hoofdlocatie in XXX verbouwd en nieuwbouw gerealiseerd. In 2010 is er een eenhedenstructuur ontwikkeld in de vorm van Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE). De Poli XXX heeft voor de periode van twee jaar moeten verhuizen, en heeft in totaal vier werkplekken. Er is een andere divisiemanager gekomen en door de nieuwe eenhedenstructuur is er een nieuw afdelingshoofd aangenomen, die op de afdeling werkzaam was als Zorgcoördinator (zie bijlage I, figuur 1.2). Op de poli XXX werken 11 administratieve medewerksters en 3 typistes. 3.2 Motivering Gedrag in organisatie bestudeert de invloed die individuele factoren, groepsprocessen en organisatiestructuren hebben op menselijk gedrag in de organisaties. Ik neem waar dat er binnen het team van de poli XXX personeelsleden creatief omgaan met werktijden, er destructief geroddeld wordt, geen verantwoordelijkheid genomen wordt voor werkzaamheden en dat taken niet op afgesproken wijze worden uitgevoerd. Om een duidelijk beeld te krijgen neem ik voor mijn individuele analyse twee personen die regelmatig samenwerken uit het team die de bovenstaande ongewenste gedragingen vertonen. Hierbij geef ik aan welke invloed dit heeft op de het team, en wat de bijdrage hierin is van de organisatie. Pagina 5 van 13

4 Analyse 4.1 Individueel Werktevredenheid is een positief gevoel over een baan, dat de uitkomst is van een evaluatie van de kenmerken van het werk (GiO Robbins and Judge). Gezien het ongewenste gedrag dat beide teamleden vertonen, reageren zij binnen het exitstem-loyaliteits-verwaarlozingskader (GiO Robbins en Judge pag. 41), passief destructief (verwaarlozing). Beide teamleden werken het langst op poli XXX, en hebben destijds bewust gekozen voor het werk op deze poli. Zij hebben met succes de opleiding Doktersassistente gevolgd en nemen deel aan interne bijscholingen. Daarmee bezitten zij dus het vermogen om de werkzaamheden te verrichten. Naar het voorbeeld van het Big Five Model (GiO Robbins en Judge pag.64) heb ik geprobeerd meer inzicht te krijgen in de persoonlijkheid van beide teamleden. Het Big Five Model gaat, in tegenstelling tot de MBTI (GiO Robbins and Judge pag. 63), uit van de vijf basisdimensies van persoonlijkheid en is onderbouwd door onderzoeken. Aan de hand van de persoonlijkheidstest (zie bijlage II, figuur 1.3) komt naar voren dat beide teamleden hoog scoren op Conscientiousness (plichtsgetrouwheid) en laag scoren op Neuroticism (emotionele stabiliteit). Dit betekent dat beide weinig zelfvertrouwen hebben en hierop reageren door vast te houden aan vaste structuren en zelf ontwikkelde orde en zich niet goed kunnen aanpassen aan de veranderende werkomgeving. Om te bepalen of het ongewenste gedrag beïnvloed wordt door externe of interne oorzaak heb ik gebruik gemaakt van Attributietheorie (GiO Robbins and Judge pag.90). Kenmerkendheid, verschillende situaties geven verschillend gedrag. Ik heb beide teamleden geobserveerd toen zij werkzaam waren op verschillende locaties. Hieruit blijkt dat zij consistent waren in het ongewenste gedrag. De kenmerkendheid lijkt hiermee niet situatie afhankelijk, en dus ligt de oorzaak intern. Consensus, dezelfde situatie geeft hetzelfde gedrag. Het is moeilijk te bepalen of bij consensus de oorzaken extern of intern zijn, omdat de andere teamleden de bovengenoemde ongewenste gedragingen ook vertonen en dit aangeeft dat het een externe oorzaak betreft. Echter, destructief roddelen is meer een kenmerk van beide teamleden en dit betreft een interne oorzaak. Consistentie, reageert iemand op dezelfde manier? Beide teamleden zijn consistent in de ongewenste gedragingen en die geeft een interne oorzaak aan. Tot slot heb ik van beide teamleden de Emotionele intelligentie (GiO Robbins and Judge pag. 179) geanalyseerd. Dit is iemands vermogen om zijn eigen emoties en die van anderen in het juiste perspectief te plaatsen. Opmerkelijk is dat teamlid A een hoge zeer Emotionele Intelligentie heeft en dat Teamlid B binnen het gemiddelde blijft. Dit kan er op wijzen dat teamlid A zich emotioneel bewust is van Pagina 6 van 13

zichzelf en de omgeving, en dit in combinatie maakt dat het werk voor haar minder uitdagend is. Zij reageert hierop volgens het exit-stem-loyaliteits-verwaarlozingskader (GiO Robbins and Judge pag.41) met verwaarlozing(passief/destructief). Teamlid B is Emotioneel minder stabiel en geeft dezelfde ongewenste gedragingen, maar komen voort uit het niet bewust zijn van zichzelf en wat dit voor uitwerking heeft in de praktijk. 4.2 Groep Een groep is twee of meer individuen die met elkaar in contact staan en wederzijds afhankelijk zijn, die samenkomen om bepaalde doelstellingen te verwezenlijken (GiO Robbins and Judge). De groep van Poli XXX bestaat uit een formele bevelgroep. 4.2.1 Groepseigenschappen (GiO Robbins and Judge pag.197) De werkzaamheden bestaan voor 100% uit administratieve taken en zijn geconcentreerd rond het poli werk van de artsen. Er is weinig sprake van conformisme, maar er zijn subgroepen gevormd van 1 a 2 personen die zich op stellen als een referentiegroep met een eigen rolidentiteit/rolperceptie/rolverwachting. Het gaat hier niet over het eindresultaat van de werkzaamheden, maar over de voortgang van het proces naar het eind resultaat. De twee specifieke groepsleden hebben een hogere status binnen de groep doordat zij extern meer macht hebben gekregen en omdat de communicatie van de artsen via de twee groepsleden loopt. De cohesie van de gehele groep is niet groot, maar de cohesie onder de subgroepen des te meer, waardoor er een eigen geruchtencircuit ontstaan is, die de effectieve productie teniet doet. De prestatienormen in de gehele groep liggen hoog en er wordt direct op gereageerd als dit niet klopt volgens de prestatienormen van de subgroepen. Zo kan het voorkomen dat een nieuwe medewerker drie andere werkwijzen te horen krijgt van iedere subgroep op zich, wat de productie niet ten goede komt. 4.2.2 Communicatie (GiO Robbins and Judge pag.246) Er wordt voornamelijk neerwaarts gecommuniceerd. Het afdelingshoofd vertelt in een werkoverleg eens per maand aan het team wat er vanuit het management besloten is, waarbij regelmatig niet duidelijk is wat de gevolgen voor het team in de praktijk zijn. Informatie van de ondersteunende afdelingen gaat via de mail naar het afdelingshoofd en wordt beoordeeld op relevantie en door gestuurd naar de leden van het team. De artsen communiceren per mail en/of mondeling voornamelijk met de 2 groepsleden die zij zien als de twee woordvoerders van de groep, die zelf bepalen of de rest van het team ingelicht moeten worden of het afdelingshoofd. Pagina 7 van 13

Er wordt door alle teamleden onderling zowel formeel als informeel lateraal gemaild. Dit bevordert meer het geruchtencircuit dan effectieve werkwijzen. 4.2.3 Leiderschap (GiO Robbins and Judge pag.270) Het leiderschap binnen het team is met de komst van een afdelingshoofd veranderd. Zo was er in de oude situatie een operationeel manager die de laisser faire methode hanteerde en die 1x per week overleg had met de twee groepsleden. Van daaruit is ook de macht ontstaan die de twee hadden op de rest van het team en nieuwe medewerkers aan zich conformeerde. Nieuwe situatie is het afdelingshoofd poli XXX van de verpleegafdeling XXX in de functie van zorgcoördinator, dit was een gedeelde functie die door drie fte`s uitgevoerd werd. De functie van Zorgcoördinator is opgeheven met de komst van Resultaat verantwoordelijke eenheden. Voor de personeelsleden is er intern naar een passende functie gezocht. Het nieuwe afdelingshoofd heeft intern een Management Development Programma gevolgd. Het doel van een MD-Programma komt vaak neer op het strategisch aansturen van het leerproces van leidinggevenden gericht op een goede balans tussen individuele ontwikkeling en het realiseren van de organisatiedoelstellingen van uw organisatie (bron: http://www.optimaaltalent.nl/mdprogramma). Het afdelingshoofd staat aan het begin van zijn carrière en geeft op transformationele (werknemer gericht) manier leiding, en heeft veel aandacht voor de werknemer en persoonlijke omstandigheden en probeert hier de juiste omstandigheden voor te creëren. Wat ik waarneem is dat dit onevenwichtigheid geeft binnen het team, doordat die op een transactioneel (productie)niveau functioneren. Wat ik nu zie is dat de verschillende subgroepen, binnen de voortgang van het proces naar het eindresultaat, gebruik maken van Impressie management om voornamelijk zichzelf te promoten en excuses te maken waarom er afgeweken is van de vooraf bepaalde werkwijze. Het Impressie management neemt toe wanneer er meer eigen belangen mee gemoeid zijn. Dit gaat over de grenzen van het werkterrein en begeeft zich op privé gebied. De vraag is of dit wenselijk is voor de teamvorming en of dit de productiviteit ten goede komt? 4.3 Organisatie Een organisatiestructuur geeft aan hoe taken formeel verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd worden (GiO Robbins and Judge). Het XXX ziekenhuis heeft een sterke formalisatie en specialisatie. Er wordt gewerkt volgens richtlijnen en protocollen die door de strengere regels mede vanuit de politiek worden opgelegd. Dit is de laatste jaren zeer aan veranderingen onderhevig, wat grote flexibiliteit van de werknemers vraagt. Er is geringe delegatie van bevoegdheden, de communicatie verloopt voornamelijk neerwaarts en zijn er belangengroepen (OR, Patiëntenvereniging en Verpleegkundige Advies Raad). Ook is er een afdeling projectmanagement die projecten ter verbetering opnemen, maar dit gebeurt vaak met eigen personeel en is niet gedecentraliseerd. Operationeel wordt er gewerkt met een kleine span of control. Deze zijn wisselend per specialisme en een afdelingshoofd kan een span of control van 5-50 medewerkers in de eenheid hebben werken. Pagina 8 van 13

5 Conclusie Concluderend uit de bovenstaande analyse die niet in de examen informatie benoemd wordt, haal ik de belangrijkste punten uit de analyse waar ik mijn adviezen op schrijf. Om het ongewenste gedrag binnen het XXX ziekenhuis op de poli XXX te reduceren ben ik na de analyse van mening dat door de veranderingen binnen de organisatie en de introductie van resultaat verantwoordelijke eenheden, het team behoefte heeft aan basisvoorwaarden op werkvloer. Ik zie de behoefte volgens de Maslow behoeftehiërarchie (zie bijlage II, figuur 1.4) bij de fundamenten van dit team als volgt: Sociale behoefte, een duidelijk functieprofiel op te stellen, aangepast aan de nieuwe situatie en loopbaanprofielen ontwikkelen om door te stromen voor poli medewerksters. Veiligheid door duidelijk aan te geven aan nieuwe medewerksters wat het traject voor de lange termijn, of er mogelijkheden zijn op een vast contract en hoe deze mogelijkheden gecreëerd worden. Sociale behoefte verhogen, door gelijkwaardige behandeling binnen het team en dat ieder teamlid de vrijheid voelt om zich te kunnen uiten zowel positief als negatief en minder competitie gevoel wordt waargenomen. Nieuwe medewerksters voelen zich welkom op de poli XXX en krijgen een duidelijke eenduidige inwerkperiode. Behoefte aan respect uitbreiden, door na te gaan waar de behoefte van de teamleden liggen, en bij een voldoende mate van goed gedrag deze te belonen. Werktijden en werkdagen meer aan de medewerksters aan te passen. Zelfverwerkelijking bevorderen door per individu te inventariseren waar de motivatie van die persoon ligt dit kan zijn bij opleidingen, cursussen, maar ook de vrijetijdsbesteding. Pagina 9 van 13

6 Adviezen 6.1 Organisatie Opleidingen aanbieden zodat er op administratief gebied ontwikkeling mogelijk is. Begeleidingsprogramma opstellen zodat het voor administratief personeel mogelijk is om door te stromen naar een hogere en/of andere functie. Belang van administratieve functies regelmatig benadrukken in de organisatie, media, intranet en de organisatiekrant XXX. Salariëring aanpassen voor poli medewerksters die deelnemen aan taakverbreding binnen de eenheid waar ze werkzaam zijn. 6.2 Groep Groepsdoelen opstellen waar het hele team zich voor in wil zetten, waarbij vooraf evaluatiemomenten worden bepaald. Duidelijkheid geven, vooral bij informatie die neerwaarts wordt gegeven en wat dit voor ieder individu inhoudt. Werkoverleg op andere dag en tijdstip in de week. Dit is nu éénmaal per maand op maandagochtend, beter is dit te doen op woensdag/donderdag/vrijdag tussen 12.00-15.00 uur. Communicatie van teamleden en artsen via afdelingshoofd laten lopen, zodat iedereen een gelijke behandeling krijgt. Beloon de gehele groep voor behaalde doelen, zodat de groepscohesie wordt vergroot. 6.3 Individueel Taakbinding door vast personeel aan een arts te verbinden. Ontwikkeling, door ieder individu te vragen waar de ontwikkelingsbehoeften liggen en opstellen van een loopbaanplanning. Werkdagen van alle personeelsleden flexibeler maken, door het rooster 3 maanden vooraf te maken en het afdelingshoofd en personeel in te zetten naar de werkzaamheden van de dag. Werktijden van alle personeelsleden flexibeler maken, zodat de bezetting aangepast kan worden naar de werkzaamheden en er minder overbezetting plaatsvindt op bepaalde uren van de dag. Zo worden de werktijden meer naar het individu aangepast. Pagina 10 van 13

7 Literatuuroverzicht Dam en Marcus, 2005, Organisatie en Management, ISBN 978-90-01-21027-4 NCOI online studiewijzer NCOI Reader, 2012, Organisatiegedrag Nienke Berends, 11/02/2013, Nursing, Groepjesvorming belemmert teamprestaties in de zorg Robbins & Judge, 2011, Gedrag in organisaties, ISBN 978-90-430-9517-4 www.nu.nl, 01/03/2013, Werknemers willen meer waardering Vonk, R., 2012, De eerste indruk, ISBN 978-90-5594-025-7 Pagina 11 van 13

8 Bijlage I Figuur 1.1 Figuur 1.2 Pagina 12 van 13

9 Bijlage II Teamlid A Teamlid B Extraversie 9 4 Inschikkelijkheid 11 3 Plichtsgetrouwheid 14 9 Emotionele stabiliteit 6 5 Openheid 3 3 Figuur 1.3 Figuur 1.4 Pagina 13 van 13