2.Ondernemingsmissie blz. 6 2.1 Missie blz. 6 2.2 Strategische doelstellingen blz. 6 2.3 Huidige Structuur blz. 7

Inhoudsopgave blz. 1 Executive Summary blz. 4 1. Inleiding blz. 5 1.1 Centraal probleem blz. 5 2.Ondernemingsmissie blz. 6 2.1 Missie blz. 6 2.2 Strategische doelstellingen blz. 6 2.3 Huidige Structuur blz. 7 3.Business Definition blz. 8 3.1 Abel Model blz. 8 4. Interne Analyse blz. 9 4.1 Distributiebeleid blz. 9 4.1.1 Kanaallengte blz. 8 4.2 Promotiebeleid blz.10 4.2.1 Afnemers blz.10 4.2.2 Koopproces blz. 10 4.2.3 Communicatiemiddelen en marketingstrategie blz. 11 4.2.4 Verkoop blz. 11 4.3 Productbeleid blz. 12 4.3.1 Productgroepen blz. 12 4.3.2 Productlevenscyclus blz. 12 4.4 Prijsbeleid blz. 13 4.4.1 Prijsstrategie blz. 13 4.4.2.Kostprijsopbouw blz. 13 4.5 Financiële Analyse blz. 19 4.5.1 Balans 2003 blz. 19 4.5.2 Verlies en winstrekening 2002 en 2003 blz. 20 4.5.3 Financiële kengetallen en ratio s blz. 21 4.5.4 Conclusies blz. 21 4.5.5 Sectorgegevens blz. 23 4.6 7-S Model blz. 24 4.6.1 Strategie blz. 24 4.6.2 Structuur blz. 25 4.6.3 Systemen blz. 25 Pagina 1 van 77

4.6.4 Stijl blz. 25 4.6.5 Staff blz. 25 4.6.6 Skills blz. 26 4.6.7 Shared Values blz. 26 4.7 Waardeketen blz. 27 4.7.1 Primaire waarden blz. 27 4.7.2 Ondersteunende waarden blz. 28 4.8 Conclusie Interne Analyse blz. 30 5. Externe Analyse blz. 33 5.1 BCG-Matrix blz. 33 5.2 Meso-Analyse blz. 36 5.2.1 Afnemers-analyse blz. 36 5.2.2 Bedrijfstak-analyse blz. 38 5.2.3 Concurrentie-analyse blz. 41 5.2.4 Distributie-analyse blz. 43 5.3 Macro-Analyse blz. 44 5.3.1 Demografisch blz. 44 5.3.2 Economisch blz. 44 5.3.3 Sociaal-Culturele factoren blz. 45 5.3.4 Technologisch blz. 45 5.3.5 Ecologisch blz. 46 5.3.6 Politiek-juridisch blz. 47 6. SWOT Analyse blz. 48 6.1 Sterktes blz. 48 6.2 Zwaktes blz. 48 6.3 Kansen blz. 48 6.4 Bedreigingen blz. 49 6.5 Confrontatie-Matrix blz. 49 6.6 Conclusie blz. 51 Pagina 2 van 77

7. Strategische Aanbevelingen blz. 53 7.1 Optiekeuze blz. 53 7.2 Interne veranderingen en implementaties blz. 53 7.2.1 Bedrijfsstructuur blz. 53 7.2.2 Financieel blz. 57 7.2.2.A Dagen Klantenkrediet blz. 57 7.2.2.B Dagen Leverancierskrediet blz. 58 7.2.2.C Verkoopprijs laten stijgen blz. 59 7.2.2.D Just In Time blz. 60 7.2.2.E Solvabiliteit blz. 62 7.2.3 Marktontwikkeling blz. 63 7.2.3.A Oost-Europa blz. 63 7.2.3.B GIP-markt blz. 64 7.2.4 Marketing Afdeling blz. 65 7.2.5 R&D Afdeling blz. 66 7.2.6 TQM blz. 67 7.3 Schema Tijdslijn blz.68 8. Bronvermelding blz.69 8.1 Literatuur blz. 69 8.2 Internetsites blz. 69 9. Bijlage blz.70 9.1 Omzetcijfers: blz. 70 9.2 Vragenlijst: Generieke strategieën van Porter blz. 71 9.3 Vragenlijst: Waardediscipline model blz. 73 9.4 Vragenlijst: 5 krachten model blz. 75 9.5 Aluminium, waardig alternatief? Blz. 77 Pagina 3 van 77

Executive Summary is een Nederlandse onderneming dat opereert op nationaal en internationaal niveau. De voornaamste producten die zij produceren zijn dakpanpanelen en dakwanden. De geleverde producten zijn van hoogstaande kwaliteit en de afnemers kunnen rekenen op een goede service. Daarbovenop kan terugvallen op bekwame en goed geïnformeerde personeel. De interne en externe analyse laat zien dat zich moet herpositioneren en een duidelijkere strategie moet toepassen om zich te verzekeren van de toekomst. De aanwezige sterktes zoals: kennis, service, expertise en efficiënte werkproces moeten optimaal uitgespeeld worden om de toekomstige strategie te ondersteunen. De aangewezen strategieën dat dient te volgen zijn: Marktontwikkeling Productverbetering / Productuitbreiding De volgende zaken moet men intern herbekijken en/of implementeren om de strategie bij te staan: Transparantere organisatiestructuur Negotiëren van aankoopprijzen Verkoopprijzen revalueren Solvabiliteit verhogen Voorraden verkleinen Oost-Europese en GIP markt betreden Marketing afdeling oprichten R&D afdeling oprichten voor productverbetering of productverbreding. De Pagina 4 van 77

1. I n l e i d i n g is een snel groeiende producent van dak-en gevelproducten op de Nederlandse markt. Het assortiment bestaat voornamelijk uit dakpanpanelen en dakwanden. Daarnaast verhandelt het Profiel ook bevestigingsmaterialen, gordingen en sandwichpanelen als complementaire producten. vervaardigt kwalitatieve producten en heeft een uitstekende snelle serviceverlening. 1.1. Centraal probleem Het profiel bevindt zich op dit moment in een stagnerende markt en heeft zodoende te kampen met een teruglopende omzet. Dit is een gevolg van de negatieve conjuncturele ontwikkelingen en veranderende marktomstandigheden. In deze recessie wordt er in de sector meer naar de factor prijs en levertijd gekeken. Om zich te verzekeren van de toekomst moet duidelijke strategische keuzes maken. Pagina 5 van 77

2. O n d e r n e m i n g s m i s s i e 2.1. Missie De huidige missie van luidt: Een betrouwbare partner zijn, met onze stalen dak- en gevelproducten voor elk gebouw voor nu en in de toekomst. Deze missie wordt ondersteund door de hoge kwaliteit van hun producten en hun hoge servicegerichtheid. 2.2. Strategische doelstellingen: De huidige strategie die momenteel wordt toegepast binnen in werd bepaald door een extern bedrijf. Voor zowel dak-en wandprofielen en dakpanpanelen werden de volgend strategieën uitgetekend: Strategie: Uitbuiting marktleiderschap Het weren van toetreders Meer handel naar eindgebruiker Doel: Het verhogen van het rendement Doelstelling: Gemiddelde brutomarge laten toenemen met 3% Pagina 6 van 77

2.3. Huidige Structuur Structuur van : Het bedrijf is gebaseerd op F- en M- structuren. De huidige indeling kan voor miscommunicatie zorgen. De verbinding tussen Inkoop en productieafdeling is heel omslachtig. De productie is zeer afhankelijk van de inkoopafdeling. Er kunnen conflicten ontstaan door bijvoorbeeld een foute inkoopsbeslissing en dit heeft natuurlijk een negatieve impact op de productie. Bovendien zijn sommige lagen overbodig. Orderlogistiek en expeditie kunnen bij Inkoopafdeling geplaatst worden. Het is dus wenselijk om de organisatie structuur te hertekenen. Pagina 7 van 77

3. B u s i n e s s d e f i n i t i e 3.1. Abell Model heeft vooral als doelgroep bedrijven in MIP en er is zeker groei potentieel bij KIP en GIP. De gebruikte technologieën zijn de standaard productietechnieken en er is zeker ruimte om te optimaliseren en voor duurzame ontwikkelingen. De behoeftes zijn veelal kwaliteit, service en levertijd. Naar de toekomst toe zijn er zeker opportuniteiten om bijkomende behoeftes van de afnemer tegemoet te komen. Pagina 8 van 77

4. I n t e r n e A n a l y s e 4.1. Distributiebeleid 4.1.1. Kanaallengte: Direct Kanaal Leverancier (grondstoffen) Fabrikant (HP) / Reseller (HP) Eindgebruiker Bij een Direct Kanaal is er een directe relatie tussen en de eindgebruiker. De producten van worden per bestelling geproduceerd en via vrachtwagens naar de directe afnemers getransporteerd. En van daaruit worden ze op een bouwplaats gelost en/of afgeleverd op het terrein van de afnemers of eventueel af-fabriek door de klant opgehaald. Voor de expeditie wordt er gebruik gemaakt van een externe transportonderneming. Producten zoals sandwichpanelen, gordingen en bevestigingsmaterialen ondervinden geen enkele bewerkingen en deze worden onmiddellijk doorverkocht Pagina 9 van 77

4.2. Promotiebeleid 4.2.1.Afnemers: De huidige afnemers van zijn: Middelgrote Industriële Projecten (MIP) Aannemersbedrijven Montagebedrijven Bouwhandel Loodsenbouwers Profileurs Agrarische afnemers Particulieren 4.2.2. Koopproces: Initiator: De algemene gang van zaken worden bepaald door Chef werkplaats, deze staat aan het hoofd van verschillende productie-units. Tevens kan Mr. Jansen zeker ook beschouwd worden als initiator. Beïnvloeder:Chef Werkplaats, deze functie heeft de meeste kennis aangaande technische producteigenschappen en zal dus zeker invloed kunnen uitoefenen op de definitieve beslissingen. De 2 e beïnvloeder die we zeker niet mogen vergeten zijn de 2 assistent-inkopers. Gatekeeper: De afdeling administratie zorgt ervoor dat de boekingen en verwerkingen van de productieorders bij de juiste personen terechtkomen. Beslisser: Koper: Betaler: Gebruiker: Directeur Inkoop / Mr. Jansen Administratie-afdeling Administratie-afdeling Productie-afdeling Pagina 10 van 77

4.2.3. Communicatiemiddelen en Marketingstrategie. Er is geen sprake van een Marketingafdeling, waardoor er geen correcte marketingbenadering is. Wel proberen de medewerkers van de Buitendienst de naamsbekendheid van te vergroten en wordt er ook gebruikgemaakt van verkoopmateriaal, advertenties in vakbladen en deelname aan belangrijke beurzen. Tevens hebben de producten een bepaalde herkenbaarheid (kleur en vorm) en uitstraling. 4.2.4. Verkoop. De verkoopsafdeling is opgedeeld in een binnen- en buitendienst die geografisch georiënteerd zijn. Beide diensten hebben wekelijks een verkoopsoverleg die moet zorgen voor een vlotte communicatie. De afnemers worden rechtsreeks door de buitendienst benaderd. Pagina 11 van 77

4.3. Productiebeleid: 4.3.1. Productgroepen Het assortiment van bestaan uit de volgend productgroepen: Functionele producten / oplossingen Complementaire producten De volgende producten worden door geleverd: Functionele oplossingen: Dak- en wandprofielen Dakpanpanelen Complementaire / secundaire producten: Bevestigingsmaterialen Gordingen Sandwichpanelen Conclusie: Dak- en wandprofielen hebben een diep assortiment, want deze zijn leverbaar in verschillende diktes, hoogte en uitvoeringen. De dakpanpanelen zijn te verkrijgen in 6 modellen, maar hebben uitstekende eigenschappen en zijn zeer eenvoudig te monteren. Dankzij het diepe assortiment en de unieke eigenschappen, is in staat om aan de specifieke wensen van de klanten te voldoen. 4.3.2. Productlevencyclus De functionele en complementaire producten van bevinden zich in de volwassenheidsfase. De producten wijken niet veel af van de productsoorten die de concurrenten voeren. De meeste productsoorten zijn reeds voor lange tijd in de markt. voert wel productverbeteringen door en soms kunnen die leiden tot productveranderingen, maar veelal berusten die op geluk of op adviezen Pagina 12 van 77

van Mr. Jansen. Deze productinnovaties zorgen wel voor het behoud van de positie in de volwassenheidsfase (hoge marges). is in staat om kwalitatief hoogwaardige producten te leveren. Er worden op korte termijn geen productinnovaties verwacht. 4.4. Prijsbeleid 4.4.1. Prijsstrategie Concrete prijzen voor Dakpanpanelen en Profielplaten worden er niet gegeven,enkel afzonderlijke kosten apart. Prijs-strategisch gezien weten we dat de kracht van zich voornamelijk uit in de kwaliteit van de geleverde goederen en de bijbehorende diensten. 4.4.2. Kostprijsopbouw Bij bestaat de kostprijsopbouw uit de volgende posten: Kosten voor grondstoffen Kosten voor emballage Kosten voor directe en indirecte arbeid Kosten van huur en afschrijvingen Indirecte overheadkosten Overige kosten Energiekosten Pagina 13 van 77

Een overzicht van de Directe kosten en Indirecte kosten van Dakpanpaneel volgt hieronder: Dit betekent dat de Totale kosten (directe + indirecte kosten) een bedrag heeft van: 7,05 + 0,29 = 7,34 of directe kosten = 96,04 % en indirecte kosten = 3,95 % Als we de gekende kostenposten gaan indelen volgens Variabele en Vaste kosten krijgen we een heel interessant beeld: Variabele kosten: Pagina 14 van 77

Vaste kosten: Totale kosten: 6,85 (of 93,32 %) + 0,49 (of 6,68 %) = 7,34 We kunnen zien en besluiten dat de post Directe Materialen het zwaarst doorweegt in tegenstelling tot het clichématige beeld van de loonkosten. We kunnen tevens proberen om de Toegevoegde Waarde (TV) te berekenen en kijken hoeveel deze kan bijdragen aan de Overheadkosten. Stel dat: TV = Verkoop Aankoop TV kostprijs van aankoop (Directe materialen (87,06% en Emballage (0,81%) TV kostprijs van 87,87% TV 100 (87,87%) TV 12,13% 12,13% van de verkoopprijs draagt bij aan de overheadkosten en dit terwijl 30% een meer courante bedrag is in de sector waarin zich bevindt. Pagina 15 van 77

Een zelfde overzicht van Directe kosten en Indirecte kosten is toepasbaar voor het product Profielplaat. Dit betekent dat de Totale kosten (directe + indirecte kosten) een bedrag heeft van: 7,39 + 1,33 = 8,72 of directe kosten = 84,75 % en indirecte kosten = 15,25 % Als we de gekende kostenposten gaan indelen volgens Variabele en Vaste kosten krijgen we een heel interessant beeld: Variabele kosten: Pagina 16 van 77

Vaste kosten: Totale kosten: 7,25 (of 83,14 %) + 1,47 (of 16,86 %) = 8,72 We kunnen zien en besluiten dat de post Directe Materialen het zwaarst doorweegt in tegenstelling tot het clichématige beeld van de loonkosten. We kunnen tevens proberen om de Toegevoegde Waarde (TV) te berekenen en kijken hoeveel deze kan bijdragen aan de Overheadkosten. Stel dat: TV = Verkoop Aankoop TV kostprijs van aankoop (Directe materialen (81,19%) en Emballage (0,57%)) TV kostprijs van 81,76% TV 100 (81,76%) TV 18,24% 18,24% van de verkoopprijs draagt bij aan de overheadkosten en dit terwijl 30% een meer courante bedrag is in de sector waarin zich bevindt. Conclusies: Kosten voor Directe Materialen zijn heel hoog. Loonkosten zijn relatief laag! Dit laat wel zien dat een eventuele verhuis van de fabriek naar Oost-Europa, om de kosten te drukken, een geringe invloed zal hebben op de totale omzet. Pagina 17 van 77

Bijdrage aan de overheadkosten zijn te laag, maar liever een kleine bijdrage in plaats van geen bijdrage. 30,37 % is gelijk aan de totale Indirecte kost als winst = 0 Pagina 18 van 77

4.5. Financiële Analyse: 4.5.1. Balans 2003: Pagina 19 van 77

4.5.2. Verlies en winst rekening 2002 en 2003 1 (1 ) De exacte omzetcijfers zijn ons niet bekend, maar wij veronderstellen dat het deze cijfers afgaande van de grafiek van de case (zie bijlage) Pagina 20 van 77

4.5.3. Financiële kengetallen en ratio s 2002 2003 Liquiditeit C urrent ratio = Vlottende activa / 1,27 Vreem d Verm ogen Korte Term ijn Q uick ratio = Vlottende activa - voorraden / 0,98 Vreem d Verm ogen Korte Term ijn Bedrijfskapitaal = Vlottende activa / 2 406 716 Vreem d Verm ogen Korte Term ijn R endabiliteit Bruto Verkoopsm arge = (Bruto Bedrijfsresultaat) / 3,02% -0,28% (om zet) * 100 % N etto Verkoopsm arge = (R esultaat na Belastingen / 0,74% -1,04% om zet) * 100 % R EV = (R esultaat na belasting / 22,07 % (1) -28,77 % Eigen Verm ogen) * 100 % S olvabiliteit Solvabiliteitsratio:( Eigen verm ogen / 7,59% T otale verm ogen) * 100% Schuldgraad: (Vreem d Verm ogen / 92,40% Totale verm ogen) * 100% Activiteitsratio D agen klantenkrediet = (Vorderingen / om zet) * 360 92,71 dagen D agen leverancierskrediet = (Kortlopende schulden / ([om zet-brutom arge] ) * 360 122 dagen 2 4.5.4. Conclusies: Liquiditeit heeft een current en quick ratio van respectievelijk 1,27 en 0,98 voor het jaar 2003. De quick ratio is net iets lager dan de normaal aanvaardbare ratio van 1. Aan de hand van beide ratio s kan er gezegd worden dat hoogst waarschijnlijk op korte termijn geen liquiditeitsproblemen zal kennen. (1 ) Eigen vermogen van 2003 werd herbruikt om dit te kunnen berekenen Pagina 21 van 77

Rendabiliteit De ratio van Netto Verkoopsmarge laat zien dat bij elke verkoop van 100 wij een verlies maken van 1,04 voor 2003. De REV heeft een negatieve waarde en dit zal de huidige en toekomstige aandeelhouders niet gerust stellen. Solvabiliteit Deze ratio laat zien dat het inbreng van Eigen Vermogen (7,6%) veel kleiner is dan algemene vuistregel van 25% à 50%. Hieruit blijkt dat sterk afhankelijk is van haar schuldeisers. Externe kapitaalschieters zullen moeilijk te overtuigen zijn, om te investeren in aan deze hoge schuldgraad. Activiteit Het profiel ontvangt iets sneller dan het moet betalen. Dit is een gunstige situatie, maar er is ruimte voor verbetering. Pagina 22 van 77

4.5.5. Sectorgegevens: Aan de hand van sectoriële gegevens onderaan, kunnen we vergelijken hoe het gesteld is met. Pagina 23 van 77

4.6. 7-S Model: Strategie; Het beleid, doelstellingen. Structuur; De organisatievorm. Systemen; Informatie- en communicatiestromen Stijl; Leiderschap Staff; Personeelsopbouw en Human Resources Skills; Kennis, bekwaamheden, competenties. Shared Values; Cultuur 4.6.1. Strategie Met behulp van kwalitatieve producten en goede serviceverlening hoopt weer rendabel te zien na enkele turbulente jaren die veroorzaakt werd door laagconjunctuur. Vervolgens willen ze hun marktleiderschap uitbuiten en nieuwe toetreders weren van de markt. Er zal ook meer focus gelegd worden op de eindgebruiker. Pagina 24 van 77

4.6.2.Structuur: Dankzij de goede interne communicatie is er een snelle informatiestroom doorheen het bedrijf. Goed en frequent contact tussen de medewerkers onderling en naar het management toe, zorgt voor een snelle informatiewisseling. Op deze manier is het management op de hoogte van alle zaken die spelen (zowel intern als extern) en is ze zo in staat om snel actie te ondernemen. Het huidige organigram zal wel veranderd moeten worden om een meer logische opbouw te krijgen. 4.6.3. Systemen Het systeem dat door wordt gebruikt is het programma Management Information Systems. Het programma kan de totale bezetting van de machines laten zien, wat de efficiencygraad is en regelt het voorraadbeheer. De afnemers hebben de mogelijkheid om hun order op te volgen via dit systeem. 4.6.4. Stijl Binnen is er momenteel een eenhoofdige leiding nl. Mr. Jansen. Het grote voordeel is natuurlijk dat belangrijke beslissingen vrij snel genomen kunnen worden. Dit is jammer genoeg ook een nadeel op zich. Mocht Mr. Jansen ziek zijn, dan heeft de organisatie een probleem om beslissingen te nemen. Buiten deze interne verplichtingen, is Mr. Jansen ook verantwoordelijk voor het onderhouden en aanmaken van externe contacten. 4.6.5. Staff De afdeling Personeelszaken houdt zich voornamelijk bezig met het werven van personeel. Deze afdeling begeleidt het personeel bij de keuze van opleidingen. Jammer genoeg kan niet iedereen van de opleidingen genieten. De weinige opleidingen die mogelijk zijn, gaan naar het Pagina 25 van 77

productiepersoneel. Er wordt ook getracht om iedereen zeer nauw te betrekken bij het reilen en zeilen van de organisatie. 4.6.6. Skills blinkt vooral uit op de markt door haar uitstekende service en kwalitatieve producten. Het verkoopspersoneel zijn mensen die doorgegroeid zijn vanuit de productie-afdeling en kennen de producten dan ook zeer goed. 4.6.7. Shared Values een klein bedrijf met een hoge mate van betrokkenheid van het personeel. Pagina 26 van 77

4.7. Waardeketen. 4.7.1.Primaire Waarden Inkomende logistiek: Het Bedrijfsbureau bestaande uit orderlogistiek en expeditie zorgen voor de ontvangst en opslag van grondstoffen (= staal). is sterk afhankelijk van de kwaliteit van de geleverde staal en Corus levert deze hoogwaardig staal met garantievoorwaarden aan. Productie: De algemene zaken op de productievloer wordt bepaald door de Chef Werkplaats. Hij staat ook aan het hoofd van de afdelingen zetterij, walserij, dakpan en de verzinklijn. De productieorders krijgt de Chef Werkplaats via de afdeling Administratie. En om te kunnen produceren moet er natuurlijk voldoende voorraden zijn, deze worden vakkundig beheerd door het Inkoopmanagement. Het is uiteraard vanzelfsprekend dat deze 3 afdeling perfect op elkaar afgestemd zijn met behulp van het Management Information Systems. Uitgaande logistiek: Voor de expeditie wordt er gebruik gemaakt van een extern transportbedrijf, waardoor een groot gedeelte van het transport zelfstandig functioneert. Elke dag wordt er afgeleverd in een apart deel van Nederland. Marketing en Verkoop: De buitendienst van de verkoopafdeling staat in direct contact met de klanten en zorgt voor de verkoop. De verkoopafdeling probeert naamsbekendheid te vergroten door allerlei advertenties, verkoopmaterialen of aanwezig zijn op een beurs. Jammer genoeg zijn dit Pagina 27 van 77

de enige marketingbenaderingen die toepast. Service: streeft naar service op gebied van advies, kennis van zaken, aftersales- service en gebruik van kwaliteitsstaal. De service wordt hoog in vaandel gehouden en is ook 1 van hun Key-success factoren. 4.7.2.Ondersteunende waarden Infrastructuur: Dankzij een goede interne communicatie is er een snelle informatiestroom doorheen het bedrijf. Goed en frequent contact tussen de medewerkers onderling en naar het management toe, zorgt voor een snelle informatiewisseling. Op deze manier is het management op de hoogte van alle zaken die spelen (zowel intern als extern) en is ze zo in staat om snel actie te ondernemen. Het huidige organigram zal aangepast moeten worden om een meer logische opbouw te krijgen. En er zal een positie bijgemaakt worden voor een Quality Manager, om de goede werking van het bedrijf te garanderen. Personeelsbeleid: De afdeling Personeelszaken houdt zich voornamelijk bezig met het werven van personeel. Deze afdeling begeleidt het personeel bij de keuze van opleidingen. Jammer genoeg kan niet iedereen van de opleidingen genieten. De weinige opleidingen die mogelijk zijn, gaan naar het productiepersoneel. Er wordt ook getracht om iedereen zeer nauw te betrekken bij het reilen en zeilen van de organisatie. Technologische /Product ontwikkeling: De huidige productverbeteringen of vernieuwingen gebeuren op puur geluk of anders op aanvraag van Mr. Jansen die hijzelf doorkrijgt van de afnemers. Een georganiseerd innovatieproces is dus niet aanwezig. Pagina 28 van 77

Het Management Information System is er al in geslaagd om de voorraden gedeeltelijk terug te schroeven om zo meer liquiditeiten vrij te maken. Verwerving - Inkoop Het inkoopproces is een hele delicate proces, omdat de kwaliteit van het staal een belangrijke parameter is en de voorraad niet te groot mag zijn. Hierdoor zijn er ook 2 assistent-inkopers fulltime werkzaam en rapporteren aan de directeur Inkoop. Pagina 29 van 77

4.8. Conclusie Interne Analyse is actief in een zeer dynamische omgeving en ondervindt meer en meer concurrentie van andere bedrijven. Bovendien staan ook de buitenlandse concurrenten ook niet stil en moet men zeker rekening houden met de groeimogelijkheden van. Hierdoor is het zeer belangrijk om de missie van regelmatig te evalueren en indien nodig aan te passen. Op gebied van strategieontwikkeling hanteert niet eenzijdig een differentiatiestrategie of focusstrategie uit (zie figuur 1). Vandaar dat het zich momenteel in een stuck in the middle situatie bevindt (zie figuur 2).Dit is nefast voor hun ROI en dit laat zich ook blijken in hun financiële gegevens. Figuur 1 (3) 3 (3) Grafiek gebaseerd op vragenlijst (zie bijlage) van handboek: Marketing en strategiemodellen Pagina 30 van 77

Figuur 2 Een echte groeistrategie wordt door niet gevolgd. Het huidige beleid heeft iets weg van een Marktpenetratie mede omdat een productspecialist is en relaties aangaat met marktspelers. Jammer genoeg is dit groeimodel niet langer haalbaar en weegt dit te zwaar door op hun liquiditeiten. Treacy & Wiersema - Waardedisciplinemodel: Door middel van een gestructureerd vragenlijst (4) kunnen we besluiten dat een waardedisciplinemodel van Operational Excellence (zie figuur 3) heeft. Er wordt optimale waarde geleverd zonder echt doelbewust innovatief te zijn. Volgens Treacy & Wiersema moeten de overige 2 dimensies presteren op drempelniveau en moet men voortdurend waarde blijven toevoegen, zodat de markt blijft beheersen. Uit de vragenlijst presteert Customer Intimicy beduidend beter dan Product Leadership. Dit is natuurlijk niet onlogisch omdat klantenbinding in deze sector ook een belangrijke factor is. (4 ) Zie bijlage van vragenlijst Pagina 31 van 77

Figuur 3 Pagina 32 van 77

Marktgroei Strategisch Ondernemingsplan 5. E x t e r n e A n a l y s e 5.1. BCG-Matrix De marktpositie van de producten van worden uitgelegd aan de hand van een BCG-matrix. Hier worden producten of diensten beoordeeld op twee kenmerken; het relatief marktaandeel en het groeipotentieel voor Dakpanpanelen en Dakwand/Profielplaten. Uiteraard geeft de BCG-matrix een momentopname van de huidige situatie weer. De BCG-matrix ziet er als volgt uit: BCG-matrix "" 27% 22% 17% 12% Dakwand Dakpan panelen 7% 2% 0,01 0,1 1 10-3% Relatieve marktaandeel Pagina 33 van 77

Afgaande van de BCG-matrix kunnen we het volgende besluiten: Type PMC Product-Marktsegmenten omschrijving Question Marks Stars Cash Cows Dogs P1M11b P3M5 P3M6b P3M3 P3M4 P3M6a P3M9 P3M10 P3M11 P1M6 P3M8 P1M3 P1M4 P1M5 P1M8 P1M11a Profileurs Oost Europa / Dak- en wandprofielen Aannemersbedrijven / Dakpanpanelen Bouwhandel Oost Europa / Dakpanpanelen Montagebedrijven/ Dakpanpanelen Opdrachtgevers MIP/ Dakpanpanelen Bouwhandel NL / Dakpanpanelen Agrarisch/ Dakpanpanelen Particulieren/ Dakpanpanelen Profileurs / Dakpanpanelen Bouwhandel / Dak- en wandprofielen Loodsenbouwers/ Dakpanpanelen Montagebedrijven/ Dak- en wandprofielen Opdrachtgevers MIP/ Dak- en wandprofielen Aannemersbedrijven /Dak- en wandprofielen Loodsenbouwers / Dak- en wandprofielen Profileurs NL / Dak- en wandprofielen Besluit: Question Marks Het bedrijf heeft 3 question marks. Hierbij dient het bedrijf beslissing te nemen of zij in deze productmarktsegment gaat investeren om er een STAR van te maken dmv een groeistrategie. We mogen de mogelijkheid niet uitsluiten dat deze productgroepen ook tot een DOG kunnen uitgroeien. Stars Het bedrijf heeft 6 stars en die bevinden zich bij de dakpanpanelen. Met gerichte investeringen dient men de voorsprong te behouden tot de markt volwassen wordt en geleidelijk aan verandert in een cash cow. Cash Cows De Cash Cows kan voor het bedrijf positief cash-flow leveren, met weinig investeringsinspanningen. heeft nu twee Cash Cows en Pagina 34 van 77

deze opbrengsten dienen gebruikt te worden om in andere producten te investeren. Dogs Het bedrijf heeft 5 Dogs en die bevinden zich op de productgroep van dak- en wandprofielen. Hier dient het bedrijf een beslissing te nemen of we doorgaan, terugtrekken of overgaan tot de verkoop van de producten. Ondanks het kleine marktaandeel in een volwassen markt, dragen de DOGS bij tot de vaste kosten. Pagina 35 van 77

5.2. Meso-Analyse (Afnemers Bedrijfstak Concurrentie Distributie-model) 5.2.1. Afnemersanalyse: Met behulp van afnemersanalyse krijgen wij een inzicht in de afnemersgroepen. We kunnen daarop reageren met de vraag: hoe gaan we om met de klanten? Dit kan door segmentering, relatie, loyaliteit en koopgedrag van de klanten gerealiseerd worden. Het kennen van de behoeften van de afnemers is cruciaal. Om dit te doen werd er een kwalitatief onderzoek gedaan. heeft een enquête gemaakt om de algemene meningen op producteigenschappen en switchfactoren te verschaffen. Bij iedere categorie werd er een criteria gesteld. Het resultaat ziet er als gevolg uit: Factoren Producteigenschappen Reden om leveranciers te switchen Kleur van het product Relatief onbelangrijk Relatief onbelangrijk Prijs van het product Zeer belangrijk Zeer belangrijk Kwaliteit van het product Zeer belangrijk Relatief onbelangrijk Coating van het product Relatief onbelangrijk Relatief onbelangrijk Type profiel van het product Belangrijk Relatief onbelangrijk Dikte van het materiaal Relatief onbelangrijk Relatief onbelangrijk Business Relatie Nvt. Relatief onbelangrijk Leverings- en betalingsvoorwaarden Nvt. Onbelangrijk Levertijden Nvt. Relatief onbelangrijk Service Nvt. Onbelangrijk Vervolgens werd er een focus-group gemaakt om de leveranciersoordelen te bekomen. Hieronder staat een opgesteld lijst van criteria die relevant aan het product en dienstverlening: Kwaliteit Service Meedenken in productontwikkeling Pagina 36 van 77

Persoonlijke relatie Prijs Technische competentie Financiële stabiliteit Levertijd Uit het onderzoek blijkt dat kwaliteit en levertijd zeer belangrijke factoren zijn. De afnemers zijn van mening dat de beste leveranciers dienen goed te presteren op kwaliteit en levertijd. Onbetrouwbare levertijd en kwaliteitsproblemen zijn de redenen die leiden tot beëindiging van relatie tussen leveranciers en inkopers. past het volgende segmentatie keuze toe voor hun dak- en gevelproducten. In de sectoren zijn er in totaal elf marktsegmenten gedefinieerd. Marktsegmenten Afnemers Opdrachtgevers GIP M1 - Sector 1 Grote Bouwbedrijven M2 - Montagebedrijven M3 Aanwezig Sector 2 Opdrachtgevers MIP Aannemersbedrijven Bouwhandel M4 M5 M6 Aanwezig Aanwezig Aanwezig Sector 3 Opdrachtgevers KIP M7 - Loodsenbouwers M8 Aanwezig Sector 4 Argrarisch M9 Aanwezig Particulier M10 Aanwezig Sector 5 Profileurs M11 Aanwezig De indeling of het tot stand komen van de marktsegmenten is ingedeeld volgens omvang van de klanten. Het is niet duidelijk of er een gedifferentieerde marketingstrategie, communicatieplan of verkoopstechniek wordt toegepast per marktsegment. Pagina 37 van 77

5.2.2. Bedrijfstakanalyse (5) Figuur 4 5 Interne Concurrentie: De markt waarop zich bevindt heeft een lichte dalende lijn voor de productievolume. Redenen hiervoor zijn te vinden in de conjuncturele ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen hebben natuurlijk impact op de omzet van. Gelukkig verwacht men een geleidelijk herstel voor het jaar 2004. Macht van de leveranciers: Aangezien de producten van bestaan uit 99.9% staal, zijn ze sterk afhankelijk van staalleveranciers. gebruikt Corus als toeleverancier en zij leveren de staal met uitgebreide garantievoorwaarden. Door het geringe aanbod van staalleveranciers kan dit zeker nadelig zijn voor. Een extra aandachtspunt dient hier wel vermeld te worden. Corus is de moederonderneming van SAB-Profiel. En deze is een rechtstreekse concurrent van. (5) : Tekening gebaseerd op vragenlijst (zie bijlage) van handboek: Marketing en strategiemodellen Pagina 38 van 77

Macht van de afnemers: De macht van de afnemers zijn zeker niet klein. Dit komt voornamelijk omdat de overstapkosten gering zijn en men kan dus heel eenvoudig producten aankopen bij de concurrent. Daarbovenop is het zeer eenvoudig om informatie van een ander leverancier te verkrijgen en hierdoor is de prijsvergelijking tussen aanbieders eenvoudig. Door het afsluiten van langetermijncontracten, probeert de verkoper deze dreiging op te vangen. Aangezien er een laag drempel is om te switchen, wordt er veel aandacht besteed aan relatievorming tussen klant en afnemer (inter-persoonlijke relaties). Dreiging substituten: Directe substituten: Directe substituten zijn er voor dak-en wandprofielen niet, mede door de specificieke producteigenschappen van de profielplaten. Voor deze producten zijn de directe substituten dus te verwaarlozen. Dit geldt eveneens voor dakpanpanelen. Zij onderscheiden zich door hun lange levensduur, het lichte gewicht en de eenvoudige montage. Indirecte substituten: Indirecte substituten zijn producten die dezelfde behoeftes voorzien als (vb.: houtleverancier). Dreiging nieuwe toetreders. Door de hoge productiekosten heeft deze markt een relatief hoge toetredingsdrempel. Het is voor de nieuwkomers dus niet evident om tot deze branche toe te treden, omdat de ervarings- en leercurve een zeer belangrijke factor is. Pagina 39 van 77

Conclusies: De interne concurrentie is hevig. De macht van de leveranciers is heel groot, mede door een beperkt aantal kwalitatieve spelers. Macht van de afnemers is beperkt, mede omdat men hier langdurige relaties probeert na te streven. De dreiging van substituten is gering. De dreiging van nieuwe toetreders is klein, mede door hoge instapdrempels. Pagina 40 van 77

5.2.3. Concurrentie-Analyse: heeft 2 merkconcurrenten, nl: SAB-profiel BV en NR1. Dit zijn concurrenten die volledig dezelfde producten als leveren. SAB-Profiel BV Als dochteronderneming van Corus Building Systems is, SAB-Profiel een directe en grote concurrent van. Zij zijn een sterke speler in het hoge segment en zijn actief in heel Europa. De onderneming is in staat een paklare oplossing van moderne industriële complexen en kantoorpanden aan te bieden. SAB-Profiel is een grote speler in Sector 1 een markt waar nog niet aanwezig is. Analyse: Aan de hand van de verworven informatie van SAB-Profiel BV, gaan we kijken of dit een impact kan geven op het beleid van. Doel: Strategieën KSF (6) S / W factoren (7) SAB-Profiel BV - Verbeteren van de stabiliteit van de organisatie. - Concentreren op Productiviteit. - Maximaliseren van Brutomarges. - Grootste en beste ter wereld worden. - Richten op het industriële segment. - Leveringsbetrouwbaarheid en kwaliteit verbeteren. - Verkorten van de leveringstijd. - Vergroten van de toegevoegde waarde (=TW). - Doorgaan met het innovatieproces - Compleet assortiment. - Veel nieuwe producten en met hoge TW. - Hoge omvang productie met lage kosten. - Zeer uitgebreid assortiment - Een aantal personen dat zeer veel kennis heeft, maar waarbij verkoopsafdeling te weinig heeft. Impact op - Conflict - Conflict - Conflict - Conflict - onverschillig - Conflict - Conflict - Toekomstig conflict? - Toekomstig conflict? - Toekomstig conflict? - Toekomstig conflict? - Toekomstig conflict? - Conflict - Divergent (6) : KSF: Key Success Factors = Succesbepalende factoren (7) : S/W factoren = Sterktes en Zwaktes Pagina 41 van 77

NR1 NR1 is een belangrijke concurrent in de sector van middelgrote industriële projecten (sector 2). NR1 streeft een compleet assortiment na, waarvoor het bedrijf alle benodigde onderdelen in huis heeft. Tevens beschikt het bedrijf over een eigen sandwichpaneel. Analyse: Aan de hand van de verworven informatie van NR1, gaan we kijken of dit een impact kan geven op het beleid van. Doel: SAB-Profiel BV - Het leveren van een totaalpakket met zo min mogelijk variatie aan producten Impact op - onverschillig Strategieën - Leveren van complete bedrijfshallen - onverschillig KSF (8) S / W factoren (9) - Eigen sandwichpanelenproductielijn - Eigen transport. - Financieel zeer sterk - Productie is een bijzaak - conflict - conflict - conflict - Divergent (8) : KSF: Key Success Factors = Succesbepalende factoren (9) : S/W factoren = Sterktes en Zwaktes Pagina 42 van 77

5.2.4. Distributie-Analyse: De portfolio van het hele productgamma van ziet er als volgt uit: Productie en Transport door HP: Dakpanpanelen Dak-en wandprofielen Aankoop en Transport door HP: Sandwichpanelen Gordingen Bevestigingsmaterialen Na de productie worden de producten ingepakt in pakketten die bestaan uit houten kransen en wikkelfolie en/of kartonnen dozen. Deze verpakking zorgt voor voldoende bescherming tijdens het transporteren en op -en afladen van de producten. De goederen worden op de bouwplaats afgeleverd of eventueel af-fabriek door de klant opgehaald. Voor de expeditie wordt er grotendeels gebruik gemaakt van de faciliteiten van een extern transportbedrijf. Het transport gebeurt hierdoor zelfstandig en 5 dagen per week wordt er geleverd in een apart deel van Nederland. De distributie binnen de branche naar de finale afnemersgroepen vindt plaats via verschillende opdrachtgevers. Pagina 43 van 77

5.3. Macro-Analyse (DESTEP-model) 5.3.1.Demografisch: is een Nederlands bedrijf dat zich richt op de Nederlandse en buitenlandse markt. Door middel van een extern transportbedrijf is Nederland opgedeeld in diverse gebieden. Elke dag wordt er afgeleverd in een apart deel van Nederland. De omzet die verkregen wordt op de buitenlandse markt bedraagt 28%. Ten opzichte van het voorgaande jaar betekent dit zelfs een afname van 1%. Trend: Dalende omzet op exportmarkten. Impact op : Exportmarkten voor zullen met deze aanhoudende trend verkleinen. Door een lagere afzet heeft dit natuurlijk een negatieve invloed op de omzet. Alternatieve groeistrategieën met de huidige producten zijn oa. marktpenetratie op de Nederlandse markt of aan marktontwikkeling doen. 5.3.2.Economisch: De huidige laagconjunctuur heeft duidelijk gevolgen voor. In feite ondervindt de hele metaalproductenindustrie een kleine terugval in het productievolume. ondervindt ook steeds meer concurrentie van Oost-Europese landen en dit vanwege de lagere loonkosten. Deze ontwikkeling zorgt voor een krimping van de markt. Trend: Wereldwijde verslechterende economie, met een trage groei tot gevolg Pagina 44 van 77

Inflatie die overal begint op te duiken. Impact op : De laagconjunctuur kan leiden tot faillissementen van bedrijven die financieel zwakker staan in de bedrijfstak of kolom. De inflatie zal ook een zekere invloed hebben op, waardoor vraag naar nieuwe projecten (bedrijfshallen, hangars,...) kunnen verminderen. Dit kan leiden tot een vraagdaling naar onze producten. 5.3.3.Sociaal-culturele factoren: Afnemers stellen meer en meer eisen en neemt minder genoegen met gestandaardiseerde producten. Impact op : Wil men zich wapenen tegen dit fenomeen, moet de mogelijkheden om custom-made producten te produceren niet uitsluiten. 5.3.4.Technologisch Echte technologische doorbraken voor de productie worden er waarschijnlijk niet verwacht. Maar het is wel op te merken dat de bedrijven vaak optreden als toeleverancier van onderdelen en halffabricaten. Hieruit vloeit voort dat de gang van zaken sterk wordt beïnvloed door de ontwikkeling in andere sectoren zoals de machinebouw en de bouw. Naar de toekomst toe, zal men nog strikter moeten werken met de JIT-principe waardoor men serieuze kosten kan besparen en deze kan investeren in andere zaken. Hierdoor zal er een continue update moeten zijn van hun huidig Information Management System. Pagina 45 van 77

Trend: Nieuwere en zuinigere machines met een ecologisch karakter o Afnemers die meer gebruik gaan maken van het internet om orders op te volgen. Een meer accurate software voor voorraadbeheer. Impact op : Een hechtere samenwerking doorheen het hele bedrijfskolom om innovatieve en duurzame producten of machines te ontwikkelen. Met in het achterhoofd om de productiviteit en de kwaliteit te verhogen. Continue implementatie en onderhoud van hun Management Information System of uitkijken naar andere ERP pakketten met volgende mogelijkheden: realtime bestellingen, orderstatus, grondstofbeheer, offerteaanvraag,... 5.3.5.Ecologisch: Of ecologisch te werk gaat wordt niet vermeld in de case. Trend: Er is sterke groei om duurzaam te gaan produceren en een groen karakter te hebben. De overheid kijkt streng toe of de bedrijven al dan niet hun CO 2 quota gaan overschrijden. Impact op : Een hechtere samenwerking doorheen het hele bedrijfskolom om innovatieve en energiezuinige producten of machines te ontwikkelen. Mogelijkheden om gerecycleerd staal te gebruiken moet zeker onderzocht worden. Op lange termijn kan men eventueel kijken naar andere materialen voor het vervaardigen van hun producten. Uiteraard met het Pagina 46 van 77

behoud van de positieve elementen van staal. Aluminium zou hierin eventueel aan kunnen voldoen. (10) 5.3.6.Politiek-juridisch Op lokaal niveau is een grote werkgever voor de regio en zorgt dus voor de plaatselijke werkgelegenheid en welvaart. Trend: zou best een maatschappelijke functie kunnen vervullen tegenover de lokale inwoners. Zo kan onder andere minder gaan vervuilen om zo het milieuvriendelijke bewustzijn / karakter aan de medewerkers over te brengen. Impact op : is nog steeds een groeiend bedrijf en kan naar de toekomst toe extra personeel gebruiken. Aangezien dit bedrijf een redelijk grote werkgever is voor de regio, kan misschien extra subsidies of voordeligere taxen bedingen bij de lokale overheid. (10) : zie Bijlage Aluminium Pagina 47 van 77

6. S W O T A n a l y s e 6.1. Sterktes Hoge kwaliteitsproducten Snelheid Service Knowhow, expertise Groot terrein beschikbaar, waarvan, 6000 m² nog niet gebruikt wordt Efficient werkproces door het invoeren van nieuwe Management Information System. Hoge toetredingsdrempel voor nieuwkomers. 6.2. Zwaktes Ongezonde financiële situatie. Negatieve bedrijfsresultaat door een verlaagde brutomarge. Dit komt door de afname van omzet en toename van kosten ( afschrijvingskosten). Zwakke tot bijna geen marketingbenadering. Geen eigen R&D-afdeling beschikbaar. Huidige strategie is te zwak en niet volledig. Eenhoofdige leiding kan een knelpunt zijn voor de ontwikkeling van de organisatie. 6.3. Kansen Mogelijkheden om te innoveren met gerecycleerd staal. En milieubewust te handelen. Nieuwe markten voor dak- en gevelproducten met name landen uit Oost-Europa. Huidige klanten behoren tot MIP, er is dus nog veel groeipotentieel in GIP en KIP markt. 1-stop Shop pakket (opmeting, offerte, plaatsing, service, etc.) aanbieden. Pagina 48 van 77

Voorwaartse en/of achterwaartse integratie. De mogelijkheid bestuderen om klanten of leveranciers in de bedrijfskolom op te kopen. Stijgende vraag Andere toepassingen invullen door. 6.4. Bedreigingen 1. Macht van de leveranciers. is in grote mate afhankelijk van de toeleveranciers van hoogwaardige staal ( Corus). 2. De zwakke conjunctuur kan zorgen dat de vraag gaat dalen. 3. Potentiële concurrenten uit Oost Europa groeien snel. Een mogelijke verlies van bepaalde marktsegmenten is realistisch. 4. De blijvende stijging van grondprijzen, kan doorwegen op de aankoopprijs. 5. Technologische evolutie. Wat gaat doen als er een goede alternatief voor staal wordt uitgevonden. 6. Krapte op de arbeidsmarkt. Generatie van de babyboomers is voorbij. 6.5 Confrontatie-Matrix Uit de SWOT analyse nemen we 3 aspecten van elke categorie. Dan gaan we de sterktes met de kansen en bedreigingen confronteren, en ook de zwaktes met de kansen en bedreigingen confronteren (figuur 5). Pagina 49 van 77

Uit de SWOT analyse nemen we 3 aspecten van elke categorie. Dan gaan we de sterktes met de kansen en bedreigingen confronteren, en ook de zwaktes met de kansen en bedreigingen confronteren (figuur 5). Sterktes Zwaktes S1 Know-how en expertise Z1 Financiële situatie S2 Management Information System Z2 Geen marketing afdeling S3 Snelheid Z3 Geen R&D afdeling Kansen K1 Markten in Oost-Europa SK1 Met de expertise die we al in huis hebben, gaan we onze producten ZK1 Door het uitbouwen van een Marketing afdeling kan K2 Groeien in GIP-markt verkopen op de Oost-Europese markt en op de GIP-markt. Daarbovenop zich beter positioneren in Oost-Europa en op GIP-markt. (Z2,Z3;K1,K2) zal onze TQM de nodige processen verbeteren ZK2 Door een R&D afdeling op te richten zullen we in staat zijn om innoen optimaliseren. (S1,S2;K1,K2) vatievere producten op de markt te brengen, wat ten goede komt voor K3 Milieubewustzijn SK2 Met het op punt stellen van onze MIS-systeem zullen we erin slagen om onze marge. Daarbovenop kunnen we ook onderzoeken naar milieuhet afvalbeheer beter te controleren. Dit zal zeker ten goede komen vriendelijke alternatieven.(z3;k3) voor het Sociaal-Politiek luik.(s2;k3) ZK3 Door het benaderen van nieuwe afnemers zoals Oost-Europa en GIP, moeten we strictere betalingsovereenkomsten hanteren ten voordele van ons eigen financiële ratios. (Z1;K1,K3) Bedreigingen B1 Markten in Oost-Europa SB1 De arbeidskosten zijn daar veel goedkoper enkel de kwaliteit laat soms te ZB1 De zwakke financiële situatie kan een belemmering zijn op gebied van wensen over. Met onze sterke eigenschappen kunnen we hier zeker technologische evolutie. Stiltaan is immers achteruitgaan! (Z1;B2) voordeel uithalen (S1,S2;B1) ZB2 De macht van de leveranciers moet zeker aangepakt worden en dit B2 Technologische Evolutie SB2 Door een constante evolutie, lopen we kans om achter te blijven. Het ten voordele van de financiële balans van. (Z1;B3) intergreren van ons eigen MIS met die van afnemer of leverancier kunnen we business processen verminderen. Dit zal leiden tot een betere en efficientere samenwerking.(s2;b2) B3 Macht van de leveranciers SB3 Om de macht van de leveranciers te beperken, zullen we onze MIS zodanig optimaliseren, om een betere aankoopprijs te bedingen dmv integratie van beide systemen, of productuitbreiding. (S2;B2,B3) Figuur 5 Pagina 50 van 77

6.6 Conclusie: De verschillende combinaties van de SWOT-matrix hebben tot verschillende groeistrategieën geleid. De volgende strategieën zijn niet haalbaar voor : Marktpenetratie: Om in deze verzadigde markt nieuwe klanten binnen te halen, moeten we nieuwe klanten zoeken en deze dus afnemen van de concurrentie. Of anders meer verkopen aan bestaande klanten. Om afnemers van de concurrent te kunnen afsnoepen,kan je een prijsdaling in voeren. Jammer genoeg heeft niet voldoende cash beschikbaar en kunnen ze zich zeker geen prijzenoorlog veroorloven. Aangezien zicht bevindt in een B2B-omgeving, met weinig concurrenten en daarbovenop kwaliteit niet echt een switch factor is, is marktpenetratie niet de ideale strategie om te groeien. Diversificatie: Deze strategie vraagt veel tijd, geld en knowhow om te kunnen slagen. Met het risico dat eraan verbonden is, lijkt diversificatie in dit geval geen optie. De volgende strategieën zijn het meest relevant voor : Productontwikkeling: Dit vraagt een goede studie en analyse van onze Waardeketen en bedrijfskolom met de vraagstelling wat onze afnemers eigenlijk gaat doen met onze producten. We moeten zeker kijken en vooral goed luisteren naar de behoeftes van de klant. Deze strategie kan je in onze SWOT-matrix terugvinden met de code SB2, SB3 en ZK2. Pagina 51 van 77

Marktontwikkeling: Bij marktontwikkeling gaan we de bestaande kennis overbrengen naar een nieuwe markt. Aangezien de expertise al aanwezig is, zal dit normaal gezien niet veel tijd en geld kosten aan. De risico is eerder beperkt en de ROI zal sneller terug verdiend worden met deze strategie tov de andere 3. (Code SK1, ZK1, ZK3). Pagina 52 van 77

7. S t r a t e g i s c h e A a n b e v e l i n g e n 7.1 Optiekeuze Uit de SWOT, Interne en externe analyses blijkt dat Marktontwikkeling in andere markten het meeste perspectief biedt voor de toekomst van. Om deze strategie te kunnen ondersteunen zullen er enkele interne implementaties en veranderingen nodig zijn (zie 7.3 voor een gedetailleerd overzicht van implementaties), zodat zich beter op de vraag van de afnemers kan in spelen en zich beter kan oriënteren. Het is eveneens belangrijk dat zich verder blijft profileren als Focusstrateeg. Het is van fundamenteel belang om zich hier aan te houden, zodat zich van de stuck in the middle - positie kan bevrijden. 7.2 Interne veranderingen en implementaties. 7.2.1 Bedrijfsstructuur: Probleem 1: Zoals reeds aangehaald is het huidige organigram niet transparant genoeg. Als we een duidelijke structuur op poten willen, zal er meer efficiency en optimalisatie aanwezig zijn. Probleem 2: ontbreekt een duidelijke missie en visie en de kans bestaat dat het doelloos zal ronddobberen. Pagina 53 van 77

Oplossing 1: Het voorgestelde organigram (figuur 6) kan al voor merkbare veranderingen zorgen. Uiteraard moet ze aangepast worden als de belangen of doelstellingen van gaat veranderen. Jansen TQM Secretariaat Marketing Controller Inkoop Productie Personeelszaken Finance Verkoop Assistent 1 Magazijn Binnenland Buitenland Assistent 2 Onderhoudsdienst Backoffice Backoffice Figuur 6 Logistiek Sales Sales Dakpan Zetterij Walserij Verzinklijn Pagina 54 van 77

Oplossing 2: De onderstaande visie kan gebruikt worden om een duidelijke koers aan te geven wat wil bereiken. De opmaak van de visie is gebaseerd volgens het Ashridge missie-model: Als totaalleverancier en producent van kwalitatief hoogwaardige dak- en gevelproducten uit plaatstaal wil zich onderscheiden van de concurrenten door de voortdurende innovatie en voldoen aan de behoeftes onze afnemers. Met de constante evaluatie en ontwikkeling van onze goederen en processen kunnen we duurzame producten aanbieden die een geringe impact hebben op onze leefomgeving. Onze productie volgt dan ook strikt de vooropgestelde procedures op om zo een bestendige kwaliteit te garanderen en dus naast onze ook uw veiligheid en welzijn te garanderen, want staal is een milieuvriendelijk alternatief voor vele andere bouwmaterialen. Door de continue en duurzame groei van onze organisatie zullen we marktleider worden in de Benelux en ook op de Oost-Europese markt een beduidend speler kunnen worden. We spelen in op de huidige trends van de metaalsector, waar we vooral willen uitblinken door ons aanbod aan kwalitatieve producten. Met als doelgroepen aannemers, bouwbedrijven en architecten is het natuurlijk ook noodzakelijk dat we een stevig inkoopmanagement hebben zodat we onze levertermijnen beduidend korter houden en zo onze klanten uiterst tevreden houden. Permanente vorming en opleiding zijn tevens een basisvoorwaarde voor de ontwikkeling van de organisatie. Daarom investeren wij in opleidingen van Pagina 55 van 77

huidige en potentiële werknemers om de tewerkstelling in µ ons bedrijf zo aantrekkelijk mogelijk te maken. Investeren in menselijk kapitaal zal tevens ons bedrijf sterker en onderscheidend maken van de concurrent, want naast vakmanschap en ervaring hebben we ook de frisse ideeën nodig om in uw behoeftes te voldoen. Actiepunten: Overleg plegen met de 3 directeurs. Laten inzien dat huidige structuur niet rendabel is. Stappenplan uittekenen voor implementatie van organigram en mission statement. Interne communicatieplan opstellen, zodat alle werknemers en arbeiders geïnformeerd worden. Mijlpalen: Na 1 maand uitnodigingen uitsturen via mails of aankondigingen plaatsen voor de voorstelling van de nieuwe structuur. 1 week na de uitnodiging een cafetaria meeting houden met alle personeelsleden met de voorstelling van de nieuwe bedrijfsstructuur en missie. Eventueel een 2 e informatieronde organiseren voor de afwezigen. Contactpersonen aanstellen, indien de personeelsleden nog bijkomende vragen hebben of onzeker voelen voor de nieuwe structuur. Pagina 56 van 77

7.2.2 Financieel A. Dagen Klantenkrediet De huidige Dagen Klantenkrediet bedraagt: 93 dagen Als we deze terugschroeven tot 60 dagen, dan bekomen wij: Vorderingen * 360 dagen = 60 dagen 32500000 => Vorderingen = 5416666,67 Met 8369228 (vorderingen 93 dagen) 5416666,67 (vorderingen 60 dagen)=2952561,33 extra die we kunnen gebruiken voor oa leverancierskredieten te betalen. Actiepunten: Departement Personeelszaken contacteren en uitzoeken wat de juiste functieomschrijving inhoudt. Vervolgens aan hen vragen om een externe vacature als debiteurenopvolger uit te schrijven. Mijlpalen: Na 1 maand wordt de vacature afgesloten en kan men beginnen met de evaluatie van de binnengelopen kandidaten. Na 2 maanden komt er een selectieperiode om de keuze te beperken tot de final 3. Vervolgens een aanbieding en ondertekening van het contract. Halfjaarlijks rapport van zal bewijzen of de vorderingen verminderd zijn. Pagina 57 van 77

B. Dagen Leverancierskrediet. De huidige Dagen Leverancierskrediet bedraagt: 122 dagen Als we deze terugschroeven tot 90 dagen, dan bekomen wij: Schulden KT * 360 = 90 (32500000 6908502) Schulden KT = 6397873 Met het voorstellen om de Dagen Leverancierskrediet in te korten kunnen we proberen een korting van 2 % bedingen. En dit geeft dan: Schulden KT = 6397873-2 % = 6269915,54 Actiepunten: Verantwoordelijke van het inkoopteam aanspreken en een meeting organiseren. Het inkoopteam krijgt dit jaar als hoofdobjectief een zo groot mogelijke korting bedingen bij de leveranciers. Een target lanceren geeft de inkopers een duidelijk beeld waar ze naartoe moeten streven. Inkopers en boekhouders moeten uitzoeken of het al dan niet mogelijk is om een deel van de grondstoffen cash te betalen en deze te vermelden in de factuur. Mr. Jansen kent de hoofdleveranciers en zorgt voor de afspraken, maar de follow-up wordt door de inkopers gedaan. Inkopers gaan op beursbezoek om contacten te maken met hoofdleveranciers en potentiële nieuwe leveranciers. Mijlpalen: Na 3 maanden een uitgebreid rapport van de inkopers over hun bereikte resultaten. Na 4 maanden een longlist van alternatieve leveranciers. Pagina 58 van 77

Na 5 maanden hebben we een shortlist. Na 6 maanden een halfjaarlijkse evaluatie met onze inkopers. Een rating geven op basis van de behaalde resultaten. In hetzelfde maand bestuderen of het interessanter is om te genieten van de verkregen korting of te veranderen van leveranciers. C. Verkoopprijs met 2% punten laten stijgen De huidige omzet van 32.500.000 vertaalt zich in een hoeveelheid van 2.023.661,27 dakpanpanelen en profielen. Als we de verkoopprijs met 2% punten doen stijgen krijgen we het volgende: [(7,34 eenheidsprijs + 2%) + 8,72 eenheidsprijs + 2%)] * 2.023.661,27 (hoeveelheid dakpanpanelen en profielen) = 33.150.000 omzet Dit is een verschil van 649.999.99 op jaarbasis of 54166.66 per maand extra, zonder bijkomende moeite te moeten doen. Actiepunten: Een motivatie meeting organiseren om verkopers op de hoogte te houden van de prijsstijgingen. Target bepalen voor de verkopers. Gefundeerde argumenten zoeken om de prijsstijgingen te kunnen rechtvaardigen. Argumenten zoals: extra kwaliteit, service, stijgende grondstoffen, CO 2 emissie rechten Secretariaat ook op de hoogte houden van de nieuwe prijzen, voor mensen die bellen voor informatie. Kijken welke contracten bijna aflopen en afnemers waarschuwen voor nieuwe prijzen. Pagina 59 van 77

Mijlpalen: Na 1 maand evalueren en aanvoelen wat de reacties zijn bij de afnemers door de verkopers. Na 3 maanden een kleine interne analyse doen en kijken hoeveel afnemers hun contracten niet hebben verlengd door afdeling administratie. Na 6 maanden moeten alle oude contracten overgeheveld zijn naar het nieuwe prijssysteem. D. Just-in-Time: Het voorraadbeheer is een hele delicate kwestie. We zijn er al in geslaagd om de voorraden beduidend te verlagen. De volgende berekening laat zien hoeveel de voorraadrotatie bij bedraagt: Omzet grondstoffen DDS (11) = Brutomarge 32.500.000 (grondstoffen + DDS) = 6.908.508 Als (grondstoffen + DDS) = 25.591.492 En grondstoffen + 3.737.585 = 25.591.492 Grondstoffen = 21.853.907 Voorraadrotatie = Voorraad * 360 Aankopen Handelsgoederen Voorraadrotatie = (2.623.137/21.823.907) * 360 Voorraadrotatie = 43 dagen (11) Diensten en Diverse Goederen Pagina 60 van 77

Als we de voorraadrotatie kunnen terugschroeven tot 21,5 dagen komt er 1.311.568,5 vrij en zitten wij onder het gemiddelde van 26 dagen van de sector. Als men de voorraden gaat verkleinen, moet rekening houden dat de current ratio niet te laag zal uitkomen. Als we veronderstellen dat enkel de voorraden halveren en de rest hetzelfde blijft ziet de current ratio als volgt uit: Current ratio = 9795344,5 / 8700197 Current ratio = 1,12 Dit is nog steeds een acceptabele ratio. Actiepunten: De inkopers contacteren en hen de belangrijkheid van de voorraadrotatie benadrukken. Ze krijgen als het een ware een missie voorgeschoteld. Feiten weergeven dat wij beduidend veel te hoog scoren vergeleken met de sector gegevens. Minder variëteiten als voorraad behouden. Klassieke 80-20 regel toepassen. Mijlpalen: Na 1 maand kunnen we een studieberekening en een rapport verwachten van de inkopers met oplossingen of alternatieven. Na 6 maanden, bij het halfjaarlijkse rapport evalueren hoeveel de voorraden en voorraadrotatie bedragen. Indien geen verbetering, uitkijken naar een nieuwe Inkoper. Pagina 61 van 77

E. Solvabiliteit Het Eigen Vermogen van is heel laag vergeleken met het Vreemd Vermogen. Dit baart zorgen bij de huidige en toekomstige aandeelhouders maar ook kapitaalschieters van Vreemd Vermogen. Om het eigen vermogen te doen stijgen kunnen we het volgende doen: Actiepunten: Trein verkopen (twv: 3.041.866 ) voor extra liquiditeiten, waarvan een deel gebruikt kan worden om de solvabiliteit te verbeteren. Het verlagen van leverancierskredieten doet ook het Totaal Vreemd Vermogen dalen. Sale & Lease back systeem van vaste activa s om de liquiditeiten een boost te geven. Eigen Vermogen verhogen met kapitaalsverhoging en dus extra aandelen uitgeven. Mijlpalen: Mr. Jansen maakt gedurende het ganse jaar een businessplan van om aandeelhouders te overtuigen van een kapitaalinjectie. Na 2-3 jaren voorstelling van het nieuwe businessplan. Pagina 62 van 77

7.2.3 Marktontwikkeling: Dit past in het kader van onze aanbevelingen aan. Nu gaan we effectief de daad bij het woord voegen en kijken we naar opportuniteiten in Oost-Europa en GIP-markt. Aangezien we enkele Question Marks in onze BCG-matrix vertonen, moeten we juist deze producten uitspelen om onze marktaandeel te vergroten. Als het raamwerk van ons marktontwikkeling klaar is, kunnen we de mogelijkheden van een exportafdeling bestuderen. A. Oost-Europa Actiepunten: Verkopers moeten duidelijk de markt Oost-Europa definiëren. Dit gaat gepaard met het bezoeken van de potentiële landen. Kijken welke landen een goede afzetmarkt kan worden voor Het Profiel. We mogen een gedetailleerd marktonderzoek en SWOTanalyse verwachten van de verkopers. Mijlpalen: Na 3 maanden verwachten we een afgewerkt rapport. Met concrete argumenten, groeipotentieel, recht op subsidies, lagere belastingstarieven mogelijk, cultuurverschillen,... Rapport duidt ook aan wie de eventuele contactpersonen van het desbetreffende land is. Uit het rapport moet ook blijken of we al dan niet een export afdeling binnen gaan inrichten of werken met een lokale agent. Wij verkiezen een samenwerking met een lokale agentschap boven een extra afdeling binnen. Pagina 63 van 77

B. GIP-markt GIP-markt werd tot nu toe nog niet benaderd door. Ook hier zijn er dus opportuniteiten voor. Actiepunten: Mr. Jansen moet voor de nodige contacten zorgen binnen in dit segment. Personeelszaken contacteren om een juiste functieomschrijving te maken en een vacature laten uitschrijven. Budget vrijmaken van ± 80.000 jaarsalaris met firmawagen voor de nieuwe vacature. Met een jaarsalaris van 80.000 rekening houdend met een overheadkost van ± 15%, moet er een target gehaald worden van minstens 533.333 (80.000/15 * 100) vooraleer deze functie rendabel wordt. Aangezien de omzet van 32.500.000 bedraagt kan de target gerust hoger geplaatst worden. Budget kan oa verkregen worden door een Sale & Lease back van onze trein. Mijlpalen: Na 1 maand wordt de vacature afgesloten en kan men beginnen met de evaluatie van de binnengelopen sollicitaties. Na 2 maanden komt er een selectieperiode en wordt de keuze beperkt tot de final 3. Vervolgens aanbieding en ondertekening van het contract. De volgende 4-7 maanden zal de persoon een on-the-job training krijgen, met de nodige begeleiding. 1 e resultaten kunnen we verwachten na 9-12 maanden. Pagina 64 van 77

7.2.4 Marketing afdeling: Na onze grondige analyses, marktafbakening en SWOT kunnen we doelgerichter en efficiënter tewerk gaan. Actiepunten: Personeelszaken contacteren om de juiste functieomschrijving te maken en een vacature uitschrijven. Mogelijkheid om Hogescholen te contacteren, om laatstejaarsstudenten stage te laten lopen bij. Deze kunnen dan een theoretische marketingplan opstellen. Men moet aan marktonderzoek doen om te luisteren wat de behoeftes van de afnemers zijn. Er moet een positieve interactie zijn tussen Exportafdeling, Marketing en de toekomstige R&D afdeling. Polsen of er een interesse is voor een Prescribers-methode. Hier gaat oa architecten contacteren zodat zij onze producten aan bevelen en dit op basis van een commissieloon. Mijlpalen: Na 1 maand wordt de vacature afgesloten en kan men beginnen met de evaluatie van de binnengelopen sollicitaties. Na 2 maanden komt er een selectieperiode en de keuze beperken tot de final 3. Vervolgens het aanbieden en ondertekening van het contract. De volgende 3-6 maanden zal de persoon een on-the-job training krijgen, met de nodige begeleiding. Marktonderzoek lanceren nog voor het einde van het jaar. Tijdens het marktonderzoek moet ook onderzocht worden of 1-stop shop en productverbreding aanslaat bij de afnemers. Wederom is interactie met R&D-afdeling cruciaal. Pagina 65 van 77

Na 1,5 jaar kan men een nieuw marktonderzoek beginnen en polsen naar eventuele naamsbekendheid van bij de afnemers. 7.2.5 R&D afdeling Door een R&D-afdeling te creëren kan zelf innovatief zijn in plaats van te moeten rekenen op geluk of marktevoluties. Bovendien past een R&D-afdeling met de strategie, om eventueel productontwikkeling te gaan doen. Actiepunten: Kijken hoe marketing-afdeling evolueert en blijven communiceren met hen. Een half jaar voordat het marktonderzoek door Marketing wordt uitgerold, personeelszaken contacteren voor het plaatsen van een vacature als R&D verantwoordelijke. Profiel van de vacature is vergelijkbaar met een Burgerlijk Ingenieur met enkele jaren werkervaring en zelfstandigheid. Er zal een budget moeten vrijgemaakt worden van ±80.000 per jaar. Mijlpalen: Na 1 maand wordt de vacature afgesloten en kan men beginnen met de evaluatie van de binnengelopen kandidaten. Na 2 maanden komt er een selectieperiode en de keuze beperken tot de final 3. Vervolgens aanbieding en ondertekening van het contract. Tijdens zijn/haar inloopperiode, kunnen er al contacten gemaakt worden met verschillende onderzoekscentra van Hogescholen of Universiteiten voor een samenwerkingsverband van materialen (vb: http://wtbkresearch.kahosl.be/wtbk/index.php) Na 2 jaar een teambuilding organiseren met verscheidene afdelingen. Pagina 66 van 77

7.2.6 TQM Na de grote implementaties en veranderingen van het 1 e jaar, kan men in de helft van het 2 e jaar overwegen om een TQM aan te nemen. Deze persoon zal in staan voor het optimaliseren van de hele organisatiestructuur. Hij zal verantwoordelijk zijn voor het opstellen van uitgekiende procedures. Pagina 67 van 77

7.3 Schema Tijdslijn R&D Marketing GIP Oost-Europa Solvabiliteit verhoging JIT Prijs verhoging Dagen leverancierkr. Dagen klantenkr. Organisatie Pagina 68 van 77

8. B r o n v e r m e l d i n g 8.1 Literatuur Een praktische kijk op Marketing- en strategiemodellen, 1 e druk Y. Manour M. Bekkers P. Waalewijn Grondslagen van de Marketing, 6 e druk Prof. Dr. B. Verhage Financieel Management, 2 e druk A.Dorsman L.Vanthienen L.Keuleneer C. Van Hulle L. Gheysens A. Praet Human Resoursce Management, 2 e druk F. Lievens 8.2 Internetsites www.quickmba.com www.wikipedia.com www.sabprofiel.nl www.corus.nl www.agoria.be www.nbb.be Pagina 69 van 77

9. B i j l a g e 9.1 Omzetcijfers: Pagina 70 van 77

9.2 Vragenlijst Generieke strategieën van Porter Pagina 71 van 77

Pagina 72 van 77