Arjen Uittenbogaard en Jasper Doornbos Procesverbetering is leren: leren door mensen en leren door groepen. Dit verhaal heeft als thema: leren moet je organiseren. Leren is het falen van verwachtingen, dus om te kunnen leren, moet je doelen stellen. Leren door fouten gaat effectiever dan leren van successen, dus moet er een omgeving zijn waarin fouten gemaakt mogen worden; waarin het veilig is om te experimenteren. Leren werkt alleen bij de gratie van reflectie, af en toe een pas op de plaats maken en terugkijken op wat er gebeurd is. Als daar geen tijd voor is, dus als het leren niet explicitiet een plek krijgt in de verbeterinitiatieven, dan zullen dezelfde fouten over een jaar nog gemaakt worden. Slijp af en toe de bijlen, zodat het kappen van de bomen een stuk effiectiever gaat. 1
De boodschap Verbetering wordt gedaan door mensen Experimenteer, meet en verbeter Maak fouten en leer
De QA-adapter 3 Dit voorbeeld gaat over het organiseren van het leren in een pilot project, dat als neveneffect ook leren in de organisatie tot gevolg had. Pilot project voor nieuwe werkwijze: RUP. Om te voorkomen dat we RUP in name only zouden doen, konden we het project in splendid isolation uitvoeren, alsof we in een glazen bol, of op een eiland aan het werk waren. Elke week planden we uit de bol sessies, waarin we keken naar wat we hadden geleerd. Reflectie ingebouwd in het proces. We hadden ons wel te houden aan standaarden van buiten, zoals bijvoorbeeld het QA systeem dat bepaalde documenten en formaten voorschreef. Deze pasten niet bij onze RUP-werkwijze. Omdat we ons project niet wilden en de buitenwereld niet konden aanpassen, bedachten we de truc van een adapter. De QA-adapter maakte elke week een vertaling van als onze modellen en werkproducten naar het traditionele QA-formaat. Dat was geen leuk werk, want weinig zinvol, maar het maakte wat wij deden wel acceptabel voor de QA-organisatie. Onbedoeld neveneffect was dat ook die organisatie leerde. Na enige tijd zagen ze in dat het traditionele systeem niet heilig was en dat ze wellicht hier en daar de boel konden aanpassen aan deze nieuwe wereld. Leren op drie niveaus: individueel, project, en organisatie. 3
Level hunting 4 Deze auto wilde over de berg en TomTom gaf deze weg aan. Het geitenpaadje werd vlak onder de top zo smal dat de auto niet verder kon. Keren was niet mogelijk en achteruit terug te gevaarlijk Leve de KPI s en verbeterplannen. We werkten in een organisatie waar het management werd beloond als de afdeling CMMI level 2 haalde. En vanzelfsprekend lukte dat. Alles werd uit de kast gehaald om er bij de audit goed op te staan. Het idee is natuurlijk dat CMMI helpt om beter te werken, om risico s te voorkomen of de effecten te verkleinen. Maar op deze manier wordt het middel een doel, de meting een afrekening. Een dergelijke meting beïnvloedt het gedrag. Experimenteren, andere manieren uitzoeken, fouten durven maken, dit alles wordt ontmoedigd. Leren moet je organiseren, maar KPI s kunnen aanleiding geven tot pervers gedrag. Hoe herken je organisaties waar het middel tot doel is verheven? We kunnen tal van vakinhoudelijke symptomen noemen: afdelingen georganiseerd rond procesgebieden van CMMI, documentatie die uitpuilt van obligate CMMI practices zonder dat het nut ervan kan worden aangewezen, show poodle projecten die door de hele kerstboom aan CMMI-verplichtingen eerder uitlopen dan profiteren, enzovoorts. Maar laten we een paar voor iedereen herkenbare symptomen noemen. Een organisatie waar CMMI om de CMMI wordt gedaan is te herkennen aan CMMI-babbel. Te pas en te onpas wordt over CMMI gesproken en wordt CMMI terminologie gebezigd. In organisatie waar CMMI als middel is ingezet om processen te verbeteren, zul je CMMI als zodanig niet 4
De methode doet het niet 5 Al in 1982 publiceerde Jaap van Rees het artikel De methode doet het niet. Centrale vraag hierin was: In hoeverre is het mogelijk om beslissingen over het verloop van het ontwerpproces te nemen onafhankelijk van de inhoudelijke voortgang van het ontwerpproces? Het goed onderbouwde antwoord destijds was: dat is niet zinvol. Van Rees betoogde overtuigend dat het uiteindelijk het vakmanschap van de ontwerper is, dat bepalend moet zijn voor hoe het proces wordt uitgevoerd. Van Rees vergeleek het ontwerpen van software met het poneren van een wetenschappelijke theorie. Deze kan niet bewezen worden, hoogstens voor waar gehouden totdat het tegendeel bewezen is. Een ontwerper moet niet zozeer proberen zijn ontwerp te verifiëren, maar moet op zoek naar falsificatie. In hedendaagse termen: er moeten zo snel mogelijk resultaten aan de betrokkenen en gebruikers worden getoond waarop zij kunnen en moeten reageren. Een pleidooi voor agile development avant la lettre. Van Rees had het over het ontwerpen van informatiesystemen, maar zijn lessen zijn ook toepasbaar op organisatieveranderingen. Bij software zou je nog kunnen denken dat het een analytisch probleem betreft, Voor het gemak laat je dan alle betrokken partijen even uit beeld. Bij software zou je nog kunnen denken dat het een probleem is waar de experts door goed te analyseren tot een goede uitkomst kunnen komen. Natuurlijk is dat niet zo en is het probleem vaak een stuk complexer. Bij een organisatieverbetering kun je je deze illusies niet meer maken. In deze context zijn zoveel partijen en vinden zoveel gelijktijdige initiatieven plaats, is het werk dat gedaan wordt dusdanig verweven met de mensen die het betreft, dat een dergelijke afstandelijke houding niet meer werkt. Reden te meer om de falsificatiegedachte ook in deze context hoog in het vaandel te houden: experimenteer, pleeg kleine interventies, zie welke succesvol zijn en versterk die. Wat niet of contraproductief werkt, stop je weer. Organiseer het leren! 5
Synergie? 6 Organisaties ontplooien vaak meerdere verbeterinitiatieven tegelijk, gebaseerd op meerdere referentiemodellen, zoals Prince2, CMMI, Lean en Six Sigma. Deze initiatieven raken elkaar inhoudelijk, grijpen vaak in op het werk van dezelfde medewerkers en maken gebruik van diezelfde medewerkers. We kennen organisaties, met name grote, hiërarchische organisaties hebben er een handje van, waar deze initiatieven niet zelden langs elkaar heen werken. Áls ze al kennis hebben van elkaar, is samenwerking vaak ver te zoeken. Elk initiatief heeft namelijk zijn eigen, lokale, doelen en door samen te werken, zouden deze wel eens in gevaar kunnen komen. Dit plaatje gaat daar over. In deze situatie is synergie ver te zoeken. Het kán natuurlijk wel goed gaan. Zo geeft de invoering van Prince2, als het goed gebeurt, invulling aan veel practices van CMMI. Prince2 en CMMI kunnen elkaar versterken. Dito voor CMMI en agile, hierover gaat de presentatie van Jean- Yves. Synergie wordt vaak geassocieerd met kostenbesparingen. Als elkaar versterkende verbeterinitiatieven slagen, kunnen we dus met minder medewerkers toe. Dit leidt tot kostenbesparingen en de medewerkers kunnen voor ander belangrijk werk ingezet worden. Dit levert een directe bijdrage aan de productie van de organisatie. Realiseer je echter, dat hiermee expertise en ervaring uit het verbeterde organisatiedeel verdwijnt. Je introduceert een kennisrisico. Een alternatief zou kunnen zijn om deze mensen in te zetten voor het versnellen van veranderinitiatieven. Welke keuze gemaakt wordt, hangt mede af van de balans tussen de capaciteit van de verbeterorganisatie en het absorptievermogen van de organisatie. 6
De boodschap Verbetering wordt gedaan door mensen Experimenteer, meet en verbeter Maak fouten en leer
www.dnv.nl/cibit www.twitter.com/dnv_cibit www.youtube.com/dnvit 8 8