ZELFSTURING GEWOON DOEN! WIJdezorg heeft binnen een periode van een jaar 19 van de 45 teams geïnspireerd tot vrijwillige deelname aan het verandertraject. 6 van de 8 thuiszorgteams wilde direct deelnemen en binnen 7 maanden alle teams. Inmiddels zijn 2 van de 7 zorglocaties gestart met de ontwikkeling van zelfsturende teams. Teams zorg en wonen ontwikkelen zich en oefenen met nieuw gedrag en nieuwe vaardigheden. Elke fase in hun ontwikkeling sluiten zij af met een audit. Pas na een audit zijn zij ook verantwoordelijk voor de vaardigheden en het nieuwe gedrag. Is een middelgrote organisatie in de Rijnstreek en biedt thuiszorg en wonen en zorg via 7 zorglocaties. 4 locaties zijn volledig vernieuwd, en nieuwbouw ter vervanging van een locatie is in volle gang. De locaties zijn gevestigd in een mooie en ruime omgeving en zijn goed gespreid over de dorpen in de Rijnstreek. In de nieuwe locaties is kleinschalig wonen voor cliënten met dementie en levensloopbestendige appartementen voor cliënten met somatische aandoeningen beschikbaar. Eigen regie, Nieuwe professionaliteit en Maatschappelijk ondernemerschap zijn leidend in de plannen van aanpak. Ten aanzien van het maatschappelijk ondernemerschap werkt WIJdezorg intensief samen met partners op het gebied van zorg en welzijn. WIJdezorg zet in op de verbinding tussen expertise voor cliënten met dementie en het vergroten van de toegankelijkheid van haar locaties voor de inwoners van de Rijnstreek zodat ieder mee kan blijven doen. Het werk wordt uitgevoerd door in totaal 800 medewerkers en 700 vrijwilligers. Het stimuleren van eigenaarschap bij medewerkers en een aantrekkelijke werkgever blijven, ook voor nieuwe en goed opgeleide medewerkers. Het werk wordt interessanter indien teams meer regelruimte hebben en staftaken overnemen, bovendien is de verwachting dat dit de effectiviteit verhoogd. 'Eigen regie' van cliënten is mogelijk, indien het nemen van (team) verantwoordelijkheid een gewoonte is in het doen en laten van haar medewerkers. Het onderscheidend zijn in haar aanpak en een toegevoegde waarde leveren aan haar klanten en stakeholders zoals de huisartsen binnen het werkgebied. Het binnen netwerken opereren met behulp van door de organisatie gestelde kaders past binnen de visie van WIJdezorg. Korte termijn: WIJdezorg is van mening dat haar huidige taak- en rolverdeling inefficiënt en voor medewerkers onvoldoende uitdagend is. Op basis daarvan is het besluit genomen om de ondersteuning aan cliënten anders te gaan organiseren. Hierbij is gestart met de thuiszorg teams en met 2 zorglocaties. WIJdezorg wil een aantrekkelijke werkgever zijn, korte lijnen tussen cliënt en medewerker, en zorg die, naast professioneel up to date, ook persoonlijk en betrokken is: 'Zou ik zelf zorg van WIJdezorg willen ontvangen?' is de vraag die medewerkers zichzelf bij WIJdezorg moeten stellen. Zelfsturing is een middel om dat binnen de hele organisatie te bereiken.
Beoogd resultaat Indicator Meetinstrument Bereikt resultaat Clienttevredenheid, Minimaal het cijfer 8 Steekproeven en CQi index 8,1 tevredenheid 8,5 aanbeveling Hogere NPS dan landelijk Medewerkertevredenheid Zelfredzaamheid ZT clienten vergroten. Communicatie en communicatie over veranderen Gemiddelde zorg per client Landelijk MTO en steekproef Delen productie door aantal cliënten Hogere score dan 2013 en hogere score dan 1 e meting 2015 Toename eigen inzet cliënt en netwerk Vergroten betrokkenheid netwerk Vergroten positie in de markt Toename informele zorg bij dagverzorging Deelname sociale wijkteams en Afstemming met huisartsen Delen productie dagdelen door aantal cliënten Tevredenheid behaalde resultaten wijkteams Afstemming met huisartsen Toename informele begeleiding In de 4 betrokken gemeenten worden succes geboekt In 2016 wordt met een huisartsenpost een gezamenlijke indicator ontwikkeld Cliënttevredenheid De cliënttevredenheid is licht toegenomen. De belangrijkste oorzaak is dat teams hun taakgerichte werkwijze hebben aangepast richting naar een meer cliëntgerichte benadering. Ook is het aantal medewerkers met een hoger professioneel niveau toegenomen. Het gevolg van hiervan is dat het aantal medewerkers dat werkzaam is voor één cliënt is afgenomen. Een aantal cliënten hadden moeite met het gegeven dat ze werden uitgenodigd om meer de eigen regie te nemen al dan niet in overleg met hun mantelzorgers of netwerk. Het verder ontwikkelen van de eigen regie en de dialoog met de cliënt is in 2016 aandachtspunt Medewerktevredenheid Door de medewerkers is aangegeven dat er een hoge mate van tevredenheid is ten aanzien van communicatie en informatievoorziening. De communicatie over veranderprocessen laat een minder hoge tevredenheid zien. Tijdens de evaluatie hebben teams de volgende positieve punten aangegeven door zelfsturing : - het leren verantwoordelijkheid nemen - het leren omgaan met budget en formatie - de teambuilding die ontstaat - toename bewustzijn dat toename deskundigheid nodig is - het omgaan met verantwoordelijkheid is nog wel moeilijk, dat kan soms sneller. Vergroten zelfredzaamheid cliënten Zorg Thuis De zelfredzaamheid en Eigen regie is bij de cliënten van Zorg Thuis toegenomen. Medewerkers hebben hier workshops voor gevolgd. Het accent lag hierbij op inzicht vergroting en het leren omgaan met de veranderingen door middel van casusbesprekingen. Vergroten betrokkenheid netwerk Ten behoeve van de cliënten met dementie die thuis wonen heeft WIJdezorg een kwaliteitskader opgesteld. Deze bevat het enerzijds benutten van de reeds ontwikkelde Evidenced based practices ten aanzien van de cliënt en zijn netwerk en het anderzijds meer collectief organiseren van mantelzorgondersteuning. In het kader van het laten toenemen van algemene voorzieningen worden vrijwilligers en samenwerkingspartners
(binnen de WMO) uitgenodigd om kennis te delen en het aantal laagdrempelige voorzieningen c.q. gewenste activiteiten voor cliënten met dementie te vergroten. Vergroten positie in de markt Met ingang van 2015 nemen wijkverpleegkundigen deel aan sociale wijkteams. Per gemeente (4) zijn afspraken gemaakt over de gewenste inzet en samenwerking. In 2016 wordt met een huisartsenpost een gezamenlijke indicator ontwikkeld ten behoeve van het op verantwoorde wijze operationaliseren van zelfredzaamheid bij kwetsbare ouderen in de thuissituatie. Op organisatie niveau Het eindresultaat van het In voor zorg-traject is dat WIJdezorg onomkeerbaar heeft gekozen voor zelfsturing als besturingssysteem. Dit betekent een verandering in de rol van locatie- en zorg/wonen managers en een verandering binnen de ondersteunende diensten. De thuiszorg van WIJdezorg is inmiddels georganiseerd door middel van zelfsturende teams. Op 2 van de 7 locaties is al integraal, dus zowel door zorg als door wonen teams, gestart met zelfsturing. M.b.v. een projectgroep voor zowel extra- als intramuraal worden nieuwe good practices gedeeld zodat de teams zelf de verantwoording kunnen dragen voor de bedrijfsvoering, de kwaliteit en de tevredenheid van de teams en de cliënten. De voorbereiding digitalisering werkprocessen wordt eveneens in 2016 gestart (ECD). Verder wordt eind 2015, begin 2016 de gewenste leiderschapsstijl vastgesteld. Op basis van bovenstaande uitkomsten wordt in mei 2016 afgewogen op welke wijze de zelfsturing in de overige 5 locaties en bij WIJdezorg wordt ingevoerd. De doelstelling adequate informatievoorziening (dashboard) is nog niet behaald. Vooruitlopend op de digitalisering komt eind 2015 een tijdelijk dashboard ter beschikking. Elk team heeft zijn eigen tempo en mag ook in eigen tempo de doelstelling halen zolang medewerkers maar goede zorg blijven geven. Kennis uitwisselen tussen teams (in de projectgroep) is een succesvolle manier gebleken om best practices te delen maar ook om de betrokkenheid van medewerkers met de organisatie te versterken. Het meenemen van de medezeggenschapsorganen vanaf het begin van het traject levert draagvlak, een frisse blik en een snelle besluitvorming op. Randvoorwaarden Een belangrijke randvoorwaarde is de uitgangssituatie van de teams. De volgende checklist wordt door de manager met de teams afgewerkt: Is er sprake van een logische en afgebakende cliëntengroep? Is er sprake van een op het aantal en soort indicatie aangepaste formatie? Zijn er genoeg teamleden om de vanuit de verschillende perspectieven (driehoek) de gewenste integrale zorg te verlenen? Is de verdeling van de zorginhoudelijke deskundigheid passend bij de zorgvragen van de cliënt? Is er een dienstrooster dat voldoet aan de eisen van de driehoek? Is de noodzaak van zelfsturing besproken in het team? Is de test 'waar staat het team' ingevuld door iedereen? Is er gesproken over huisvesting? Al of niet een teamkamer of gebruik van een vergaderruimte.
Als bovenstaande vragen positief kunnen worden beantwoord mag het team starten. Bij de start blijft de manager verantwoordelijk voor de resultaten, de coach neemt de teamontwikkeling, in de breedste zin, voor haar/zijn rekening. Een andere belangrijke randvoorwaarde is dat elk team in eigen tempo mocht leren. Wat heeft gewerkt en wat niet? Wat zijn de belangrijkste lessen? Teams met elkaar laten communiceren heeft heel goed gewerkt. Men leert het makkelijkst van elkaar, maar is ook 'streng' voor elkaar. Voor de managers was en is het loslaten en toch in verbinding blijven moeilijk, al wisselt dat natuurlijk per persoon. Hier is zeker aandacht aan besteed maar wellicht was de vrijheid die zij kregen om na te denken en met voorstellen te komen voor hun eigen functie te ingewikkeld. WIJdezorg start begin 2016 met een traject rondom leiderschap waarbij de rol, taken en bevoegdheden van de manager nieuwe stijl aan de orde komen. Hierin wordt ook de rol van de ondersteunende diensten bij zelfsturing meegenomen. Wat zou u anders doen met de kennis van nu? Vanaf het begin een simpel Excel dashboard gebruiken Het traject rondom de nieuwe vorm van leiderschap voorafgaande of gelijk aan de zelfsturing laten lopen. De betreffende managers extra taken geven zodat de verleiding om 'er boven op te zitten' minder zou zijn. Zoals beschreven bij de resultaten is de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie en de manier waarop zij worden gehoord toegenomen. Elke maand schrijft een thuiszorgteamlid een stukje voor 'WIJ online, dit loopt bijna vanzelf terwijl in het verleden (en in veel organisaties) daar altijd flink aan moest worden getrokken. De tevredenheid van cliënten is op onderdelen verder verbeterd. In het laatste kwartaal van 2015 wordt in de projectgroep besproken op welke wijze de cliënten nog meer bij de gewenste verandering kunnen worden betrokken. Na bespreking binnen de organisatie en het opzetten van een projectstructuur zijn kaders en regelruimte benoemd en zijn interne coaches aangesteld. Dit betrof en betreft een tijdelijke functie. Met de coaches is een scholings- en begeleidingsplan opgesteld waarbij het traject naar zelfsturing in fases is opgedeeld. Na een informatierondgang langs alle thuiszorgteams en alle locaties is gestart is met een proeftuin; welke thuiszorgteams wilden meedoen? Alle thuiszorgteams die wilden meedoen mochten dat na kort beraad ook. Het betrof in eerste instantie van de 8 team, ongeveer 90 medewerkers. Er is gestart met bijeenkomsten waarbij uitgaande van de visie op zorg het cliëntproces is besproken. welke stappen kennen we daarbij? wat doen wij en wat doen anderen? Vervolgens is eerst gewerkt aan de onderlinge communicatie en zijn teamtaken benoemd en verdeeld.
Op het moment dat het team en de interne coach denken dat de doelstellingen van de eerste fase behaald zijn, is een afspraak gemaakt voor een interne audit. Twee auditors hebben vervolgens de betreffende teams bevraagd en geoordeeld over de antwoorden. Na het behalen van de eerste fase bepaalde het team of het gelijk doorging voor een volgende fase of eerst enige tijd nam om het geleerde in de praktijk te brengen. Niet alle teams hebben in een keer hun fase kunnen afsluiten. Uiteindelijk werd de fase na verloop van tijd bij een heraudit wel gehaald door alle teams. Na evaluatie vond uitbreiding naar alle thuiszorgteams plaats en werd het besluit genomen om ook intramuraal ervaring op te doen. Momenteel zijn 320 medewerkers zorg en wonen bezig met zelfsturing. Om de verankering binnen de organisatie te bespoedigen en om de voordelen van eenduidige aansturing te benutten is er in de beginfase voor gekozen een van de locatiemanagers tijdelijk leidinggevende te laten zijn van alle thuiszorgteams. Zij is ook voorzitter van de bijeenkomsten waarbij afgevaardigden van de thuiszorgteams kennis delen en dilemma s bespreken. In de projectstructuur waren in eerste instantie naast de betrokken locatiemanager die de thuiszorgteams aanstuurde, de bestuurder, vertegenwoordigers van OR en CR, de manager P&O, de interne projectleider en de IvZ coach aanwezig. Bij de uitbreiding naar de intramurale locaties is de projectstructuur herzien en aangepast. Alle locatiemanagers hebben nu een rol in de projectstructuur. Met alle managers zorg en wonen op wiens locaties er gestart is met zelfsturing worden coach gesprekken gehouden. Vanuit de nieuwe kijk op verantwoordelijkheden van teams en medewerkers hebben ook de ondersteunende afdelingen zoals P&O, opleiding en kwaliteit hun werkwijze aangepast. Waarbij de vraag en de mogelijkheden het uitgangspunt zijn voor het aanbod. De nieuwe controller zorgt voor een eenduidige manier va. berekenen van de benodigde inzet en leert de teams die daar aan toe zijn om hiermee te rekenen. Scholingsprogramma voor de teams en handout scholing zelfredzaamheid, contactpersoon bij WIJdezorg is José van Heiningen Datum, 15 december 2015