Schoolspiegel BELEID EN ACTIE werkdocument voor de stuurgroep IKZ 14.08.11 schoolnaam adres gemeente email telefoon schoolnummer xxxx organisatie Rapport Versie 06.08 blz 1 / 19
INHOUDSTAFEL Rapport 1. Representativiteit van het onderzoek 2. Analyse vanuit onderwijskundig perspectief 2.1. Inleiding 2.2. Analyse volgens het CIPO-model 2.3. Sterkte-zwakteanalyse volgens de onderwijsindicatoren 3. Analyse vanuit het strategisch perspectief 3.1. Sterkte-zwakteanalyse op basis van de van de rubrieken 4. Analyse vanuit het perspectief tevredenheid Inleiding 4.1. Analyse van de "extroverte" tevredenheid 4.1.1. Tevredenheid van externen (de onderwijsontvangers) 4.1.2. Tevredenheid van internen (onderwijsverstrekkers) 4.2. Analyse van de "introverte" tevredenheid 4.2.1. Tevredenheid van de onderwijsontvangers 4.2.2. Tevredenheid van de onderwijsverstrekkers 4.3. Tevredenheid van anderen 4.4. Evenwicht per thema tussen de interne en externe groepen 5. Het verbeteren van de kwaliteit 5.1. De PDCA - cyclus 5.2. Het vermogen om aan kwaliteitsdenken te doen 5.3. Wat veranderen? - De actiepunten 5.3.1. Het beleid - keuzes maken 5.3.2. Resultaat van de analyses: de actiepunten 5.4. Wanneer veranderen? Het plan 5.4.1. Plan 5.4.2. Do 5.4.3. Check 5.4.4. Act 6. Algemene opmerkingen over integrale kwaliteitszorg organisatie Rapport Versie 06.08 blz 2 / 19
ANALYSE VAN DE SCHOOL 1. Representativiteit van het onderzoek In de onderstaande tabel is aangeduid hoeveel ondervraagden per groep de bevraging invulden. Dit wordt omgezet in een percentage per groep en een percentage voor de schoolpopulatie. In de kolom "ingevuld" vindt men het aantal personen van de gerefereerde groep dat een volledige vragenlijst ingevuld heeft. In de kolom "totaal school" staat het getal dat de school heeft opgegeven als het aantal leden van die groep. De groep leerlingen is opgesplitst in drie delen (kleuters, leerlingen eerste graad en leerlingen tweede en derde graad). Een goede spreiding van ondervraagde leerlingen zorgt voor een goede representativiteit van de antwoorden van de leerlingen en legitimeert de resultaten van het onderzoek. De groep "ouders" is moeilijk exact te omschrijven, o.a. door de soms complexe samenstelling van de gezinnen. In de kolom "totaal school" staat hier het getal dat de school heeft opgegeven naar aanleiding van de vraag "hoeveel gezinnen zijn klant van de school?" (ouders van broers en/of zussen worden verondersteld slechts één vragenlijst in te vullen). In de kolom "ingevuld" vindt men het aantal ouders dat een volledige vragenlijst ingevuld heeft door middel van het paswoord dat toegewezen werd aan deze groep. Onder "oudercomité" worden de ouders verstaan die op een structurele manier actief betrokken zijn bij de school. Deze groep kreeg een apart paswoord. "Anderen" omvat de groep medewerkers van de school die niet tot één van de vorige groepen behoort en waarvan de school toch graag de mening verneemt. Het is de school die invulling geeft aan deze groep. groep ingevuld totaal school percentage Leerlingen Kleuter Leerlingen eerste graad Leerlingen tweede/derde gr. Ouders * Oudercomité Anderen Leerkrachten Zorgteam Administratie Onderhoudspersoneel Directie 17 15 49 37 5 1 9 3 1 2 1 93 51 91 161 10 2 13 3 1 4 1 18% 29% 54% 23% 50% 50% 69% 100% 100% 50% 100% Leerlingen Kleuter Leerlingen eerste graad Leerlingen tweede/derde gr. Ouders * Oudercomité Anderen Leerkrachten Zorgteam Administratie Onderhoudspersoneel Directie Totaal bevraagden 140 430 33% 0% 20% 40% 60% 80% 100% * Bij totaal (ouders) vind je het totaal aantal gezinnen terug. organisatie Rapport Versie 06.08 blz 3 / 19
2. Analyse vanuit het onderwijskundig perspectief 2.1. Inleiding Om de school te bekijken vanuit het onderwijskundig perspectief gebruikt Schoolspiegel het CIPO-model. CIPO staat voor Context, Input, Proces, Output en het is een kwaliteitsmodel door de onderwijsinspectie ontwikkeld en geïmplementeerd ten behoeve van de kwaliteitsbewaking van het onderwijs in Vlaanderen. Het CIPO model is gebaseerd op 10 "onderwijsindicatoren". Schoolspiegel analyseert de antwoorden van de zelfbevraging, kent waarden toe aan de items van het CIPO-model en aan de onderwijsindicatoren. U mag er niet vanuit gaan dat bij een doorlichting de onderwijsinspectie voor uw school tot dezelfde conclusie zal komen: de cijfers die in deze evaluatie worden gebruikt om via statistische berekeningen een situatie te schetsen van de school, geven de mening weer van de respondenten op de gestelde vragen. Het resultaat is een schets gemaakt door personen die van binnenuit de school beleven. De aanbevelingen die het resultaat zijn van de analyse van Schoolspiegel hebben een strikt adviserende kracht en hebben de bedoeling om het introduceren en/of het versterken van kwaliteitszorg binnen het onderwijsproces te promoten. Het feit of een school aan zelfevaluatie doet, is een belangrijk element in het proces van kwaliteitsbewaking en -bevordering. Bij een schooldoorlichting hanteert de onderwijsinspectie een geijkte methode om de kwaliteit van uw school te bepalen. De schoolinspectie zijn externe experts waarvan de aanbevelingen een dwingend karakter hebben. 2.2. Analyse volgens het CIPO-model Schoolspiegel heeft de indicatoren (die zinvol meetbaar zijn) gevalideerd volgens de vijfkleurenschaal (S). De blauwe velden bevatten indicatoren waarvoor een score toekennen niet zinvol is binnen deze zelfevaluatie. Merk op dat het veld "Kwaliteitszorg" (binnen Proces - Algemeen) de facto donkergroen wordt omdat, door een zelfevaluatie uit te voeren, op dit moment deze voorwaarde vervuld is. Essentieel echter is, om deze score te behouden, dat er een actieplan opgesteld en uitgevoerd moet worden, opnieuw gevolgd door een nieuwe bevraging om de evolutie van het proces te kunnen volgen. Werken aan kwaliteit staat gelijk aan een voortdurende opeenvolging van kwaliteitsmeting en acties ter bevordering van kwaliteitsverbetering, Het onderstaande schema presenteert het CIPO model zoals dit gebruikt wordt binnen het onderwijs vandaag. De beoordeling gebeurt door kleur toe te kennen op een intuïtieve schaal met vijf kleuren, variërend van dieprood (uitgesproken zwak) tot donkergroen (uitgesproken sterk). Input is niet eenvoudig te kwantificeren omdat het elementen bevat om het personeel en de leerlingen te situeren binnen de school en t.o.v. andere scholen. Schoolspiegel heeft de mate waarin nagedacht wordt over de leerlingpopulatie en waarop er structuur wordt aan gegeven, aangewend om een uitspraak te kunnen doen binnen dit veld. Onder Proces worden binnen het CIPO model worden zowel het beleidsvoerend vermogen (onder de titel "Algemeen"), het Personeel als het Logistiek beheer en het verstrekken van Onderwijs gegroepeerd. Het onderdeel "Algemeen" is het strategisch veld en omvat leiderschap, visie, besluitvorming en kwaliteitszorg. De onderdelen "Personeel" en "Logistiek" worden, zowel vanuit onderwijskundig als vanuit strategisch perspectief benaderd en omvatten respectievelijk personeelsbeheer en professionalisering enerzijds, materiaalbeheer en welzijn anderzijds. Het onderdeel "Onderwijs" omvat de velden curriculum, begeleiding en evaluatie. Output peilt naar het effect van het onderwijsgebeuren en wordt samengesteld uit vier elementen: schoolloopbaan, tevredenheid, outcome en leerprestaties. organisatie Rapport Versie 06.08 blz 4 / 19
Het onderstaande schema presenteert het CIPO model zoals dit gebruikt wordt binnen het onderwijs vandaag. Schoolspiegel heeft de indicatoren (die zinvol meetbaar zijn) gevalideerd volgens de vijfkleurenschaal. De blauwe velden bevatten indicatoren waarvoor een score toekennen niet zinvol is binnen deze zelfevaluatie. Merk op dat het veld "Kwaliteitszorg" (binnen Proces - Algemeen) de facto donkergroen wordt omdat, door Schoolspiegel als zelfevaluatie uit te voeren, op dit moment de voorwaarde vervuld is. Om deze score te behouden, moet een actieplan opgesteld en uitgevoerd worden dat daarna opnieuw onderworpen wordt aan een bevraging. Identificatie Inplanting Historiek Context Input Personeel Leerling Referentiekader kernmerken kenmerken 6,3 0,0 7,0 Proces Algemeen C I P O Leiderschap Visie Besluitvorming Kwaliteitszorg 7,8 5,5 7,2 9,0 Personeel Logistiek Personeelsbeheer Professionalisering Materieel beheer Welzijn 6,1 7,1 6,7 7,2 Onderwijs Curriculum Begeleiding Evaluatie 7,2 7,7 6,0 Output (leer)prestaties Schoolloopbaan Outcomes Tevredenheid 5,0 7,4 7,1 7,5 organisatie Rapport Versie 06.08 blz 5 / 19
2.3. Sterkte-zwakteanalyse volgens de onderwijsindicatoren Om van een aspect van een organisatie de uitdagingen(zwaktes) en de oppurtuniteiten(sterktes) te kennen, gebruikt men meestal een SWOT-analyse (of sterkte zwakte analyse). SWOT is een letterwoord dat staat voor Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Treaths. De oplijsting van de sterktes en zwaktes gebeurt door het plaatsen van items in een kwadrant. Schoolspiegel heeft ervoor gekozen om een wat afwijkende voorstelling te gebruiken voor de SWOT-analyses. In tegenstelling tot de gebruikelijke voorstelling waar alleen de sterke en de zwakke items een plaats toegewezen krijgen, kent Schoolspiegel een plaats toe aan alle items die worden geanalyseerd. De items die noch als sterk, noch als zwak zijn bevonden, zijn in het middel van het diagram geplaatst. zwak O3 Leerwinst O5 Leerlingentevredenheid O7 Afwezigheden uitgesproken sterk O4 Getuigschrift BaO O6 Instroom - uitstroom O9 Oudertevredenheid O1 Eindtermen O2 Ontwikkelingsdoelen en LOET O8 Teamtevredenheid uiterst zwak sterk organisatie Rapport Versie 06.08 blz 6 / 19
3. Analyse vanuit het strategische perspectief 3.1. Sterkte-zwakteanalyse van de school op basis van de van de rubrieken Een school is een organisatie en heeft, om goed te kunnen functioneren, een strategie (mamagement) nodig. Een strategie is een planning op middellange en lange termijn, waarin de organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken, met welke middelen en langs welke wegen. Samengevat heeft strategie de volgende definitie: * Een strategie is een plan (dit houdt dus in dat een strategie best vooraf wordt geformuleerd) * Een strategie heeft betrekking op de lange termijn (in tegenstelling tot operationele of "at hoc" beslissingen) * De strategie van een organisatie heeft betrekking op de functie van de organisatie in de samenleving (externe coördinatie) * De strategie geeft aan welke doelstellingen de organisatie wil bereiken (bvb de continuïteit van de onderneming) * De strategie geeft aan met welke middelen en langs welke wegen men de doelstellingen wil bereiken (belang van de middelen (financiële, technologische, reputatie) ) Het strategisch vermogen van de school is samengevat in het onderstaande schama van de SWOT-analyse: zwak evaluatietechnieken maaltijden personeelsbeheer vergadercultuur uitgesproken sterk algemene appreciatie gebouwenbeheer leerlingdoorstroming leerlingrapportering tevredenheid ouders leerlingtevredenheid GOK begeleiding communicatie school afwezigheden leerlingen beheer van middelen curriculum leerlingbegeleiding missie veiligheid en preventie coördinatie leerkrachten uitgesproken zwak hygiëne sterk organisatie Rapport Versie 06.08 blz 7 / 19
4. Analyse vanuit het perspectief tevredenheid Inleiding Tevreden zijn is een zeer subjectief gevoel. Schoolspiegel heeft ervoor gekozen om de diverse aspecten van tevredenheid op verschillende manieren voor te stellen, telkens ervoor kiezend om de externen (de onderwijsconsumenten of de "klanten") en de internen (de onderwijsverstrekkers) apart te bekijken zodat men precies de subjectieve gevoelens van de diverse groepen kan inschatten. Er zijn twee verschillende invalshoeken gebruikt: enerzijds analyseert Schoolspiegel het extroverte gevoel van "fierheid" betreffende de werkomgeving (wat een indicatie is over de "uitstraling" van de school) en anderzijds analyseert Schoolspiegel het introverte gevoel van "tevredenheid" van de leden van de schoolomgeving (wat een indicatie is over het "comfort en geborgenheid" dat de school biedt). 4.1. Analyse van de "extroverte" tevredenheid 4.1.1. Tevredenheid van externen (de onderwijsontvangers) LEERLINGEN OUDERS ouders oudercomité kleuter /Eigen fierheid over de school 10 8 Eigen fierheid over de school 10 8 2de -3de graad /Tevredenheid over de netheid 6 4 2 eerste graad /Eigen fierheid over de school Tevredenheid over de sfeer 6 4 2 Inschatting van de fierheid van de omgeving over de school 0 0 2de -3de graad /Eigen fierheid over de school eerste graad /Tevredenheid over de netheid Tevredenheid over de netheid De uitstraling van de school. organisatie Rapport Versie 06.08 blz 8 / 19
4.1.2. Tevredenheid van internen (onderwijsverstrekkers) Tevredenheid over de sfeer DIRECTIE Eigen fierheid over de school 10 8 6 4 2 0 Inschatting van de fierheid van de omgeving over de school Tevredenheid over de sfeer ADMINISTRATIE Eigen fierheid over de school 10 8 6 4 2 0 Inschatting van de fierheid van de omgeving over de school Tevredenheid over de netheid De uitstraling van de school. Tevredenheid over de netheid De uitstraling van de school. Tevredenheid over de sfeer ONDERHOUDSPERSONEEL Eigen fierheid over de school 10 8 6 4 2 0 Inschatting van de fierheid van de omgeving over de school Tevredenheid over de sfeer LEERKRACHTEN - ZORGTEAM Eigen fierheid over de school 10 8 6 4 2 0 Inschatting van de fierheid van de omgeving over de school Tevredenheid over de netheid Tevredenheid over de netheid De uitstraling van de school. organisatie Rapport Versie 06.08 blz 9 / 19
4.2. Analyse van de "introverte" tevredenheid 4.2.1. Tevredenheid van de onderwijsontvangers Ouders Oudercomite De school heeft een goede werking. De tevredenheid van ouders over de oudercontacten. Tevredenheid over de communicatie met ouders. Ouders worden voldoende betrokken bij schoolinitiatieven. Het oudercomité is belangrijk. Ouders zijn tevreden over de werking van het oudercomité. Het oudercomité is bekend. Leden van het oudercomité vinden zichzelf nuttig. De mate waarin de schoolvisie overeenstemt met de visie van de ouders Leerlingen Beoordeling van de sfeer door de leerlingen Overleg met leerlingen Opvolging van leerlingen Afwezigheden en spijbelgedrag Pesten De tevredenheid van de leerlingen over de school. De tevredenheid van de leerlingen over de sfeer in de school. De toiletten voldoen ( aantal, proper). De klaslokalen zijn aangenaam. De lessen zijn leuk. De kinderen zijn leuk. De leerlingen zijn tevreden over hun juf/meester. De mate waarin zij denken dat de juf/meester tevreden is over hen. Er is een gestructureerde vorm van inspraak. De leerlingenraad is gekend. De leerlingenraad functioneert. Het leerlingvolgsysteem houdt rekening met socio-emotionele elementen. Het leerlingdossier voorziet ruimte voor opvolging van de thuissiuatie. Er is een gedragen visie op spijbelgedrag. De school is voldoende streng ivm problematische afwezigheden. De registratie van afwezigheden gebeurt correct. Spijbelgedrag wordt opgevolgd en begeleiding wordt voorzien. Ouders hebben juist idee over de aan- en afwezigheid van hun kinderen. Alle betrokkenen leveren voldoende inspanningen. De leerlingen voelen zich niet eenzaam. De mate waarin de leerlingen kinderen kennen die gepest worden. De bevestiging dat er in de klas leerlingen zijn die pesten. organisatie Rapport Versie 06.08 blz 10 / 19
4.2.2. Tevredenheid van de onderwijsverstrekkers Medewerkers Personeelsbeleid Collegialiteit Teamtevredenheid Werkomstandigheden Performantie Er is een goed personeelsbeleid. De medewerkers worden gemotiveerd. De medewerkers worden openlijk gewaardeerd. De medewerkers zijn betrokken. De medewerkers hebben voldoende inspraak. Er is collegialiteit binnen het schoolteam. Er is een aangename werksfeer. De medewerkers voelen zich gewaardeerd door collega's. Teamtevredenheid over de directie. De directie vindt een goede werksfeer belangrijk. Leerkrachten zijn tevreden met hun lesopdracht. Medewerkers zijn tevreden over hun uurrooster. De klaslokalen vormen een aangename leefomgeving. Medewerkers zijn tevreden over de vergaderingen. De schoolvisie wordt gedragen door de leerkrachten. De mate waarin medewerkers de performantie van het team inschatten. De mate waarin medewerkers de tevredenheid van de school over henzelf inschatten. Evaluatie van de school Wordt de school regelmatig geëvalueerd. De evaluaties worden geanalyseerd. Er worden rapporten geproduceerd door hogere instanties. De evaluaties zijn gestandaardiseerd. Evaluatie van de medewerkers Medewerkers weten aan welke criteria ze worden afgetoetst. De directie maakt duidelijk welke resultaten van medewerkers worden verwacht. Effectief uitgevoerde functioneringsgesprekken. Functiebeschrijvingen worden gehanteerd. Aantal actiepunten uit het functioneringsgesprek die concreet werden gemaakt. organisatie Rapport Versie 06.08 blz 11 / 19
4.3. Tevredenheid van anderen Dit deel van Schoolspiegel bevat relevante informatie over de personen die door de directeur opgegeven werden om deel uit te maken van deze groep. Anderen Algemene beoordeling van de school Anderen: intern schoolbeeld De leerlingenpopulatie is in evenwicht met het omgevingspotentieel. De mate waarin de ondervraagde populatie fier is over de school. De inschatting over de mate waarin de omgeving fier is over de school Het verwachtingspatroon van de omgeving is in overeenstemming met de schoolvisie "Men" is tevreden over de school De school heeft uitstraling De mate waarin de ondervraagden tevreden zijn over de speelplaats. De mate waarin de ondervraagden de school als proper ervaren Er zijn voldoende toiletten De maaltijden leiden tot tevredenheid De school is voldoende streng ivm problematische afwezigheden De leerlingen zijn tevreden over de sfeer in de school Anderen: tevredenheid De medewerkers zijn betrokken Ik word betrokken bij tevredenheidsmetingen. Medewerkers weten aan welke criteria ze worden afgetoetst De interne communicatie verloopt vlot Tevredenheid over de directie organisatie Rapport Versie 06.08 blz 12 / 19
4.4. Evenwicht per thema tussen de interne en externe groepen De grafiek geeft het onderscheid weer tussen de gemiddelde antwoorden van de externen (ouders, leerlingen) ten opzichte van de gemiddelde antwoorden van de internen (personeel). Intern extern Missie Overleg Medewerkers Tevredenheid Leerling rapportering Leerling afwezigheden Leerling begeleiding Middelen Hygiëne Maaltijden Gebouwen-veiligheid Deze grafiek geeft aan hoe personeel (intern) en gebruikers (extern) zich verhouden t.o.v. elkaar. De lengte van de balk geeft het verschil weer in perceptie. De richting van de balk geeft aan welke populatie positiever denkt over de aangegeven elementen. Rechtsverschuiving betekent dat externen dit onderwerp hoger inschatten, linksverschuiving betekent dat dit onderwerp door de internen hoger wordt ingeschat. Uit de lengte en richtingen valt af te leiden wie van beide groepen het meest positieve denkt over een bepaald item. organisatie Rapport Versie 06.08 blz 13 / 19
5. Het verbeteren van de kwaliteit 5.1. De PDCA - cyclus Iedereen heeft wel van de PDCA cyclus gehoord, maar er zijn er maar weinigen die het systeem van kwaliteitsverbetering goed aan de praat kunnen krijgen én houden. We zullen hier trachten deze cyclus te illustreren aan de hand van een voorbeeld: Voorbeeld: een leraar geeft les. Hij/zij maakt lesvoorbereidingen (Plan) en de les wordt gegeven (Do). Na de les evalueert de leraar zijn les en kijkt wat er goed was en wat er mis is gelopen (Check), waardoor hij/zij beslist dat sommige aspecten van de les goed waren en kunnen behouden blijven. Andere aspecten zullen voor verbetering vatbaar zijn, de lesvoorbereiding wordt "aangepast" (Act), waardoor een nieuw Plan ontstaat voor de volgende les. Deze methode van werken wordt in alle lerarenopleidingen aanbevolen. Het is evident dat, wanneer deze werkwijze op een systematische manier een aantal maal doorlopen is, de leraar kwaliteitsvolle lessen zal geven. Deze methode van werken kan toegepast worden op elk proces in een school: een bepaald project wordt gepland (Plan) en uitgevoerd (Do). Na de uitvoering gaat men na (Check) of het doel, dat vooropgezet werd in het plan, bereikt werd. Het proces wordt opnieuw geactiveerd (Act) indien de resultaten niet (helemaal) voldeden aan de doelstellingen door het maken van een nieuw Plan: de start van een nieuwe kwaliteitsronde! De valkuilen van de PDCA-cyclus zijn niet P of D die meestal zorgvuldig gebeuren, maar de C en de A krijgen te weinig belangstelling (het "ad hoc" proces - de les - is toch achter de rug), waardoor de cirkel doorbroken wordt en er geen kwaliteitsverbetering kan plaatsvinden: hoeveel projecten worden niet grondig voorbereid en met veel middelen uitgevoerd zonder achteraf het effect ervan effectief en objectief te meten? Te weinig worden projecten aangepast ten gevolge van de controle. Meestal wordt beslist dat het project niet geslaagd is en vervangen moet worden door een ander project dat opnieuw gepland en uitgevoerd wordt (zonder controle en verbetering). Door steeds te kiezen voor "innovatie" in plaats van kwaliteitsverbetering blijft de kwaliteit van het product laag. Dit is het essentiële verschil tussen procesmanagement en kwaliteitsmanagement : het is perfect mogelijk zich binnen de school te focussen op het dagdagelijks proces zonder regelmatig het effect ervan te controleren waardoor er geen garantie bestaat dat de globale kwaliteit van de aangeboden diensten verbetert. Er is geen kwaliteitsverbetering zonder een permanente aandacht voor kwaliteitsmanagement! Een PDCA cyclus is niet het gebeuren dat een groot geheel (de school) aanpakt, maar het is een (bijna eeuwigdurend) proces om kleine - doch essentiële - aspecten van een groter geheel op een systematische manier (met de PDCA-cyclus) te behandelen waardoor ze ofwel "geborgd" (= gestabiliseerd in een gewenste toestand) blijven ofwel "aangepast" (= gebracht naar een gewenste toestand) worden. Om een PDCA-cyclus op gang te brengen, bepaalt men dus eerst in detail "indicatoren" die toelaten later een meting van de prestatie uit te voeren. Dit noemt men in het jargon van kwaliteitsdenken de "kritische prestatie indicatoren" (KPI's). In principe moeten deze factoren door de leidinggevenden van de school vastgelegd worden. Schoolspiegel helpt hierbij door een oplijsting te geven van KPI's, aangepast aan het doel van het perspectief waaruit men de organisatie bekijkt. Zo zijn de KPI's van het onderwijsperspectief de indicatoren in de CIPO-analyse en (meer specifiek) de onderwijsindicatoren. De KPI's betreffende strategie zijn de "rubrieken" die verwerkt zijn in de SWOT-analyse van punt 3.1. van dit rapport. De KPI's over tevredenheid zijn de talrijke items die Schoolspiegel in zijn tevredenheidsanalyse een waarde toekent door middel van een kleurindicatie. organisatie Rapport Versie 06.08 blz 14 / 19
5.2. Het vermogen om aan kwaliteitsdenken te doen Om binnen een school de PDCA-cyclus op te starten moeten de omstandigheden hiervoor gunstig zijn. Schoolspiegel analyseert of de verschillende items die het vermogen om veranderingen binnen de school uit te voeren al dan niet positief zijn. De analyse wordt gevoerd volgens de vijfkleurenschaal waaruit je kan afleiden in welke mate jouw school veranderingen vlot kan doorvoeren of waar jouw school obstakels ondervindt om veranderingen door te voeren. Plan. Do. Check. Act. Procesontwikkeling gaat na of alle belangrijke processen systematisch zijn ontwikkeld. Communicatie peilt naar de aanwezige communicatiestructuren en hun gebruik. Personeel doet een uitspraak over het personeelsbeleid, met inbegrip van vorming. Middelen stelt vast of de aanwezige middelen en technologiën voldoende zijn om de processen correct uit te voeren. Zijn de activiteiten gestructureerd? Afgestemd op de behoeften beschouwt het afstemmen van de processen op de behoeften van de klanten en het personeel. Dienstverlening peilt naar de aanwezigheid van activiteiten die klantentevredenheid en klantentrouw verhogen. Klantentevredenheid gaat na of er methoden zijn en gebruikt worden om de tevredenheid te meten. (De tevredenheid zelf wordt hier niet gemeten). Personeelsresultaten onderzoekt of er methoden gebruikt worden om het functioneren, de daadkracht en de vorming van het personeel te meten. Legitimiteit oordeelt over het conform zijn met wettelijke verplichtingen, de fierheid en het zich herkennen in de visie van de school. Daadkracht geeft aan in welke mate methoden gebruikt worden om het effect van de processen te beoordelen (structuur van de toetsen, behalen getuigschrift, resultaten binnen het secundair onderwijs. ) Prestatiegerichte actie gaat na of er methodieken gebruikt worden om de resultaten van legitimiteit en daadkracht structureel aan te pakken om ze zo te verbeteren. Klantgerichte actie gaat na of hetzelfde van toepassing is voor klantentevredenheid en legitimiteit. Act Prestatiegerichte actie Klantgerichte actie Plan Procesontwikkeling Communicatie Personeel Middelen Check Klantentevredenheid Personeelsresultaten Legitimiteit Daadkracht Do Gestructureerd Afgestemd op de behoeften Dienstverlening Deze analyse stelt de school in de mogelijkheid om na te gaan waar ze best eerst aandacht aan geeft, om zich er zo van te verzekeren dat het proces niet zal vastlopen. organisatie Rapport Versie 06.08 blz 15 / 19
Wanneer de PDCA cyclus op een tijdslijn voorgesteld wordt, krjgen we de volgende voorstelling: heden 14 augustus 2011 13 oktober 2011 toekomst 13 augustus 2012 Do Do Do Do Plan Check Check Plan Plan Check Check Plan Plan Act Act Act Act uitvoeren van de enquête uitvoeren van acties Plannen van Schoolspiegel, bespreking de resultaten van het rapport Acties plannen volgens SMART tussentijdse evaluatie door Schoolspiegel Acties plannen volgens SMART Bespreken rapport bijsturing actieplan cyclus 1 cyclus 2 Cyclus 1 Cyclus 2 Deze cyclus is op het moment dat dit rapport besproken wordt binnen het beleidsteam van de school, quasi volledig afgewerkt. Alleen moet er in een vergadering besproken worden welke KPI's zullen aangepakt worden om ze te "borgen" of "aan te passen". Na het kiezen van items (cfr. "Wat veranderen? De actiepunten") stelt het beleidsteam voor elk van de actiepunten een nieuwe PDCA-cyclus op: plannen van een actieplan gevolgd door de uitvoering, bepaling van een datum voor de "check" (aan de hand van een nieuwe zelfbevraging en analyse zodat de effecten van de actie kunnen worden vastgesteld). Dit zal leiden tot de bijsturing van het actieplan, het begin van cyclus 3. Gevolg: substantiële kwaliteitsverhoging van de school als organisatie. organisatie Rapport Versie 06.08 blz 16 / 19
5.3. Wat veranderen? - De actiepunten 5.3.1. Het beleid - keuzes maken Schoolspiegel wil u helpen kwaliteiswinst te realiseren door het aanreiken van een voorstel tot actieplan. Dit bevat de punten die aandacht vragen wanneer we het schoolgebeuren bekijken vanuit de verschillende perspectieven die in de "Synopsis" en "Beleid en Actie" van Schoolspiegel aan bod komen. Dit voorstel van actieplan mag niet opgevat worden als een foutenrapport. Het heeft noch de natuur, noch de intentie om dit te zijn. Schoolspiegel selecteert die items die het meest aandacht vragen in het voorstel tot actieplan. Zelfs scholen die in deze zelfevaluatie zichzelf hoog inschatten krijgen punten van aandacht: werken aan (behoud van) kwaliteit is voor elke organisatie van essentieel belang. Maximaal 15 items zijn opgenomen en het aandachtspunt dat door Schoolspiegel als het meest urgente bevonden is bovenaan gerangschikt. Een van de essentiële aspecten van beleid voeren is het aansturen van veranderingen om een organisatie sterker te maken en gelijke tred te houden met veranderingen die worden opgelegd door de maatschappij. Het is dus aan het beleidsteam van de school om de juiste keuze te maken van de actiepunten. Indien het team besluit om een punt van aandacht op te nemen in zijn actieplan, raden we aan om de bijlagen met de detailinformatie te raadplegen. Dit laat toe om specifieker met dit actieplan om te gaan. 5.3.2. Resultaat van de analyses: de actiepunten Actiepunten: Onderwerp schoolnaam 14-8-2011 het bestaan van een efficiënte vergadercultuur medewerkers spenderen eigen geld aan werkingsmiddelen voor de school. het bekend zijn van het actieplan bij het personeel het hanteren van functioneringsgesprekken. het coördineren met externe partners (collega's, CLB, ) het communiceren rond het risocobeheersingsplan het beschikbaar zijn van financiële middelen voor de lesgever. het efficiënt zijn van dienstnota's. het bestaan van een visietekst op korte termijn. het bestaan van een goed personeelsbeleid het welbevinden over de aangeboden maaltijden het up-to-date houden van bijscholing het betrouwbaar zijn van de tevredenheidsmetingen. het gezond zijn van het financieel beleid van de school het bereiken van de eindtermen/ontwikkelingsdoelen het efficiënt zijn van de zelfevaluatie van de school. organisatie Rapport Versie 06.08 blz 17 / 19
5.4. Wanneer veranderen? Het plan 5.4.1. Plan Kies maximum 4 onderwerpen en schrijf op waarom je ze opneemt en wat je wil bereikt hebben op het einde van de actie. (bvb Speelplaats - is niet aantrekkelijk - kinderen aanzetten tot creativiteit tijdens de speeltijden - assertievere leerlingen 1 Onderwerp Waarom willen wij dit aanpakken? Wat willen wij bereiken met deze aanpak? 2 3 4 Om binnen het jaar een effect te kunnen meten van de geplande acties, dient de planning afgerond te zijn voor 13-10-2011 Na de uitvoering van het plan stuur je de actiepunten naar Schoolspiegel. Op basis van deze onderwerpen kan Schoolspiegel een aangepaste vragenlijst voor een nieuwe (beperkte) zelfevaluatie opstellen voor de komende 2 jaar. 5.4.2. Do Bepaal voor elke actie wie effectief de actie zal uitvoeren, wie de actie coördineert en wanneer deze van start gaat en eindigt. (bvb plaatsen van muurbord - de klusjesman - directeur - 2 maand) (bvb voorzien van stoepkrijt - secretariaat - leerkracht met toezicht - volgende week) Onderwerp Acties Coördinator Verantwoordelijke uitvoering start einde 1 1.1 1.2 1.3 organisatie Rapport Versie 06.08 blz 18 / 19
5.4.3. Check Een jaar na dit rapport zal Schoolspiegel een bevraging uitvoeren(indien gewenst), specifiek gericht op de door de school gekozen onderwerpen. 5.4.4. Act Het resultaat hiervan kan aanleiding geven tot een bijsturing of het kan bevestigen dat het actieplan haar doelstellingen bereikt (het actiepunt is "geborgd"). 6. Algemene opmerkingen over integrale kwaliteitszorg (IKZ) Het voorliggend rapport laat u toe om voor de onderwijskundige behoeften aan verbetering te werken op basis van de PDCA cirkel. Integrale kwaliteitszorg gaat verder dan het realiseren van het proces. IKZ impliceert dat ook op het vlak van strategie en identiteit een waardering wordt uitgesproken en mogelijkheden tot verbetering worden aangereikt. Indien u een breder inzicht wenst in het kader van integrale kwaliteitszorg, kan Schoolspiegel u een uitgebreider rapport aanbieden. Dit rapport, Schoolspiegel XL, bevat een grondige analyse van het beleidvoerend vermogen en de daadkracht van uw school. Schoolspiegel XL biedt u inzicht in de analyse van de antwoorden, door per groep, alle antwoorden weer te geven onder de vorm van boxplotten (ca 40 pagina's). De combinatie van deze grafieken en de analysecommentaren laten toe om sterk onderbouwde besleidsbeslissingen te nemen en de acties te ondernemen vanuit beleidvoerend vermogen en daadkracht. organisatie Rapport Versie 06.08 blz 19 / 19