juni 2012 NUMMER 2 www.bdo.nl HRC PANORAMA Uitgave van BDO Consultants B.V. en BDO Arbeidsjuristen B.V. uw organistatie klaar om te veranderen? Pagina 1 HET NIEUWE WERKEN Pagina 2 HOE BLAUW IS UW ONDERNEMING? Pagina 3 inhoud Is uw organisatie klaar om te veranderen? Actualiteiten Human Resources - Het Nieuwe Werken is niet alleen rozengeur en maneschijn - Mismatch werving in het mkb en werkzoekenden Ondernemer aan het woord Hoe blauw is uw onderneming? Is uw organisatie klaar om te veranderen? De meerderheid van verandertrajecten in organisaties leidt niet tot de gewenste resultaten: ze vertragen of mislukken. Waarom stranden zoveel verandertrajecten terwijl er keihard voor gewerkt wordt door bekwame en goedbedoelende mensen? Zeker in een tijd waarin rendementen onder druk staan en ondernemers zoeken naar verbetermogelijkheden, wordt het belang van goed verandermanagement langzamerhand steeds meer erkend. Bij veel verandertrajecten gaat de meeste aandacht uit naar zichtbare factoren als tijd, kwaliteit en geld. Ondernemers en managers denken na over nieuwe organisatiestructuren, functiehuizen en teamsamenstellingen. Ook consultants voelen zich daar vaak goed bij: bij de selectie van een ERP-pakket wordt bijvoorbeeld gekeken naar allerlei technische specificaties, maar niet zozeer naar de betekenis die dat nieuwe pakket heeft voor iemands functie. Achteraf is men verbaasd waarom goede adviezen niet tot succesvolle implementaties hebben geleid. Wat hierin een rol speelt, is dat er minder aandacht is voor de consequenties die veranderprocessen met zich meebrengen voor de individuele medewerker. Een verandering op papier heeft echter maar weinig effect als mensen niet daadwerkelijk ander gedrag gaan vertonen. Hoezo weerstand? Veelal wordt het mislukken van veranderingen toegeschreven aan de weerstand van medewerkers. De vraag is, of het daadwerkelijk gaat om weerstand? Gaat het uw medewerkers erom uw verbetervoorstellen daadwerkelijk te remmen, tegenwerken of stoppen? Vaak niet! Sommige defensieve reacties kunnen heel legitieme redenen hebben. Blijf daarom met elkaar in gesprek en weet dat het veranderproces uit verschillende fasen bestaat. Grote(re) veranderingen bij organisaties zorgen voor onzekerheid en onduidelijkheid over de toekomstige situatie. Dat leidt bij veel medewerkers tot angst voor hun carrière, hun financiële status, een onbekende omgeving en/of voor verlies van invloed en macht. In het begin van een veranderproces ontstaat er altijd weerstand als gevolg van angst voor het onbekende en de dreiging die daar vanuit gaat. Als de verandering bekender wordt, wordt ook duidelijker wie binnen de betreffende organisatie op welke wijze wordt beïnvloed door de verandering. Inlenersaansprakelijkheid voor zzp ers: Was de werkgever nu wel of niet aansprakelijk Actualiteiten arbeidsrecht - Schenden relatiebeding via social media - Uitbreiding gelijke behandelingsnorm ter beschikking gestelde arbeidskrachten en wijziging Wet op de ondernemingsraden (WOR) - Beëindiging met wederzijds goedvinden tijdens ziekte Omdat mensen tellen.
2 HRC PANORAMA Weerstand lijkt daarmee ook situatiegebonden te zijn. Over het algemeen staan medewerkers helemaal niet zo onwelwillend tegenover veranderingen, zeker niet als de verbetervoorstellen duidelijk en begrijpelijk zijn. Er moet daarbij wel aan een aantal voorwaarden worden voldaan. De belangrijkste daarvan is het bestaan van een verandernoodzaak. Hoe groter de onvrede over de huidige gang van zaken, des te groter de bereidheid om te veranderen. Ook helpt het om als organisatie een duidelijke visie te hebben op wat mogelijk en gewenst is, en hoe die visie kan worden bereikt. Als niet bekend is waarom een verandering noodzakelijk is, wat er moet gebeuren en waarom juist nu, dan is de kans groot dat er sprake is van een lage bereidheid om te veranderen. Klaar voor de start? Bent u van plan om veranderingen door te voeren in uw organisatie? Dan is het verstandig dat u op voorhand polst hoe uw mensen tegen deze verandering aankijken. BDO Consultants heeft daartoe een korte vragenlijst beschikbaar, die een aantal belangrijke onderwerpen meet. We kijken daarbij naar de veranderbereidheid van de betrokkenen: zien zij een noodzaak om te veranderen? En is het door u geschetste toekomstbeeld in hun ogen positief voor zowel de organisatie als hun eigen functioneren? Het slagen van een verandertraject is groter naarmate deze vragen positief worden beantwoord. Een verandering is namelijk kansloos zonder draagvlak of geloof in de verandering. Een tweede onderdeel toetst de veranderbekwaamheid van de betrokkenen. Hierbij wordt ingegaan op de aanwezigheid van noodzakelijke kennis, ervaring en vaardigheden. Medewerkers kunnen een verandering toejuichen, maar als zij niet weten wat er van hun wordt verwacht, dan leidt dat niet tot succes. Een mogelijke conclusie kan zijn dat uw medewerkers meer training, coaching of uitleg nodig hebben. Een derde en laatste onderdeel kijkt naar de context van uw organisatie. Vooral de rol die uw management speelt is hierbij van belang. Weten zij de verandering op de juiste manier te begeleiden? Inzicht in de drie genoemde onderdelen (veranderbereidheid, veranderbekwaamheid en veranderpotentieel) helpt u om een verandertraject op de juiste manier te managen. Het geeft antwoord op vragen als: is men het (niet) eens met het voorstel? Is er (g)een gevoel van urgentie? Is de boodschap (niet) helder? Weten mensen wat er van hen wordt verwacht? Hoe krijgt u uw mensen mee? Hoe krijgt u uw mensen mee in uw plannen? Besef dat eventuele weerstand die u ervaart, niet altijd op de inhoud van een verandertraject gericht is. De volgende tips kunnen u mogelijk handvatten bieden om uw verbeterproject tot een succes te maken: Zorg ervoor dat de huidige situatie als een burning platform wordt gezien. Dit geeft de nodige urgentie om in beweging te komen; Betrek zoveel mogelijk mensen en communiceer open en eerlijk om betrokkenheid en draagvlak te creëren. Luisteren is vaak nog belangrijker dan spreken! Breken met oude zekerheden geeft onzekerheid en een onbehaaglijk gevoel. Wees daarom duidelijk in wat van mensen wordt verwacht, in alle lagen van uw onderneming; Pluk het laaghangende fruit als eerste, vier successen en toon waardering voor de inspanningen en resultaten. Veranderen doe je samen; Teveel trajecten stranden vroegtijdig. Denk van te voren goed na over de dingen die moeten veranderen (en betrek uw mensen daar tijdig bij), maar zodra een weloverwogen besluit is genomen: geef niet op! Echt veranderen kost tijd en energie; het zijn processen waarvoor je een lange adem moet hebben. Wilt u weten hoe BDO Consultants u kan helpen uw organisatie klaar te maken voor verandering? Neem dan contact op met Ellen Joyce Dijkema. E.J. Dijkema MSc Consultant Organisation & Control ellen.joyce.dijkema@bdo.nl 030 28 49 978 ACTUALITEITEN HUMAN RESOURCES Het Nieuwe Werken is niet alleen rozengeur en maneschijn De afgelopen tijd worden de berichten over Het Nieuwe Werken (hierna te noemen: HNW) te pas en te onpas de wereld in gebracht. Het is een nieuwe trend waaraan werkgevers, door de beoogde voordelen die zij in HNW zien, graag meedoen. Het bieden van de mogelijkheid tot flexibel werken maakt organisaties aantrekkelijk voor werknemers en brengt tegelijkertijd kostenbesparingen met zich mee in de vorm van vermindering van het aantal werkplekken op kantoor of besparing op overwerkkosten. De invoering van HNW kan gevolgen hebben voor de arbeidsvoorwaarden. Zo kan een verandering van de werktijden gevolgen hebben voor de (overwerk)toeslagen omdat mensen bijvoorbeeld, binnen een bepaald tijdsbestek, zelf kunnen kiezen welke werktijden zij werken en de overwerktoeslag van toepassing wordt op een later tijdstip. Daarnaast zijn de Arbeidsomstandighedenwet en de Arbeidstijdenwet zaken waar, op juridisch vlak, rekening mee moet worden gehouden. Daarnaast is het beoogde voordeel dat werknemers een betere balans tussen werk en privé vinden ook een punt van aandacht. Er is onlangs een onderzoek onder 9.000 werkende Nederlanders uitgevoerd en daaruit bleek dat ongeveer 10% van de mensen naar workaholisme neigt. Workaholics werken tot laat, denken (obsessief) veel aan werk ook als zij niet aan het werk zijn en doen veel meer dan er door de (organisatie)omgeving van hen wordt verwacht. Op de korte termijn is dit voor werkgevers natuurlijk prettig, maar op de lange termijn is het dat zeker niet. Het risico ligt namelijk op de loer dat deze medewerkers uitgeput raken en in een burnout belanden. Vanuit juridisch oogpunt, maar ook vanuit goed werkgeverschap is het daarom belangrijk de gevolgen van eventuele invoering van HNW binnen uw organisatie goed te verkennen en u daarover te laten adviseren voordat u tegen zaken aanloopt die u wellicht had kunnen voorkomen. Bron: www.penoactueel.nl Mismatch werving in het mkb en werkzoekenden Uit onderzoek van TNO en Unique, de MKB Marktmonitor 2011/2012, blijkt dat de wijze waarop werkzoekenden op zoek zijn naar een baan niet is afgestemd op de wijze waarop mkb ers de werving van personeel inrichten. Uit het onderzoek blijkt dat werkzoekenden vooral online vacaturesites (95%) en uitzendbureaus (83%) inzetten voor het vinden van een baan, terwijl mkb-ondernemers met name hun eigen website (65%) en hun persoonlijk netwerk (53%) gebruiken om nieuw personeel aan te trekken. Werkzoekenden gaan niet snel direct naar de website van een organisatie. Dit middel staat bij hen pas op de zevende plaats, blijkt uit het onderzoek. Social media wordt door zowel werkgevers als werkzoekenden ingezet om een baan te vinden, maar wint het nog niet van de meer traditionele middelen. Hoewel bij beide groepen LinkedIn van alle social media het meest populair is, zoekt maar 22% van de werkzoekenden een baan via de zoekfunctie in social networks en doet slechts 13% een oproep via deze netwerken. Van de mkbondernemers zet 29% een vacature op social media en gebruikt 20% de zoekfunctie van de sociale media bij de werving van personeel. LinkedIn lijkt de potentie te hebben om werkzoekenden en mkb-ondernemers aan elkaar te matchen. Toch wordt dit middel nog beperkt ingezet en is een daadwerkelijke match vaak nog ver te zoeken.
HRC PANORAMA 3 Wilt u meer informatie over gericht werven of het inzetten van social media bij uw wervingswens, neem dan vrijblijvend contact op met de consultants van BDO Recruitment of bezoek één van onze recruitmentworkshops. Bron: www.penoactueel.nl ONDERNEMER AAN HET WOORD In HRC Panorama komt iedere aflevering een andere ondernemer aan het woord. Deze keer Casper Haspels, commercieel directeur van AccountView/Visma. Wil je jezelf en AccountView/Visma introduceren? Mijn naam is Casper Haspels, ik ben commercieel directeur van AccountView en verantwoordelijke voor sales, marketing en consultancy. Ik werk bij AccountView sinds 1996 en heb de groei van AccountView dan ook van nabij mee kunnen maken. Sinds 1987 levert AccountView flexibel in te richten software aan meer dan 28.000 klanten in het mkb. Met de boekhouding als sterke financiële basis biedt AccountView een geïntegreerde oplossing voor groothandels- en projectadministratie, urenregistratie, accountancy, CRM, HRM en lonen. AccountView levert zowel Windowstoepassingen als haar diensten in de cloud al naar gelang de wens van de klant. Bekende namen in het klantenbestand van AccountView zijn onder andere: Formido, Koningszuivel, Xenos, IHC, Paradiso, SER, Madurodam, CBF, Stichting Soa Aids, Nederlandse Sportalliantie, Baker Tilly Berk Accountants en Belastingadviseurs en Accon AVM adviseurs en accountants. Na 25 jaar nemen wij afscheid van de bedrijfsnaam AccountView en gaan we per 1 juli samen met Mamut verder als Visma. AccountView is al sinds 2007 onderdeel van de Visma-groep. De diverse Vismaorganisaties werken meer en meer samen bij de ontwikkeling van nieuwe software en diensten. Het voeren van een overkoepelende naam is daarvan een logisch gevolg. Visma Software zal naast AccountView business software tevens Mamut One, Visma Severa en diverse andere SaaSoplossingen aanbieden. Door deze uitbreiding kunnen we meer bedrijven beter van dienst zijn. Hoe is AccountView in contact gekomen met BDO Consultants? Als middelgrote onderneming hebben wij niet alle HR-skills in huis. Wij hebben contact gezocht met BDO omdat we goede referenties kregen. BDO heeft voor ons een competentiemanagementsysteem ontwikkeld op basis van onze kernwaarden: betrouwbaarheid, samenwerking en innovatief vermogen. Ook heeft BDO onze managers opgeleid om met dit systeem op een professionele manier functieprofielen te ontwikkelen en beoordelings- en functioneringsgesprekken te voeren. Periodiek herijkt BDO onze salarisschalen zodat wij altijd een competitief, marktconform salaris bieden. Vier jaar geleden is de samenwerking verder uitgebreid doordat wij BDO Consultants de trainingen laten verzorgen voor onze consultants en die van onze implementatiepartners. Was vroeger het leveren van technische consultancydiensten waar de markt om vroeg, tegenwoordig is er steeds meer behoefte aan consultants die durven mee te denken met de klant over de toekomstige behoefte aan automatiseringsoplossingen. Consultants moeten veel meer in staat zijn om ondernemers te helpen om hun onderneming te laten groeien door goede automatisering. BDO Consultants heeft daartoe twee trainingen ontwikkeld; een training om de basisvaardigheden te ontwikkelen voor elke technische consultant en - waar we heel blij mee zijn - een een-jarige opleiding tot business consultant waarmee ervaren consultants de handvatten krijgen om echt een betere sparringpartner te worden voor hun klanten. Hoe lang werkt AccountView al samen met BDO Consultants en hoe bevalt deze samenwerking? Een jaar of tien, wij houden van langdurige relaties met onze klanten en leveranciers. BDO Consultants kent onze rechtdoorzeementaliteit en kan daar goed mee omgaan. Geen wollige verhalen maar duidelijk advies en goede ondersteuning. Waarom zou je andere ondernemers BDO Consultants aanbevelen? Wij zijn tevreden over het geleverde werk. De business consultants zien wij tijdens zo n jaar opleiding echt groeien in hun talenten en vaardigheden. Dat is super om mee te maken. Wij kunnen de diensten van Nienke Molenaar, Joost Vat en Hans van Gils dan ook van harte aanbevelen. HOE BLAUW IS UW ONDERNEMING? Doen wat uw klanten willen leidt tot meer succes. Het lijkt een enorme open deur. Echter, veel ondernemers zeggen klantgericht te ondernemen, maar doen zij het ook echt? Uit ons onderzoek Strategie en rendement in het mkb is gebleken, dat slechts een kwart van de bedrijven zich volledig richt op de klant. Dit betekent dat bij deze bedrijven de strategie, innovatie, bedrijfsprocessen en medewerkers geheel in het teken staan van de klant. Bovendien is gebleken dat deze bedrijven significant meer groei en rendement hebben behaald in de afgelopen jaren. Het is vaak lastig te benoemen wat nu daadwerkelijk de oorzaak van dit succes is. Zijn het de kwaliteiten van de ondernemer? Is het de effectiviteit van het verkoopteam, of de innovatieve productontwikkeling? Dit mysterie rondom groei en rendement is aanleiding geweest om onderzoek te doen naar deze uitzonderlijke bedrijven. Focus op de klant leidt tot meer rendement Het uitgangspunt van uw bedrijfsstrategie is als het goed is de focus op uw klant. Deze strategie dient vervolgens zowel helder te zijn voor uw klanten als voor uw medewerkers. Intern betekent dit dat voor elke medewerker duidelijk wordt waar het bedrijf voor staat. Zo begrijpen zij ook beter waarom bepaalde (strategische) keuzes genomen worden. Dit leidt vervolgens tot meer draagvlak en motivatie. Daarnaast wordt het voor medewerkers duidelijk wat van hen verwacht wordt waardoor zij effectiever en efficiënter werken. Indien u precies doet wat uw klanten willen, zullen zij ook positief zijn over uw producten en dienstverlening. Dit positivisme leidt er toe dat uw medewerkers trots zullen zijn op het bedrijf en er dus graag willen werken. In de praktijk zien wij dat medewerkers hierdoor ook effectiever gaan werken. Deze positieve instelling straalt vervolgens weer uit naar uw klanten. Dit alles heeft vanzelfsprekend een positief effect op de omzet en het rendement van uw bedrijf. Uiteindelijk zijn het uw mensen die het doen! Klantgericht werken ontwikkelen Op de werkvloer is het zaak dat een beleid wordt ontwikkeld om de competentie klantgerichtheid van werknemers en een proactieve cultuur van meedenken en meedoen te stimuleren. Klantgerichte werknemers stimuleren begint bij het omschrijven van welke houding en concreet gedrag van werknemers verwacht wordt. Deze verwachtingen worden meegenomen en getoetst in functioneringsgesprekken, waardoor de progressie in klantgericht denken onder werknemers ook echt tastbaar wordt. Binnen afdelingen kunnen
4 HRC PANORAMA projecten worden geïnitieerd die erop gericht zijn de klantgerichtheid van werknemers te verhogen. Daarnaast kan door middel van trainingen gewerkt worden aan het verbeteren van de klantgerichte houding. Hierbij worden onderwerpen behandeld als: service verlenen, omgaan met klachten en de do s en don ts in gesprekken met de klant. Door medewerkers een gedragscode te laten opstellen hoe werknemers zich moeten gedragen ten aanzien van de klant, maakt u gebruik van de kennis en competenties die medewerkers al hebben en versterkt u deze. Medewerkers bepalen uw innovatiekracht Het radicaal focussen op de klant betekent voor veel ondernemers en zijn of haar medewerkers een nieuwe manier van denken en werken. Patronen doorbreken gaat echter niet zonder slag of stoot. Verandermanagement rondom (proces)innovatie in uw bedrijf is daarom essentieel. De bedrijfsleiding moet zich bewust zijn van zijn voorbeeldfunctie als het gaat om openstaan voor veranderingen. Op de werkvloer is het zaak een proactieve cultuur te stimuleren van meedenken en meedoen. Medewerkers zien vaak wel hoe het beter kan, maar ze worden niet altijd aangemoedigd om dit verder tot uiting te brengen. Kunt u dat veranderen, dan mobiliseert u meer innovatiekracht dan u ooit van achter het bureau kunt ontwikkelen. Creëer uw eigen Blue Ocean Radicale focus op de klant houdt niet alleen in dat u weet wat uw klanten willen, maar ook daadwerkelijk de klantwens invult. Indien u uw producten en/of diensten continu ontwikkelt aan de hand van de klantwens, onderscheidt u zich van uw concurrentie. U ontwikkelt hierdoor als het ware uw eigen markt die ook wel gedefinieerd kan worden als een Blue Ocean. Een Blue Ocean staat voor de nog onbekende en onontgonnen marktruimte waar geen concurrentie aanwezig is. Hier creëert men marktruimte in plaats van er met anderen om te vechten. De tegenhanger van de Blue Ocean, de Red Ocean, staat voor de bestaande marktruimte met bestaande spelers en regels. Hier beconcurreren de spelers elkaar in een poging zoveel mogelijk van de markt te veroveren. Doordat de ruimte beperkt is, kan dit uitmonden in moordende concurrentie met als gevolg hiervan het figuurlijk vloeiende bloed die de oceaan rood kleurt. Wilt u meer weten over een radicale focus op uw klanten? Of wilt u de rapportage van het onderzoek rondom klantgericht ondernemen ontvangen? Neem dan contact op met Theo Sengers, consultant Organisation & Control, via telefoon-nummer 030-284 99 84 en/of e-mail theo.sengers@bdo.nl INLENERSAANSPRAKELIJKHEID VOOR ZZP ERS: WAS DE WERKGEVER NU WEL OF NIET AANSPRAKELIJK? Een ongeluk zit in een klein hoekje, ook op de werkvloer. Om ongelukken en schade (zoveel als mogelijk) te voorkomen dient een werkgever te voldoen aan zijn zorgplicht. Deze zorgplicht is verankerd in de wet, en brengt kort gezegd met zich dat een werkgever zorg moet dragen voor een veilige werkomgeving, ter voorkoming dat een werknemer schade lijdt. Zorgplicht De wettelijke zorgplicht biedt een werk-nemer vergaande bescherming. Waarom? In de regel worden de omstandigheden op de werkvloer bepaald door de werkgever en is er sprake van ondergeschiktheid; een werknemer dient immers gehoor te geven aan instructies die hij van zijn werkgever ontvangt. Overigens is de zorgplicht, dan wel de aansprakelijkheid die daaruit kan voortvloeien wel begrensd. Uitgangspunt is dat er sprake is van aansprakelijkheid, tenzij vaststaat dat een werkgever aan zijn zorgplicht heeft voldaan of de schade die een werknemer lijdt het gevolg is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer. Aan het einde van het vorig millennium is de zorgplicht en daarmee ook de aansprakelijkheid voor een werkgever verruimd. Niet alleen diende een werkgever vanaf dat moment te zorgen voor een veilige werkomgeving van zijn werknemers, maar de zorgplicht strekte zich ook uit over personen met wie de werkgever geen arbeidsovereenkomst had en die werkzaamheden verrichten in de uitoefening van het beroep of bedrijf van de werkgever. Met het laatste aspect wordt de verruiming van de aansprakelijkheid beperkt. Indien de werkgever, zijnde de inlener, werkzaamheden laat verrichten die niet behoren tot de activiteiten van de werkgever, dan is zorgplicht, en daarmee de verruiming van aansprakelijkheid niet van toepassing. Een dergelijke situatie kan zich bijvoorbeeld voordoen als een notariskantoor een verbouwing laat uitvoeren door een ingeleend persoon; de verbouwingsactiviteiten behoren dan niet tot werkzaamheden van het notariskantoor. Met de verruiming van de zorgplicht werd beoogd om ook uitzendkrachten meer bescherming te bieden. Maar, is de ruimere bescherming ook van toepassing op stagiaires, vrijwilligers en zelfstandigen? Inmiddels laat de jurisprudentie een duidelijke lijn zien voor wat betreft de rechtspositie van stagiaires en vrijwilligers. Beide groepen vallen in de regel onder de verruimde zorgplicht. En de zelfstandigen, of specifieker, de zzp ers dan; vallen zij ook onder de verruimde zorgplicht? Uitspraak Beantwoording van deze vraag door de hoogste rechter in Nederland heeft ruim tien jaar op zich laten wachten. In maart van dit jaar heeft de Hoge Raad de vraag of een zzp er onder de verruimde zorgplicht valt beantwoord. Hieraan voorafgaand kwamen rechters tot verschillende conclusies, met als gevolg (rechts)onzekerheid. Niet alleen voor de zzp ers, maar ook voor werkgevers, die (in de uitoefening van hun beroep of bedrijf) gebruik maken van de diensten van zzp ers. Het was mogelijk dat een zzp er die schade leed, en de inlener aansprakelijk stelde, bij de ene rechter nul op het rekest kreeg, terwijl een rechter in een andere situatie waarin een zzp er schade leed, de zzp er in het gelijk stelde. In gevallen waarin de door de zzp er gevorderde schade werd afgewezen, en een arbeidsongeschiktheidsverzekering ontbrak (hetgeen in de praktijk veelvuldig voorkomt) waren rechtelijke uitspraken voor zzp ers op z n minst teleurstellend te noemen, en hadden vergaande financiële consequenties. Inmiddels is een einde gekomen aan de bestaande onzekerheid, en heeft de Hoge Raad de knoop doorgehakt. In deze aangelegenheid ging het om een zzp er die revisiewerkzaamheden verrichtte aan een machine. Hij werd ingeleend door de inlener om vervolgens bij een derde de op te dragen werkzaamheden te verrichten. Tijdens deze werkzaamheden overkwam de zzp er een zeer ernstig ongeval, wat leidde tot een amputatie van zijn been. De zzp er stelde de inlener aansprakelijk. Op de vraag of de zzp er onder de verruiming van de zorgplicht valt, antwoordde de Hoge Raad dat de verruiming zich voor toepassing leent indien de persoon die buiten dienstbetrekking werkzaamheden verricht, voor de zorg voor zijn veiligheid (mede) afhankelijk is van degene voor wie hij die werkzaamheden verricht. Of dit het geval is, zal aan de hand van de omstandigheden van de situatie bepaald moeten worden, waarbij onder meer van belang zijn de feitelijke verhouding tussen betrokkenen en de aard van de verrichte werkzaamheden, alsmede de mate waarin de werkgever (inlener), al dan niet door middel 1. W. Chan Kim en Renée Mauborgne: How To Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Harvard Business School Press (2004).
HRC PANORAMA 5 van hulppersonen, invloed heeft op de werkomstandigheden van degene die de werkzaamheden verricht en op de daarmee verband houdende veiligheidsrisico s. Kortom, de zzp er valt onder de verruimde zorgplicht. Met de beslissing van de Hoge Raad zijn zzp ers gebaat. Keerzijde daarvan is dat het inlenen van zzp ers door werkgevers, dan wel inleners eerder kan leiden tot aansprakelijkheid. Wel is duidelijkheid verschaft, zowel werkgevers als zzp ers weten nu waar ze aan toe zijn. ACTUALITEITEN ARBEIDSRECHT Schenden relatiebeding via social media Met een relatiebeding wordt in het algemeen een beding bedoeld op grond waarvan het verboden is om na het einde van het dienstverband, meestal voor een bepaalde periode, contact te onderhouden met relaties van de werkgever. Social media worden steeds meer gebruikt bij het onderhouden van zakelijke contacten, ook na het einde van het dienstverband. Als werkgever kun je hier invloed op uitoefenen door het opnemen van een relatiebeding in de arbeidsovereenkomst. Onderstaand in het kort twee uitspraken waarin de rechter heeft geoordeeld dat het onderhouden van zakelijke contacten via social media kan leiden tot schending van het relatiebeding. De voorzieningenrechter van de rechtbank Arnhem oordeelde over de volgende kwestie. De werknemer en werkgever zijn met wederzijds goedvinden uit elkaar gegaan. In de overeenkomst die ten grondslag ligt aan de beëindiging van de arbeidsovereenkomst is een relatiebeding opgenomen voor de duur van één jaar na beëindiging van de arbeidsovereenkomst. Na einde dienstverband blijkt dat de werknemer contact heeft gehad met een relatie van de werkgever via LinkedIn. Tevens is vast komen te staan dat de werknemer en de relatie na het einde van het dienstverband met elkaar verbonden zijn, waarbij het aldus de rechter niet uitmaakt wie wie uitnodigt. Middels een print screen is aangetoond dat er contact is geweest met een relatie na einde dienstverband. De rechter legt de werknemer een boete op van in dit geval 10.000 vanwege overtreding van het relatiebeding. Recent is wederom een uitspraak gepubliceerd van de rechtbank Arnhem. In deze zaak heeft een (ex-)werkneemster met een relatiebeding in haar overeenkomst via e-mail en Twitter contact met relaties van haar vorige werkgever. Uit de bewoordingen van de e-mail- en Twittercorrespondentie blijkt niet dat het slechts gaat om een normaal contact tussen vrienden, zoals door de werkneemster wordt betoogd. De rechter oordeelt dan ook dat zij in strijd heeft gehandeld met het relatiebeding. Het overeenkomen van een relatiebeding en het opstellen van een social media protocol draagt bij aan het beschermen van je relaties. De arbeidsjuristen van BDO zijn bedreven in maatwerkadvisering op dit gebied. Neem vrijblijvend contact op voor meer informatie: via telefoonnummer 070 338 08 30 of 073 640 57 74. Uitbreiding gelijke behandelingsnorm ter beschikking gestelde arbeidskrachten en wijziging Wet op de ondernemingsraden (WOR) Onlangs is de Wet allocatie arbeidskrachten door intermediairs (Waadi) en de WOR op onderdelen gewijzigd. Dit was noodzakelijk om te voldoen aan de doelstellingen zoals neergelegd in de Richtlijn 2008/104/EG van het Europees Parlement en de Raad van de Europese Unie van 19 november 2008 betreffende uitzendarbeid. Aanpassing Waadi Uitgangspunt is dat aan een ander ter beschikking gestelde arbeidskrachten gelijk moeten worden behandeld als werknemers in dienst van de onderneming waar de arbeidskrachten ter beschikking wordt gesteld. In de Waadi was al geregeld dat aan een ander ter beschikking gestelde arbeidskrachten ten minste recht hebben op hetzelfde loon en overige vergoedingen als de werknemers werkzaam in gelijke of gelijkwaardige functies in dienst van de onderneming waar de ter beschikkingstelling plaatsvindt. Met ingang van 27 april 2012 geldt deze gelijke behandelingsnorm ook met betrekking tot de duur van de vakantie en het al dan niet werken op feestdagen, arbeidstijden, pauzes, rusttijden, nachtarbeid en overuren. Voorts gelden nu tevens de beschermende bepalingen voor zwangere en borstvoeding- gevende werknemers, kinderen en jeugdige werknemers, alsmede maatregelen ter bevordering van gelijke behandeling van mannen en vrouwen en ter voorkoming van discriminatie voor in de onderneming ter beschikking gestelde werknemers. Bij cao kan van de gelijke behandelingsnorm worden afgeweken, mits als de afwijking in duur is beperkt - bij die cao is voorzien in een regeling op grond waar-van misbruik door elkaar opvolgende perioden van terbeschikkingstelling wordt voorkomen. Verder is in de Waadi een drietal nieuwe bepalingen opgenomen. Deze regelen dat de uitzendkracht gelijke toegang moet krijgen tot bedrijfsvoorzieningen of diensten in de inlenende onderneming, de uitzendkracht tijdig en duidelijk op de hoogte moet worden gebracht van ontstane vacatures en dat de uitzendkracht niet mag worden belemmerd bij de inlener in dienst te treden. Aanpassing WOR Aan artikel 31b van de WOR is een derde lid toegevoegd. Hierin staat dat de ondernemer, mede ten behoeve van de bespreking van de algemene gang van zaken van de onderneming, ten minste één maal per jaar aan de ondernemingsraad schriftelijk algemene gegevens dient te verstrekken inzake de op grond van een uitzendovereenkomst in de onderneming werkzame personen. Daarbij dient tevens mondeling of schriftelijk mededeling te worden gedaan ten aanzien van de te verwachten ontwikkelingen betreffende het aantal op basis van een uitzendovereenkomst werkzame personen in het komende jaar. Vragen over voorgaande? Neem dan contact op met BDO Arbeidsjuristen via telefoonnummer 070 338 08 30 of 073 640 57 74. Beëindigen met wederzijds goedvinden tijdens ziekte Het instemmen met een beëindiging van het dienstverband tijdens ziekte levert doorgaans een benadelingshandeling op jegens UWV. Dit heeft tot gevolg dat UWV een eventuele uitkering geheel of gedeeltelijk zal weigeren. Uit onderstaande zaak van de Centrale Raad van Beroep (verder te noemen als CRvB) blijkt dat instemming met beëindiging van het dienstverband in dit geval niet leidt tot een benadelingshandeling. In deze zaak speelde het volgende. Bij een werkgever vond een reorganisatie plaats vanwege bedrijfseconomische redenen. Als gevolg van de reorganisatie komt de arbeidsplaats van een zieke werknemer te vervallen. De arbeidsovereenkomst wordt beëindigd met wederzijds goedvinden onder toekenning van een beëindigingsvergoeding.
HRC PANORAMA 7 De zieke werknemer wendt zich na het einde van het dienstverband tot UWV met een verzoek om een uitkering conform de Ziektewet. UWV heeft de uitkering geweigerd omdat het dienstverband tijdens ziekte (met wederzijds goedvinden) is beëindigd. In het geval de werknemer niet had ingestemd met een beëindiging van het dienstverband zou hij nog recht hebben op loon tijdens ziekte van de werkgever. Door in te stemmen met het einde van het dienstverband heeft hij een benadelingshandeling gepleegd, aldus UWV. De rechtbank oordeelt hetzelfde. In hoger beroep geeft de CRvB aan dat er sprake is van een sociaal plan waarmee de vakbonden hebben ingestemd, de noodzaak tot het verminderen van de arbeidsplaatsen staat niet ter discussie, het afspiegelingsbeginsel is op de juiste manier toegepast, de opzegtermijn is in acht genomen en de vergoeding is niet minder dan berekend volgens de kantonrechtersformule. De CRvB achtte de kans zeer klein dat een ontbindingsverzoek zou worden afgewezen en derhalve is er geen sprake van een benadelingshandeling. Een beëindiging van een arbeidsovereenkomst met wederzijds goedvinden van een zieke werknemer hoeft niet altijd te leiden tot een benadelingshandeling waardoor een eventuele uitkering door UWV geheel of gedeeltelijk geweigerd wordt. MEER INFORMATIE Voor meer informatie over onze dienstverlening nodigen wij u uit om contact op te nemen met het secretariaat van BDO Consultants B.V. of BDO Arbeidsjuristen B.V. binnen onze vestigingen. BDO Consultants B.V. Arnhem 026-352 56 25 Den Haag 070-338 08 21 s-hertogenbosch 073-640 57 99 E-mail p&oreageer@bdo.nl BDO Arbeidsjuristen B.V Arnhem 026-352 56 25 Den Haag 070-338 08 21 s-hertogenbosch 073-640 57 74 Utrecht 030-284 98 00 E-mail p&oreageer@bdo.nl Colofon Deze regelmatig verschijnende nieuwsbrief is een uitgave van BDO Consultants B.V. en BDO Arbeidsjuristen B.V. Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies voor concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundige op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of een besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich wenden tot BDO Consultants B.V. en BDO Arbeidsjuristen B.V. of een van haar adviseurs. BDO Consultants B.V. en BDO Arbeidsjuristen B.V. en haar adviseurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is van handelen of het nemen van besluiten op basis van de informatie in deze publicatie. BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk. In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam BDO actief is op het gebied van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO Arbeidsjuristen B.V. en BDO Consultants B.V. zijn lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maken deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam BDO optreden. BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms. 06/2012 FC12216