Corporate development en de rol van bedrijfsnetwerken

Corporate development en de rol van bedrijfsnetwerken AGRIFOOD n Samenwerking zal steeds verder toenemen n Corporate development draagt initieel positief bij aan financiële prestaties n Bewustzijn van valkuilen voorkomt waardevernietiging

2

Inhoudsopgave Voorwoord 3 1 Samenvatting en aanbevelingen 4 2 Inleiding 8 3 Recente ontwikkelingen en de positie van VMI bedrijven in de waardeketen 9 4 Strategische ontwikkelingen binnen de VMI 16 5 Bedrijfsnetwerken en de resultaten van corporate development activiteiten binnen de VMI 26 6 Corporate development acumen : belangrijkste succesfactoren 37 7 Conclusie 39 Bronnen 41 Bijlage 42 Colofon 45 1

2

Voorwoord In de vele gesprekken die ik voer met ondernemers en bestuurders over strategie is het realiseren van groei een favoriet onderwerp. Logisch, want in een inflatoire omgeving stijgen de kosten automatisch en daarom tracht u ook de omzet te laten groeien via opwaartse prijsaanpassingen en volumegroei. Toch is het lastig voor Agrifood bedrijven om organisch omzetgroei te realiseren. In discussie met de afnemers wordt bij prijsaanpassing in de meeste gevallen gedacht aan een neerwaartse aanpassing en het laten stijgen van volumes is demografisch gezien en qua voedingspatroon ook niet altijd logisch in de volwassen, West- Europese markten. Dit maakt dat in gesprek met u ook regelmatig niet-organische groeimethodes worden besproken zoals het verder ontwikkelen van het bedrijf middels corporate development. Corporate development leidt tot herschikking van het netwerk van een bedrijf, door het aangaan van samenwerkingsverbanden of door het plegen van een overname dan wel deelname aan een fusie. Niet dat dit nu een groeipad zonder hobbels garandeert, zeker niet. Wij zien dat een actief corporate development beleid bedrijven verder brengt in hun ontwikkeling en een sterkere positie geeft ten opzichte van concurrenten. Maar wij zien helaas ook de minder succesvolle pogingen op dit vlak. Management dat de groter geworden organisatie of het uitdijende netwerk van partners niet meer kan managen. Of de direct hogere financieringslasten en de langer op zich laten wachtende synergetische voordelen. Dit zijn zo maar enkele valkuilen. Er is een nauwe samenhang tussen het uitbreiden van het bedrijfsnetwerk, de manier waarop, en op welk vlak dit gebeurt en de financiële prestaties. In dit rapport hebben wij vanuit een cijfermatige analyse van een groot aantal transacties gekeken naar leereffecten. Is er een corporate development acumen op te bouwen binnen organisaties? Wij realiseren ons hierbij dat ieder bedrijf uniek is en iedere bedrijfssituatie verschillend kan zijn. Maar corporate development heeft impact op de hele organisatie. Het is dan ook zinvol om te beseffen waar andere partijen leergeld hebben betaald en waarom uw situatie wel of niet anders is dan hetgeen voorgangers meemaakten. Succes bij corporate development hangt (ook in deze!?) veelal af van de kunde, pro-activiteit en het realisme van het management. ABN AMRO heeft Patrick Reinmöller (Cranfield University, London) gevraagd deze studie uit te voeren. Samen met het projectteam bestaande uit wetenschappers van andere universiteiten is veel werk verzet en zijn interessante punten naar voren gekomen. Dank voor dit grondige werk. De gevonden punten hebben wij vertaald naar de dagelijkse praktijk van u als Agrifood ondernemer of bestuurder. Wij hopen daarin geslaagd te zijn. Rest mij u veel leesplezier te wensen en graag gaan mijn collegae en ik verder met u in gesprek over de strategische kansen en uitdagingen rondom dit onderwerp. Niels Dijkman Sector Banker Agrifood ABN AMRO Bank N.V. 3

1 Samenvatting en aanbevelingen De voedings- en genotsmiddelen sector speelt een fundamentele rol in ons leven, dagelijks komen wij in aanraking met haar producten. Economisch onderzoek naar corporate development activiteiten in deze sector is echter beperkt. Informatie die wij vonden in bibliotheken van Nederlandse en Britse universiteiten hielp ons niet echt verder bij het doorgronden hoe corporate development bedrijfsprestaties beïnvloedt en wat hierbij de invloed is van bedrijfsnetwerken. Wat we wel weten is dat het succesvol uitvoeren van een fusie & overname strategie geen sine cure is. Achteraf zijn in lang niet alle gevallen de vooraf aangekondigde voordelen behaald. Wat we dus willen weten is hoe corporate development, hier verstaan wij onder alle strategische acties die een bedrijf onderneemt om niet-organische groei te realiseren, zoals het aangaan van fusies & overnames, samenwerkingsverbanden en joint ventures, zich verhoudt tot de bedrijfsprestaties en hoe bedrijfsnetwerken deze relatie beïnvloeden. Achtergrond van deze vraag is de wenselijkheid dat bedrijven meer waarde zien te realiseren vanuit corporate development. Geredeneerd vanuit de impact van de huidige marktontwikkelingen zoals de sterke opkomst van private label, consolidatie bij de food retailers, veranderende eisen aan voeding van consument en overheid en de toenemende verwevenheid van internationale markten onderling, verwachten wij dat in de toekomst de VMI: n meer gericht zal zijn op samenwerking onderling en tussen verschillende sectoren; n technologie een grotere rol zal spelen; en n het speelveld internationaler wordt. Omdat steeds duidelijker wordt dat succes bewerkstellingen voor een solistisch opererend bedrijf, zonder toegang tot externe hulpbronnen, steeds lastiger is, verwachten wij in toenemende mate corporate development activiteiten. Immers een eenvoudig te kopiëren enkelvoudig product biedt minder onderscheid dan een via een netwerk samengesteld merkconcept. Onze data toont dat grosso modo corporate development de bedrijfsprestaties verbetert door het opheffen van een strategische misfit. In het kader van ons onderzoek hebben wij een database samengesteld door middel van een zorgvuldige selectie van alle corporate development transacties die wereldwijd hebben plaatsgevonden binnen sectoren die zich richten op de productie van voeding en aanverwante producten, de groothandel en de detailhandel in voedingsmiddelen. Wij hebben een solide gegevensverzameling opgebouwd voor de periode 1996-2005 op basis van database informatie uit Zephyr (Bureau van Dijk), Thomson One Banker, Worldscope en Datastream. Deze verzameling betreft in totaal 59.977 transacties. Na onze gegevens nauwkeurig te hebben gefilterd hebben wij een subverzameling van 3.058 events door beursgenoteerde bedrijven onderworpen aan statistische analyses. Door deze gebruikte onderzoeksmethodiek is er een bias naar beursgenoteerde, dus vaak grotere, onderne- 4

mingen. Wij hebben echter geen aanleiding om te veronderstellen dat uitkomsten - mits in acht genomen wordt bij sommige bevindingen het verschil in grootheden - niet geldig zouden zijn voor niet-genoteerde, (middel)grote Nederlandse bedrijven. Corporate development blijkt in de praktijk ook bij te dragen aan een juiste strategische fit met als gevolg een toename van de bedrijfsresultaten. Er is een duidelijk verband te leggen met management kwaliteit, toegang tot technologieën, internationale kenmerken en de uitbreiding van het bedrijfsnetwerk. Internationale concurrentie vereist actieve, wereldwijde, corporate development Hevige concurrentie in bestaande markten, nieuwe concurrenten en een noodzaak tot schaalvergroting en de introductie van slimme ideeën kenmerken het nieuwe strijdtoneel voor veel bedrijven. In toenemende mate levert grensoverschrijdende handel een complex landschap van mogelijkheden op. De VMI vormt hierop geen uitzondering. Neem bijvoorbeeld het toenemende belang van de export voor Unilever. In een recent kwartaalbericht stelt Unilever s CEO Paul Polman: Wij hebben onze toonaangevende posities in ontwikkelings- en opkomende markten verder versterkt en bemoedigende vooruitgang geboekt met het herstellen van de volumegroei in West-Europa. De organisatie ontwikkelt zich snel in de richting van een meer op prestatie gerichte cultuur. We zijn sneller en alerter en erop gericht elke dag meer dan 2 miljard consumenten van dienst te zijn. 1 Uitstekende resultaten op lokale markten lokken niet alleen nieuwe marktpartijen maar trekken ook de aandacht van internationale bedrijven, op zoek naar overnamekandidaten. Een defensieve opstelling ten aanzien van globalisering is misschien alleen nog haalbaar voor kleine nichebedrijven, niet te koop, en mits in staat hun niche te creëren en te beschermen door middel van bijvoorbeeld technologieën of een sterk, lokaal merk. Grotere bedrijven die toegang hebben tot de internationale markten voor voedingsmiddelen, financiering en technologieën zijn genoodzaakt om een meer proactieve benadering van corporate development toe te passen. De uitkomsten van deze studie geven duidelijk aan dat het benutten van kansen om het netwerk uit te breiden uiteindelijk leidt tot meer winst. Dit vereist aanzienlijke investeringen in de implementatie van groei- en internationaliseringsstrategieën, zoals een zorgvuldige selectie van markten en partners (of doelwitten). Eenvoudige aannames zullen waarschijnlijk niet langer voldoende zijn om corporate development te rechtvaardigen. Internationalisering moet op een meer gedegen wijze worden aangepakt, systematisch en methodisch. Onze eerste aanbeveling voor VMI bedrijven is om de strategieën voor internationale expansie verder te professionaliseren Netwerken zijn een middel en geen doel op zich Bij ons onderzoek naar de rol en positie van bedrijven binnen hun netwerk hebben wij geconstateerd dat een uitbreiding van het netwerk bijdraagt aan een beter resultaat tot een bepaald punt. Voorbij dit punt werkt uitbreiding van de omvang van het netwerk en versterking van de dominante positie binnen het netwerk contraproductief. Wanneer te veel 1 http://www.unilever.nl/belegger/financielerapportage/2009/resultatenvierdekwartaalenjaar2009.aspx 5

samenwerkingsverbanden, joint ventures en overnames worden aangegaan kunnen deze bijvoorbeeld al snel een last worden en de resultaatontwikkeling afremmen. Een centrale rol en positie binnen een netwerk is alleen zinvol als dit effectief kan worden benut. Er lijkt een grens te zijn waarna bedrijven netwerken niet langer succesvol kunnen beheersen, zelfs wanneer ze binnen dat netwerk een centrale positie innemen en aanzienlijke invloed hebben. Transactiekosten die gepaard gaan met herschikkingen in een netwerk zoals kosten voor communicatie, contracten of toezicht kunnen meer dan alleen de voordelen teniet doen. Voor herschikkingen in het netwerk is dus het overzien van het geheel belangrijk. Wij zouden partijen willen adviseren om zich te laten leiden door de waarde van de netwerken en niet de kwantiteit van de banden met andere partijen. Het versterken van de centrale netwerkpositie van de onderneming moet geen doel op zich zijn. Kies partners selectief op basis van de ondersteunende rol die zij kunnen vervullen voor de groeistrategie van de onderneming. Het rendement van corporate development neemt eerst toe om vervolgens te dalen Wij hebben geconstateerd dat corporate development in eerste instantie een positief effect heeft op het financieel resultaat, maar na een zeker punt wordt het effect van het uitbreiden van netwerk negatief. In ons onderzoek met relatief grotere bedrijven ligt dat punt op 8. Dit betekent dat gemiddeld het netwerk met 8 partners per jaar uitbreiden een optimum was. Het is echter van belang om te beseffen dat dit gemiddelde sterk verschilt met onder meer de bedrijfsactiviteit, grootte en de omvang van de overnemende partij in verhouding tot het doelwit. Uit de gegevens blijkt echter consistent een invers kromlijnig (parabool) effect. De redenen voor dit vrij dramatische effect zijn onder meer de toenemende complexiteit van de beheersing van meerdere integratieprocessen, legacy-systemen en portefeuilles met meerdere partners in verschillende landen. Bij dyadische relaties wordt het overzien van onderlinge verbanden lastiger naarmate het netwerk groter wordt. Daarnaast zijn ook overmoed of overmatig zelfvertrouwen en routinematig gedrag redenen waarom bedrijven waarde beginnen te vernietigen nadat ze het eerst goed hebben gedaan. Op het moment dat de top wordt bereikt, vereist het geconstateerde effect van corporate development op bedrijfprestaties dat bedrijven streven naar pro-actieve ontwikkeling van hun activiteiten maar er tegelijkertijd voor zorgen dat ze niet te ver gaan. Due diligence in de zin van een boekenonderzoek bij een overnamekandidaat is tegenwoordig een bekend fenomeen. Volgens ons doen bedrijven er verstandig aan de interne toezichtstructuren aan te scherpen als tegenwicht voor het toenemende zelfvertrouwen en de uitdagingen waarvoor het management wordt geplaatst. Ons derde advies aan bedrijven binnen de VMI is to internalize due vigilance especially when their returns on acquisitions, JV or alliances are peaking. Met andere woorden, het borgen van waakzaamheid om de kans op teveel opportunisme van een succesvol management te reduceren. 6

Buitenlandse overnames vereisen de grootste balanceer - vaardigheden Overnames kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan de ontwikkeling van een bedrijf. Ze zorgen voor snelle toegang tot en controle over middelen waaraan een bedrijf behoefte heeft. Overnames brengen echter ook aanzienlijke risico s met zich mee en zijn niet de enige manier om te voorzien in de behoefte tot internaliseren van hulpbronnen. Vooral binnen de context van internationale diversificatie, dat wil zeggen uitbreiding van de activiteiten in het buitenland, lijken internationale overnames een voorbode van dalende resultaten. Buitenlandse expansie zal dan ook vaker succesvol zijn wanneer dit gebeurt door middel van joint ventures of samenwerkingsverbanden. Pas op met overnames in het buitenland. Dergelijke overnames zijn moeilijker te beheersen en vereisen een veel uitvoeriger strategische analyse. Minderheidsbelangen en andere vormen van samenwerking zullen waarschijnlijk eerder succes opleveren. Bedrijven moeten investeren in het ontwikkelen van vaardigheden om buitenlandse contexten te onderzoeken, kansen op te sporen en daarvan gebruik te maken. Organisaties hebben talentvolle mensen, goede managers en ondersteuning voor het ontwikkelen van de management- en netwerkvaardigheden van medewerkers nodig. Onze vierde aanbeveling: bedrijven in de VMI moeten investeren in de ontwikkeling van vaardigheden. Ze moeten know-how op het gebied van internationalisatie opbouwen. 7

2 Inleiding Het belang van de voedings- en genotsmiddelenindustrie en groothandel (hierna: VMI ) enerzijds en het gebrek aan research in de sector over strategische issues als de internationale dynamiek en corporate development anderzijds vormt een schril contrast. De dynamische omgeving waarbinnen VMI bedrijven opereren, vraagt om meer onderzoek over het ontwikkelen en implementeren van groeistrategieën. Wij willen in dit rapport de vraag beantwoorden of bedrijfsnetwerken ( business networks, hierna ook: netwerken) van invloed zijn op de relatie tussen corporate development en de bedrijfsprestaties en of er een verschil is van deze invloed bij de diverse corporate development methodes. Middels corporate development herschikken bedrijven hun netwerk. Sinds 1997 hebben er jaarlijks gemiddeld 5.000 cross border fusie- en overnametransacties (bron: UNCTAD) plaatsgevonden. Een aangekondigde fusie & overnametransactie tot een strategisch succes maken is echter geen sine cure. Dit grote, en toenemende, aantal overnames steeds vaker ook internationaal- is één van de redenen om te onderzoeken hoe de uitkomst van dergelijke strategische stappen kan worden verbeterd. Met name is niet bekend wat voor verband er bestaat tussen fusies & overnames en andere vormen van corporate development, zoals samenwerkingsverbanden en joint ventures, en de bedrijfsresultaten alsmede welke rol netwerken hierbij spelen. ABN AMRO wilde graag empirische antwoorden op deze vragen en heeft een team van researchers in het Verenigd Koninkrijk, Nederland en Spanje geformeerd. In dit rapport definiëren wij corporate development als alle strategische acties die een bedrijf onderneemt om niet-organische groei te realiseren. Vaak gaat dit gepaard met een herschikking ( corporate structuring ) van het netwerk van de focal firm (dit is het bedrijf waarop onze analyse zich richt, de ego in het netwerk). Doel is meer inzicht te krijgen hoe corporate development van invloed is op de bedrijfsprestaties binnen de VMI. Door het vergaren van praktische kennis kan de slagingskans van corporate development activiteiten binnen de VMI vergroot worden. Voor dit researchproject hebben wij gekeken naar een selectie uit alle corporate development acties die tussen 1996 en 2005 wereldwijd hebben plaatsgevonden bij bedrijven die zich richten op de productie van voeding en aanverwante producten, de groothandel en de detailhandel in voedingsmiddelen en andere activiteiten (US SIC 1300, 2000, 2800, 5100). In hoofdstuk 3 gaan wij in op actuele ontwikkelingen binnen de VMI en in hoofdstuk 4 beschrijven wij beknopt een aantal recente inzichten betreffende strategie en corporate development. In hoofdstuk 5 presenteren wij onze onderzoeksmethode en resultaten. Elk van onze empirische resultaten wordt geïllustreerd met een kort praktijkvoorbeeld in een box. Aan de hand van deze resultaten komen we in hoofdstuk 6 tot een aantal kritische succesfactoren, oftewel inzichten voor succesvolle corporate development (corporate development acumen ). In het laatste hoofdstuk, conclusies, vatten wij onze bevindingen samen over de relatie tussen corporate development, bedrijfsprestaties en de rol van netwerken. 8

3 Recente ontwikkelingen en de positie van VMI bedrijven in de waardeketen 3.1 Wereldwijde trends beïnvloeden de positionering van VMI bedrijven De dynamiek van de omgeving vereist aanpassingen van VMI bedrijven. De groei van de wereldbevolking en de economische ontwikkeling van de dichtstbevolkte landen van de wereld zorgen voor aanzienlijke vraagstukken voor de VMI. In de afgelopen jaren is duidelijk geworden hoe groot de invloed is van de onderlinge samenhang van de wereldwijde markten. Plotselinge pieken in de olieprijs in combinatie met toenemende aandacht voor klimaatverandering hebben bijvoorbeeld al vóór de financiële crisis aanleiding gegeven tot onderzoek naar alternatieven voor brandstoffen. De transformatie van landbouwproducten tot brandstofderivaten leidde tot een ongekende stijging van de prijzen van deze producten. Dit heeft gevolgen voor de steeds talrijker wordende wereldwijde middenklasse die graag haar levensstandaard wil verbeteren en al welvarend genoeg is om de vraag naar hoogwaardige voedingsmiddelen op te drijven. Sinds de jaren 80 van de vorige eeuw heeft het concurrentieklimaat binnen de VMI drastische veranderingen ondergaan. In West-Europese landen hebben de internationalisering van de voedingsmiddelenmarkt en de consolidatie van de detailhandelssector gezorgd voor neerwaartse druk op de voedselprijzen. Ook verandert de vraag naar landbouwproducten en andere voedinggerelateerde producten sterk, zowel in ons eigen land als daarbuiten. Deze veranderingen betreffen onder meer de toenemende concurrentie met buitenlandse bedrijven op de binnenlandse markt en de toegenomen rivaliteit op de meest lucratieve markten. Kijk bijvoorbeeld hoe aantrekkelijk verse asperges uit Chili zijn voor sommige Europeanen in periodes van het jaar waarin het te koud is om deze groente lokaal te verbouwen. De toenemende invoer van verse producten uit Zuid-Amerikaanse landen vanwege de seizoensverschillen vormt een indicatie van de revolutie die moderne logistiek en wereldwijde handelsfactoren teweeg brengen. En, zie ook de tegenreactie die is ontstaan met eat local - initiatieven. Tevens zien wij dat steeds nadrukkelijker ook overheidswege- de koppeling tussen voeding en gezondheid gelegd wordt. Een grote kans voor VMI bedrijven, maar ook de noodzaak tot aanpassing. Binnen de EU is de VMI één van de grootste sectoren. Bijvoorbeeld op gebied van werkgelegenheid realiseert zij met ruim 2,5 miljoen werknemers ca 10% van de totale werkgelegenheid in de EU. Op basis van de algehele geproduceerde kwaliteit (gemeten naar de bereidheid van de consument om hiervoor te betalen) is het ook één van de belangrijkste sectoren ter wereld. Het allergrootste deel van de bedrijven zijn kleine en middelgrote (familie)bedrijven die beperkt gebruik maken van geavanceerde technologieën. Zowel kleine als grote ondernemingen binnen deze sector brengen echter veel economische waarde tot stand en de sector vormt de kern van een vitale economische structuur. Vanouds werkt de VMI al relatief veel samen met andere sectoren, bijvoorbeeld vanuit het oogpunt van voedselveiligheid 9

waardoor nauwe banden zijn ontstaan met deze andere sectoren, zoals landbouw, chemie, logistiek, verpakking en farmacie. Kijkend naar de trends zal naar onze verwachting de mate van integratie van VMI met andere sectoren in de toekomst alleen maar toenemen. Hoewel de vooruitzichten voor de Europese vraag naar voedingsmiddelen stabiel blijven, zijn veel andere sociaal-economische factoren echter aan het veranderen. Binnen de Europese Unie hebben de uitbreiding met nieuwe lidstaten, de invoering van de euro en veel aanvullende regelgeving geleid tot een toenemende acceptatie van producten die worden geïmporteerd uit landen buiten de EU. In de afgelopen paar jaar is de waarde van de euro, ondanks de recente zwakte, gestegen ten opzichte van andere valuta s. De grote betalingsbereidheid van Europese landen heeft deze landen aantrekkelijker gemaakt voor overzeese exporteurs, waarbij een directe correlatie bestaat met de stijging van de euro. Verder hebben migratiepatronen, bijvoorbeeld vanuit Oost-Europa of uit Noord-Afrikaanse en Aziatische landen, in Europa geleid tot een verdere toename van de internationale import/export van voedingsmiddelen en voedinggerelateerde producten. 3.2 Noodzaak tot verdere strategische ontwikkeling binnen de VMI Wereldwijde trends hebben niet alleen geleid tot veranderingen in de vraagpatronen maar hebben ook gezorgd voor verschuivingen in de strategieën van bedrijven die zich wereldwijd bezighouden met de productie en levering van voedingsmiddelen. Als we kijken naar de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) dan zien we dat vooral bedrijven die exporteren vanuit Brazilië een steeds dominantere rol beginnen te spelen met betrekking tot eenvoudige en meer complexe landbouwproducten. Er hebben zich nieuwe rivalen aangediend en er zijn nieuwe markten opengegaan. Hierdoor heeft fellere concurrentie gezorgd voor toenemende druk op bedrijven om zich aan te passen aan dit lastige concurrentieklimaat. Ondernemingen in de VMI sector zijn daarom begonnen met het aanpassen van hun concurrentiebenadering, dat wil zeggen de manier waarop ze groeien, inkrimpen, toegang veroveren tot essentiële hulpbronnen en hun strategische positie binnen de wereldeconomie ontwikkelen. Producenten zullen continu vernieuwing moeten nastreven, zeker in de volwassen W-Europese markten, om voorsprong te behouden. Product diversification New product New product Diversification development Current product Market penetration Market development Current market New market Geographical diversification Figuur 1: Ansoff groeimatrix 10

Nieuwe strategische benaderingen tot het aangaan van de wereldwijde concurrentie worden verder ontwikkeld. Bedrijven kunnen kiezen uit vier fundamentele groeibenaderingen. Deze worden van oudsher weergegeven in de Ansoff groeimatrix. Dit klassieke hulpmiddel voor het plannen van groei biedt vier benaderingen voor het vergroten van de omvang van een bedrijf (zie figuur 1). Ten eerste kan de omzet worden vergroot door het verkopen van meer bestaande producten aan bestaande klanten. De tweede mogelijkheid, het ontwikkelen van nieuwe producten voor bestaande klanten, impliceert een meer gedifferentieerd aanbod. Voor de derde optie, het verkopen van bestaande producten in het buitenland, moet het bedrijf nieuwe markten gaan betreden. Tot slot wordt de vierde mogelijkheid, het aanboren van nieuwe markten met nieuwe producten, diversificatie genoemd. Diversificatie kan een hoog rendement opleveren, maar het is ook de meest risicovolle benadering. Wij vullen dit oermodel aan met de constatering dat de eerste twee benaderingen zich richten op bestaande markten, vaak de binnenlandse markt. Bij Marktpenetratie ligt de nadruk op uitbreiding van het marktaandeel in dergelijke vertrouwde thuismarkten. De prijsoorlogen waarmee Nederlandse supermarkten geprobeerd hebben hun marktaandeel uit te breiden, zijn hiervan een goed voorbeeld. Met New Product Development (hierna: NPD ) proberen ondernemingen de omvang van hun activiteiten uit te breiden, maar vaak binnen dezelfde thuismarkten. Een goed voorbeeld is de recente uitbreiding van de productlijn van smeerkaasproducent ERU door de introductie van een nieuw product in het hogere segment. Dit nieuwe product, ERU Grand Prestige, is gebaseerd op extra gerijpte kaas, heeft een vollere smaak en is meer gericht op mannelijke dan vrouwelijke consumenten. Andere voorbeelden van deze strategische benadering, die misschien geen radicale vernieuwingen brengt maar zeker waarde oplevert, zijn de uitbreiding van het Senseo assortiment met Hot Choco en de introductie van de piramidevormige theezakjes van Lipton. In bestaande markten helpen dergelijke nieuwe producten bedrijven zonder al te veel risico autonome groei te realiseren. Marktpenetratie en NPD zijn belangrijke benaderingen en worden ook op grote schaal toegepast als middel om te groeien. Een meer fundamenteel aspect is dat deze benaderingen, hoewel ze veel voordelen bieden, bedrijven niet in staat stellen snel kansen te benutten. Marktontwikkeling en Diversificatie zijn daarentegen internationaler georiënteerd. Deze twee benaderingen houden een strategische aanpak op bedrijfsniveau in (en niet alleen op productniveau) en brengen zodoende ook aanzienlijke uitdagingen met zich mee. Immers, de keus heeft veel meer impact op het functioneren van het hele bedrijf. Bedrijven die kiezen voor marktontwikkeling proberen groei te realiseren door bestaande producten in nieuwe markten aan te bieden. Zo reageerden bezoekers aan de internationale handelsbeurs van 1959 in Chicago enthousiast en nieuwsgierig op stukjes rundvlees gemarineerd in sojasaus die hen werd aangeboden door jonge Japanners. Deze Japanners letten heel goed op de reacties van Amerikaanse consumenten om te kijken of deze nieuwe markt kansen bood voor de afzet van hun product. Dit was het begin van de succesvolle internationalisatie van Kikkoman s sojasaus, een uitgesproken lokaal product dat inmiddels wereldwijd is ingeburgerd. Het kostte Kikkoman echter veel tijd om zonder grote overnames autonome groei te realiseren. Door de successen werd Kikkoman echter zelf ook een aantrekkelijk overnamedoelwit. Om het risico om zelf overgenomen te worden te verminderen en het tempo van de internationalisatie op te voeren begon Kikkoman in 2004 met het opbouwen van een belang in Kibun Food, een Japanse producent van visconserven, en met het tot stand brengen van joint ventures in Japan, Thailand en de VS. Kikkoman verwierf zelfs de volledige 11

zeggenschap over Kibun Food Chemifa en verbeterde haar beschermingsconstructies om een overname te voorkomen. Of deze verdedigingsmaatregelen vijandige overnames zullen ontmoedigen moet worden afgewacht. Misschien is Kikkoman wel te succesvol geweest en heeft het concern te veel tijd genomen om haar internationale positie door penetratie te ontwikkelen in plaats van een snellere ontwikkeling middels fusies & overnames. Diversificatie is het veroveren van nieuwe markten met innovatieve producten. Dit is misschien wel de lastigste manier om groei te realiseren. Bedrijven hebben te maken met twee stevige uitdagingen: nieuwe producten leren kennen en neerzetten in een onbekende omgeving. Denk aan de toepassing van nano- en gentechnologie in voedingsmiddelen en het gebruik van neutraceuticals. Deze benadering wordt vaak gekozen door bedrijven die streven naar internationalisering waarbij een goede timing en het creëren van hoge toetredingsdrempels door het snel internaliseren van cruciale technologieën essentieel zijn voor het succes van het bedrijf. Bedrijven realiseren de beste bedrijfsresultaten wanneer ze optimaal aangesloten zijn op hun omgeving. Veranderingen binnen het bedrijf en vooral in de omgeving leiden ertoe dat die strategische aansluiting verstoord kan raken. Zie in de figuur hoe een bedrijf in de tijd losraakt van de context waarin zij opereert. Dit gaat ten koste van groei. Het verhelpen van die verstoring is de uitdaging voor strategen en is een belangrijk doel van corporate development. Firm Context Firm Context Firm Context Fit Misfit Corporate Development Figuur 2: Corporate development: bedrijf weer op de omgeving aanpassen Het verbeteren van de aansluiting van het bedrijf bij de behoeften van de omgeving door bijvoorbeeld buitenlandse markten te ontwikkelen en door diversificatie vereist vaak een grotere inspanning dan marktpenetratie en NPD. 3.3 De rol van de Nederlandse VMI De VMI is van groot belang voor de Nederlandse economie. Het is de grootste deelsector in Nederland met in 2007 een omzet van ca EUR 51 miljard, een toegevoegde waarde van ca EUR 9,4 miljard en werkgelegenheid biedend aan bijna 100.000 werknemers. Daarmee genereert de VMI 17% van de totale omzet in Nederland en 15% van de toegevoegde waarde (2007). De VMI kende het afgelopen decennium een structurele groei van ca 2,5% per jaar en presteert ook de laatste twee crisisjaren relatief stabiel vanwege haar beperkte conjunctuurgevoelige karakter. De grootste branches zijn, dranken (bier), groente en fruit, margarine, vetten & oliën, vlees en vleesverwerking en zuivel. De Nederlandse VMI, net als de Europese sector, bestaat qua aantallen bedrijven voor het allergrootste deel (98%) uit MKB bedrijven met minder dan 250 werknemers. De arbeidsproductiviteit ligt hierbij hoger in Nederland in vergelijking met het Europees gemiddelde. 12

De omzet wordt echter voor onevenredig groot deel gegenereerd door de grote, veelal, multinationale spelers. Internationaal heeft de Nederlandse VMI ook een sterke positie. In de top-30 van s werelds grootste VMI bedrijven zijn er maar liefst 4 Nederlands. Aangezien de Nederlandse thuismarkt relatief klein is, ligt de focus sterk op export. Dit is ook terug te zien in de hoge VMI omzet per inwoner. Bijna de helft van de omzet wordt gerealiseerd op buitenlandse markten waarbij de meeste producten worden geëxporteerd naar andere Europese landen. Met de aanwijzing van de cluster Food & Flowers als één van de zes sleutelgebieden toont ook de overheid het belang dat zij hecht aan de VMI in de toekomst van de BV Nederland. Het cluster is bij de evaluatie in 2009 aangewezen als het sterkste sleutelgebied op het gebied van internationale positie en concurrentiekracht. Tevens ontwikkelt zich in Nederland een hoogwaardige life science industrie deels samen, deels parallel met de VMI. 2 In de afgelopen jaren is een aantal tendensen zichtbaar geworden die de vier groeimogelijkheden van Ansoff illustreren. I: Meer commoditization, meer prijsconcurrentie in Nederland (penetratie) Door de beperkte groei van de totale markt, de schaalvergroting binnen de food retail, stijgende productiecapaciteit bij de fabrikanten en bredere acceptatie bij de consument is private label in de VMI aan een forse opmars bezig in West - Europa. En ook de verwachtingen voor de toekomst zijn goed, zie in figuur 3 het marktaandeel van private label per land (bron: ABN AMRO 2010) 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% VK Duitsland België Frankrijk Nederland VS 2007 2013E Figuur 3 Marktaandeel private label per land Private label is begonnen als een goedkopere imitatie van een A- brand product. Ergo een product ontdaan van merklading, innovatie en makkelijk inwisselbaar qua productie: een gecommoditiseerd product. Dat imago schudt het private label product langszaam van zich af maar toch blijkt uit onderzoek 3 dat de echte radicale innovatie in producten eerder voorkomt bij de A-merken en niet in de private label lijn, ook bij bedrijven met een dual 4 - strategie. Toenemend marktaandeel van het huidige private label product zal leiden tot een minder innovatieve VMI sector, is onze verwachting, en meer nadruk op prijs. 2 Deze allinea met dank aan Murk Boersma, FNLI 3 Omta en Fortuin 2010 4 Dit is een strategie waarbij een bedrijf zowel eigen A-merk producten als ook voor anderen private label producten maakt 13

II Meer R&D en een aanhoudend groot aantal introducties van nieuwe producten (NPD) en mislukkingen In Nederland zijn R&D uitgaven in de VNI relatief hoog vergeleken met Europa. Veel ondernemers in de VMI onderkennen het belang van innovatie maar wijzen gelijkertijd op lastige omstandigheden. Een consument wil nieuwe producten maar de producten moeten niet teveel buiten het daarvoor bestemde kader liggen en retailers willen dat de schapruimte waar de innovaties liggen snel rendement oplevert. Onderzochte faalratio s NPD zijn hoog: tussen de 60% en 80% 5. Indien een product echter het kritische eerste jaar na introductie doorstaat, blijft het merendeel van de producten jaren op de schappen liggen. IRI constateert dat de afgelopen jaren het aantal innovaties omlaag gaat en de omzet bijdrage vanuit nieuwe producten gering is. Ondernemers zelf achten zich genoodzaakt prestaties te verbeteren. III Toenemende globalisering (marktontwikkeling) De Nederlandse economie is van oudsher een open economie, afhankelijk van de wereldhandel. Voor de VMI geldt dit net zo. Nederland exporteert naar veel andere landen, mede ook doordat de eigen thuismarkt relatief klein is. Dit naast de internationaler wordende import van voedingsmiddelen zoals vlees uit Zuid Amerika, fruit uit Midden-Amerika en kweekvis uit Azië leidt tot een toenemend internationaal speelveld. Zie in U$ miljard de VMI handelsbalans in Nederland (bron:bmi 2010) 80000 Exports imports balance 60000 40000 20000 0-20000 -40000-60000 2005 2006 2007 2008F 2009F 2010F 2011F 2012F 2013F 2014F Exports Imports Balance Figuur 4 Nederlandse Handelsbalans voor VMI sector IV Toegenomen activiteiten gericht op aanpassing van de product-/marktportefeuilles van organisaties (diversificatie) Succes met product-/marktcombinaties leidt over de tijd heen tot dalende groeicijfers. Ter stimulering van groei, vooral in tijden van forse economische vooruitgang, accepteren bedrijven vaker hogere risico s en diversificeren. Door gebruikmaking van kennis, in het bijzonder technologische kennis, van andere bedrijven kan een bedrijf beter diversificeren. 5 Enzing 2009 14

Avantium is een research en technologiebedrijf gespecialiseerd in high-throughput R&D. Het ontwikkelt nieuwe katalysatoren voor de petrochemische industrie en verbeterde kristalvormen van bestaande medicijnen, die zij tevens geschikt maakt voor commerciële toepassingen. Avantium werkt samen met toonaangevende bedrijven in de energiesector en in de chemische en farmaceutische industrie. De waarde en de commerciële mogelijkheden van haar unieke technologie blijkt uit produkten en processen die Avantium ontwikkeld heeft voor bedrijven als BP, Shell, Pfizer en GSK. Een in 2009 aangekondigde samenwerking tussen VMI bedrijf Cosun en Avantium stelt beide partners in staat de complementaire technologie en vaardigheden van twee heel verschillende sectoren binnen de Nederlandse economie te combineren. Op basis van biomassa worden nieuwe duurzame producten en processen ontwikkeld. De bedrijven hebben voor een periode van ongeveer twee jaar hun krachten gebundeld om een specifiek proces te ontwikkelen voor de productie van een nieuwe generatie bioplastics en biobrandstoffen uit geselecteerde organische reststromen. Door de samenwerking wordt een brug gevormd tussen een klein en dynamisch bedrijf uit de chemische sector en een bedrijf met een sterke positie in agrarische grondstoffen. Avantium ontwikkelt deze bioplastics en biobrandstoffen onder de naam Furanics. Cosun zal zich richten op de selectie, isolatie en zuivering van geschikte componenten uit agrarische reststromen en Avantium zal een efficiënt chemisch-katalytisch productieproces ontwikkelen. Voor deze productiemethode voor Furanics wordt gebruik gemaakt van grondstoffen die niet concurreren met de voedselketen, wat deze producten uniek maakt ten opzichte van bioplastics en biobrandstoffen die worden geproduceerd met bestaande processen. (met medewerking van Tom van Aken, CEO Avantium) 15

4 Strategische ontwikkelingen binnen de VMI In deze snel veranderende wereld is succesvolle herschikking van de activiteiten één van de belangrijkste managementvraagstukken. Binnen onze definitie van corporate development past het streven van een bedrijf naar aanpassing van de product-/marktportefeuille of de bedrijfsstrategie waarbij herschikking van het bedrijfsnetwerk plaatsvindt. Herschikking kan hierbij het gevolg zijn van bijvoorbeeld fusies & overnames of het aangaan van joint ventures of samenwerkingsverbanden. En de context kan zowel nationaal als internationaal zijn. 4.1 Corporate development geschiedt in toenemende mate Het aantal herschikkingen of bedrijfsherstructureringen ( corporate restructuring ) is de afgelopen 20 jaar sterk toegenomen. Figuur 5 geeft aan hoeveel er in de wereldwijde financiële media wordt geschreven over het onderwerp. Factoren zoals de toenemende volatiliteit op de financiële markten, complexe onderlinge verbanden tussen de wereldmarkten, de snelle opkomst van nieuwe concurrenten en de nieuwe assertiviteit van overheden met betrekking tot markten hebben hiertoe wereldwijd aanleiding gegeven. Deze nieuwe normale situatie wordt ook wel hyperconcurrentie genoemd 6 en vereist een heroverweging van de strategie en frequente (her)aanpassing van de organisatiestructuur More attention paid to corporate restructuring 1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Figuur 5: Aantal vermeldingen van bedrijfsherstructureringen in de Financial Times en de Wall Street Journal (1980-2010) 6 D`Aveni 1994 16

Bedrijven ondernemen corporate development activiteiten om zichzelf te vernieuwen, alert te blijven en concurrentiekracht te veroveren of heroveren. De twee belangrijkste herschikkingsmethodes zijn fusies & overnames en samenwerkingsverbanden, waaronder joint ventures 7. Het belang van fusies & overnames en samenwerkingsverbanden komt ook tot uiting in de Financial Times en Wall Street Journal (figuur 6). Beide herschikkingsmethodes zijn tot 2000 steeds belangrijker geworden. Het belang van samenwerkingsverbanden is redelijk stabiel gebleven sinds het uiteenspatten van de internet-zeepbel 8, maar fusies & overnames zijn in het afgelopen decennium in hoog tempo misschien wel de belangrijkste strategische optie geworden voor het omvormen van een bedrijf en daarmee haar netwerk. 2.,500.000 Recent trends in attention to restructuring by M&A and Alliance 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 M&A Alliance Figuur 6: Aantal vermeldingen van fusies & overnames en samenwerkingsverbanden zoals beschreven in de Financial Times en de Wall Street Journal (1980-2010) Het handhaven van een goede aansluiting bij de omgeving en, vooral bij oudere bedrijven, het streven om zichzelf te vernieuwen, verklaart het succes van veel vooraanstaande bedrijven. Nokia, bijvoorbeeld, heeft zich ontwikkeld van een fabrikant van papierpulp tot een maker van smart phones. GE begon met gloeilampen en bouwt nu onder andere vliegtuigmotoren, elektriciteitscentrales en apparatuur voor medische beeldvorming. Apple is afgestapt van de oorspronkelijk naam Apple Computers en is nu bij de jongere generatie misschien wel het bekendst als de producent van itunes en platforms voor apps zoals de iphone en ipad. In Nederland werd in 1883 Koninklijke Peijnenburg opgericht als familiebedrijf, waarna het bedrijf in de loop der jaren de ontbijtkoekmarkt nieuw leven heeft ingeblazen met een sterk merkbeleid, een modern imago, één stuks verpakkingen en speciale producten voor kinderen. Ondanks een marktaandeel van 60% onderging Koninklijke Peijnenburg in 2000 echter een management buy-out. Het doel van deze stap was ervoor te zorgen dat de strategie van het bedrijf goed afgestemd bleef op de groeiende Nederlandse markt, waar de consumptie van ontbijtkoek per hoofd van de bevolking zes keer zo hoog was als in België of Frankrijk. 7 Dyer, Kale and Singh 2004 8 Het stabiel blijven van de belangstelling voor samenwerkingsverbanden zoals naar voren komt uit de pers kan te wijten zijn aan de sterke groei van het aantal nieuwe benamingen, zoals consortia, partnerships, overeenkomsten, open innovatie en vele andere. Deze sterke toename van het aantal synoniemen zorgt voor verwatering van het aantal verwijzingen specifiek naar samenwerkingsverbanden. 17

4.2 Verschillende vormen van corporate development Bedrijven kunnen hun toekomst beïnvloeden met succesvolle herstructureringen. Zowel voor grote als kleine bedrijven is het niet mogelijk om iets één keer goed te doen en vervolgens niet meer te veranderen. Het opbouwen van de veerkracht van een bedrijf vereist continue aandacht voor vernieuwing van de organisatiestructuur en het netwerk. De drankenindustrie is hiervan een goed voorbeeld. Het bottelproces gescheiden houden van de productie en verkoop van frisdranken is bijvoorbeeld lang een onderdeel geweest van het recept voor succes in deze sector. Na wat tegenslagen nam PepsiCo in 2007 echter twee onafhankelijke bottelaars uit haar netwerk over. De bedoeling was om het bottelproces volledig te integreren en te beheersen teneinde het proces efficiënter te kunnen aansturen en de cross-marketingactiviteiten binnen de gediversificeerde dranken- en voedingsmiddelenportefeuille te stimuleren. Deze strategie, die Power of One werd genoemd, is recent kracht bijgezet door een aantal gerichte overnames. Volgens PepsiCo kan door deze benadering op zeer effectieve wijze snel worden gereageerd op de input van partners. Bijvoorbeeld, toen in februari 2010 Wal-Mart vroeg om een speciale gezamenlijke actie van Pepsi en Doritos voor de Super Bowl, kon Pepsi hier binnen 24 uur, in plaats van zes weken op reageren. Pepsi wil het Power of One idee nog verder doorvoeren en streeft nu naar samenwerkingsverbanden waardoor de inkoop- en R&D-kosten kunnen worden verlaagd. Zo heeft Pepsi bijvoorbeeld al een overeenkomst gesloten met Anheuser-Busch InBev, de grootste brouwerij ter wereld, voor de gezamenlijk inkoop van ondermeer reclame. Samenwerkingsverbanden, joint ventures en fusies & overnames zijn verschillende benaderingen met hetzelfde doel: uitbreiding van de mogelijkheden van de organisatie door het verkrijgen van toegang tot externe hulpbronnen. Het relatieve belang van hulpbronnen wisselt echter. Er zijn vier soorten hulpbronnen die vaak worden beschouwd als strategisch. Via technologische hulpbronnen krijgt de focal firm toegang tot meer technologische toepassingen. Financiële hulpbronnen zijn in tijden waarin krediet schaars is zeker essentieel voor het overleven van krap bij kas zittende bedrijven. Sterk gemotiveerde en talentvolle medewerkers kunnen eveneens worden beschouwd als een belangrijke factor die succesvolle ondernemingen in staat stelt betere resultaten te behalen. Tot slot zijn vanuit strategisch oogpunt ook een bovengemiddeld vermogen om klanten te bereiken, met hen te communiceren en een gevoel voor marktontwikkelingen van belang. Bedrijven verzekeren zich van toegang tot dergelijke hulpbronnen of netwerken door op verschillende manieren te groeien, bijvoorbeeld door autonome groei of door externe groei te realiseren middels overnames, joint ventures en samenwerkingsverbanden. Overnames 9 zijn een mogelijkheid om internationale groei te stimuleren door uitbreiding van de activiteiten van de onderneming naar buitenlandse markten. Overnames zijn voorbeelden van corporate development waarbij één bedrijf een ander bedrijf internaliseert, waarna dit laatste bedrijf ophoudt onafhankelijk te bestaan. Deze benadering, die potentieel een snelle groei en een uitzonderlijk rendement kan opleveren, kan ook hogere risico s met zich meebrengen. Een fusie is weliswaar vergelijkbaar met een overname, maar hierbij gaan de beide bedrijven op in een nieuwe onderneming. Een voorbeeld is de fusie tussen Glaxo Wellcome en SmithKline Beecham, waardoor deze beide entiteiten ophielden te bestaan en het nieuwe bedrijf GlaxoSmithKline ontstond. 9 Overnames worden ook wel acquisities of buy-outs genoemd. 18