verantwoording 2011 1. maatschappelijk verslag 2. jaarrekening 26 april 2012 18 april 2012 1
I n h o u d D e e l 1 - m a a t s c h a p p e l i j k v e r s l a g 2 0 1 1............................................. 1 1 Uitgangspunten van de verslaggeving... 3 2 Profiel van de organisatie... 4 2.1 Algemene identificatiegegevens... 4 2.2 Structuur van het concern... 4 2.3 Kerngegevens... 5 3 Bestuur, toezicht bedrijfsvoering en medezeggenschap... 11 3.1 Normen voor goed bestuur... 11 3.2 Raad van bestuur en directie... 11 3.3 Raad van toezicht... 11 3.4 Bedrijfsvoering... 13 3.5 Cliëntenparticipatie... 14 4 Beleid, inspanningen en prestaties... 16 4.1 Meerjarenbeleid... 16 4.2 Algemeen beleid... 16 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid... 18 4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van cliënten... 19 4.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers... 21 4.6 Samenleving en belanghebbenden... 22 4.7 Financieel beleid... 22 D e e l I I - j a a r r e k e n i n g 2 0 1 1.......................................................... 2 5 5 Jaarrekening... 27 5.1 Statutaire balans per 31 december 2011 (na resultaatbestemming)... 27 5.2 resultatenrekening over 2011... 28 5.3 Liquiditeit en solvabiliteit... 29 5.4 Kasstroomoverzicht... 30 5.5 Grondslagen van waardering en resultaatbepaling statutaire jaarrekening... 30 5.6 Grondslagen van waardering van active en passiva... 31 5.7 Grondslagen van resultaatbepaling... 32 5.8 Toelichting op de balans... 34 5.9 Korte toelichting op het resultaat... 39
5.10 Korte toelichting op de mutatie van de baten... 39 5.11 Korte toelichting op de mutatie van de lasten... 39 5.12 Toelichting op de resultatenrekening... 40 5.13 Overige gegevens... 43 5.14 Resultaatbestemming... 44 5.15 Gebeurtenissen na balansdatum... 44 6 Bijlagen... 47 6.1 Staat van bezetting 2011 - JHV... 47 6.2 Staat van bezetting 2011 (DBC)... 48 6.3 Overzicht materiële vaste activa 2011... 49 6.4 Projectverantwoording... 53 6.5 Kostenverdeelstaat 2011... 56 6.6 Wachtlijst 31/12/2011 (clienten JHV)... 56 6.7 Bewegen naar voren... 56 6.8 In-, door- en uitstroom JHV 2011... 58 6.9 Overzicht langlopende schulden ultimo 2011... 59 6.10 Inzet FTE s per capaciteitsplaats... 60 7 Controleverklaring... 61
deel 1: maatschappelijk verslag Verantwoording 2011 - maatschappelijk verslag 1
Verantwoording 2011 - maatschappelijk verslag 2
1 U i t g a n g s p u n t e n v a n d e v e r s l a g g e v i n g In deze jaarrapportage volgen wij zowel de aanwijzingen van de provincie Noord-Brabant en de lokale subsidieverstrekkers, als de voorschriften die voortvloeien uit artikel 1 van de zorgverzekeringswet met betrekking tot het jaardocument (artikel 2.1, lid 5 Uitvoeringsbesluit WTZi). Dit laatste heeft louter betrekking op de GGz-zorg die Oosterpoort levert. Onderdeel van Oosterpoort is Stichting Oosterwijs. Oosterwijs is een volle dochter die onderwijs in het segment cluster-4 verzorgt in de regio noordoost Noord-Brabant. De financiën van moeder en dochter zijn op voorschrift van de provincie geheel gescheiden. De boekhouding en de verantwoording van Oosterwijs worden verzorgd door Stichting OSG - vestiging Nijmegen, die voor een groot aantal scholen in Nederland de financiële administratie en verantwoording aanlevert ten behoeve van bestuur, toezichthouder en overheid. De verantwoording van Stichting Oosterwijs is in dit document niet meegenomen. Resultaten en balansen zijn uiteraard ook niet geconsolideerd. Op grond van Artikel 7 lid 5 van de Regeling verslaggeving WTZi hoeft geen consolidatie plaats te vinden van binnen de groep vallende rechtspersonen die vallen onder de Wet op het primair onderwijs. Naast de cijfermatige verantwoording besteden wij in document uiteraard ook uitvoerig aandacht aan aspecten van kwaliteit en kijken wij naar de mate waarin de voorgenomen, in het jaarplan-2011 opgenomen doelen, zijn gerealiseerd. Op een aantal onderdelen geven wij een beeld van trends en ontwikkelingen over de afgelopen tien jaren. 2011 Was voor Oosterpoort een spannend jaar. In het overleg met en tussen provincie en zorgverzekeraar was in de voorgaande jaren duidelijk geworden dat een deel van de zorg naar zijn aard niet langer door de provincie, maar door de zorgverzekeraar, de gemeenten of het ministerie van Justitie bekostigd zou moeten worden. Externe expertise werd binnengehaald om de noodzakelijke transitie te begeleiden. Dit is uiteindelijk met succes gerealiseerd. De complexiteit van deze operatie werd niet zozeer veroorzaakt door de onderscheiden financiers, maar veeleer door de ingewikkeldheid voor de verwijzende instanties, die zich soms met tegenstrijdige regelgeving geconfronteerd zagen. Verantwoording 2011 - maatschappelijk verslag 3
2 P r o f i e l v a n d e o r g a n i s a t i e 2.1 Algemene identificatiegegevens Rechtspersoon: Stichting Oosterpoort Adres: Kamperfoeliestraat 60 Postcode: 5342 CX Plaats: Oss Telefoon: (0412) 46 53 00 Inschrijving Kamer van Koophandel: 17110624 E-mailadres: centraal@oosterpoort.org Website: www.oosterpoort.org 2.2 Structuur van het concern Oosterpoort is een stichting. De organisatie kent, naast de onderwijsvoorziening Stichting Oosterwijs, drie zorgafdelingen: Den Bosch, Oss en bovenregionaal. De zorgafdelingen worden ondersteund door het bedrijfsbureau waarin alle ondersteunende en facilitaire diensten zijn ondergebracht. Onderdeel van stichting Oosterpoort is de stichting Oosterwijs; Oosterwijs verzorgt speciaal onderwijs cluster-4 in de regio noordoost Noord-Brabant. We onderscheiden binnen de zorgafdelingen de volgende financieringsstromen: provinciaal subsidie 92% vergoeding via zorgverzekeraar 4% vergoeding uit gemeentelijke projectgelden 2% overig 2% In deze verantwoording is ervoor gekozen de onderscheiden financieringsstromen, waar mogelijk, overzichtelijk naast elkaar in één jaardocument op te nemen. Verantwoording 2011 - maatschappelijk verslag 4
Oosterpoort werkt met een raad van bestuur raad van toezicht model. De raad van bestuur wordt gevormd door de heer drs. J. van der Eerden. Samen met de adjunct-directeur zorg, de heer drs. W. Burgman, vormt hij de directie. De raad van bestuur is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding en bepaalt in nauw overleg met het managementteam het beleid van de organisatie. De raad van toezicht houdt toezicht op het beleid van het bestuur en op de gang van zaken binnen de instelling. Ze doet dit op basis van een vaste set gegevens die deels door interne afdelingen en deels door externe instanties gegenereerd wordt. De raad van toezicht vergadert zes maal per jaar en zoveel vaker als zij dit wenselijk acht. De raad van toezicht legt jaarlijks een werkbezoek af en ze spreekt tweemaal per jaar met de ondernemingsraad en met de cliëntenraad. De verhouding tussen bestuur en toezichthoudend orgaan is vastgelegd in een statuut (zie ook hoofdstuk 3-3). Oosterpoort is een door de provincie erkende jeugdzorgorganisatie en is toegelaten in het kader van de WTZi (wet toelating zorginstellingen) voor behandeling en verblijf. De organisatie beschikt over een ondernemingsraad conform de regelgeving van de WOR en een cliëntenraad conform de regelgeving van de WTZi en de wet op de Jeugdzorg. Daarnaast werkt Oosterpoort met een medezeggenschapsraad voor Oosterwijs, een jongerenplatform voor Oosterpoort en een pleegouderraad voor de afdelingen die pleegzorg leveren binnen het segment van de jeugdzorg. 2.3 Kerngegevens 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering Oosterpoort richt zich op de orthopedagogische en orthopsychiatrische zorg voor jeugdigen, primair in de leeftijd van 0 tot 18 jaar met een uitloop tot 23 jaar. Behandeling kan zowel de vorm hebben van op verandering gerichte behandeling in engere zin, als op begeleiding en ondersteuning. Het aanbod bevindt zich zowel in het vrij-toegankelijke domein als in het domein waarvoor een verwijzing van Bureau Jeugdzorg of de huisarts noodzakelijk is. Welke zorg of combinatie van zorgvormen passend is, wordt per cliënt steeds opnieuw bepaald. De indicatieladder is maatgevend. Jeugdhulp (ambulant) en orthopsychiatrische behandeling thuis prevaleert in beginsel boven een opname of een andere vorm van uithuisplaatsing of klinische behandeling. De doelgroep van NPT en MST is er een die elders in den lande, waar deze zorgmogelijkheden er niet zijn, intramuraal wordt bediend. Wij verwachten dat deze ontwikkeling zich doorzet en dat nog andere doelgroepen, ook buiten het GGz-domein, zullen kunnen profiteren van deze Volledig Pakket Thuis (VPT)- arrangementen. Oosterpoort hecht aan transparante zorg, Meten van de mate waarin behandeldoelen zijn gerealiseerd, is daarom meer cruciaal dan het sturen op de wijze waarop de middelen zijn ingezet. Voor dit laatste moet het HKZ-certificaat naast een aantal andere kwaliteitswaarborgen voldoende garant staan. Om de zorg op termijn betaalbaar te houden, is het van groot belang dat de instroom in de langdurige zorg beperkt blijft. Langdurige zorgtrajecten zijn niet altijd te vermijden, gezien het chronische karakter van een aantal problemen, maar inmiddels heeft Oosterpoort, vanuit het concept wonen doe je thuis, zorgtrajecten ontwikkeld, waarmee geborgd is dat zorg maximaal doelmatig wordt ingezet. Verantwoording 2011 - maatschappelijk verslag 5
In het aanbod onderscheiden wij de volgende segmenten: Jeugdhulp GGz Overig Jeugdhulp thuis Jeugdhulp accommodatie zorgaanbieder, groep en individueel 24-uurs crisisdienst Trainingen, individueel en groep Deeltijdbehandeling Pleegzorg (pleeggezinnen) Zelfstandigheidstraining Gezinshuizen Behandelgroepen Crisisopvang Observatiediagnostiek Nieuwe perspectieven bij terugkeer (NPT) Multi-Systeem-Therapy (MST) Kleinschalige eenheden in de wijk voor behandeling van jeugdigen met stoornissen in het autistisch spectrum Afstemming / intergratie met crisisdienst GGz en crisisdienst LVG. Diverse lokale projecten Ondersteuning onderwijs Aansluiting arbeidsmarkt Ondersteuning kinderopvang etc. Afstemming met begeleid wonen Oss, Den Bosch Speciaal onderwijs 2.3.2 Cliënten, capaciteit productie, personeel en opbrengsten In hoofdstuk-3 geven wij inzicht in de gerealiseerde productie. Met de zorgverzekeraars UVIT en Multizorg zijn contracten afgesloten. Aan de hand van het feitelijk gebruik zal de productiecapaciteit op een later tijdstip meer definitief worden vastgelegd. Dit betekent niet dat er geen productiebeperkingen zijn; voor de klinische GGz-capaciteit is het uitgangspunt zestien plaatsen. Deze productie is vanwege de gefaseerde opbouw in 2011 niet gerealiseerd. Overzicht 1 - Capaciteit, instroom, doorstroom en bezetting Zorgvorm / bekostigingseenheid in trajecten 01-jan instroom uitstroom 31-dec Jeugdhulp thuis 593 742 762 573 Jeugdhulp accommodatie zorgaanb. ind. 34 31 51 14 Jeugdhulp accommodatie zorgaanb. groep 19 55 57 17 Ambulant crisis 10 202 204 Pleegzorg deeltijd 11 5 8 8 Pleegzorg pedagogisch Pleegzorg specialistisch 435 356 337 454 Verblijf zorgaanbieder deeltijd 36 48 46 38 Behandelgroep gezinshuis 39 6 16 29 Behandelgroep KTC; woonbegeleiding 31 36 28 39 Behandelgroep 38 41 44 35 Behandelgroep zwaar 30 28 33 25 Behandelgroep crisis 1 118 118 1 Observatiediagnostiek 3 10 9 4 totaal overall 1280 1678 1713 1245 NPT 0 16 5 11 MST 0 29 13 16 Zorgverzekeraar verblijf 0 27 9 18 Verantwoording 2011 - maatschappelijk verslag 6
Frictieleegstand Oosterpoort opereert als schakel in een keten. De doorstroom en de productie zijn niet alleen afhankelijk van de instroom en de uitstroom, maar ook van de productiecapaciteit. In 2011 is deze capaciteit door invloeden waarop Oosterpoort weinig tot geen invloed heeft, negatief beïnvloed. De normprijzen voor jeugdhulp-thuis zijn drastisch naar beneden bijgesteld. Dit betekent dat de caseload van medewerkers omhoog moet met ruim 10%. Oosterpoort heeft een personeelstop doorgevoerd voor het ambulante segment om daarmee wachtgeldverplichtingen in de toekomst te minimaliseren. Het gevolg is geweest dat de capaciteit niet optimaal gebuikt heeft kunnen worden en dat er sprake is geweest van frictieleegstand in het segment van de jeugdhulp. Boven op de kortingen in het kader van de normharmonisatie speelt de kwestie dat aanvankelijk een bezuiniging van 4% in het vooruitzicht was gesteld. Een deel van de begrote capaciteit hebben wij vanwege de beoogde afbouw in 2012 niet volledig kunnen benutten met forse onderbezettingsverliezen als gevolg. Uiteindelijk pakte de 4% lager uit, maar de onderbezettingsverliezen waren toen niet meer weg te werken. De provincie heeft weliswaar enige compensatie geboden voor het opvangen van de frictiekosten, maar stelde uiteindelijk, Brabantbreed, slechts vier ton beschikbaar, waarvan 85.000 aan Oosterpoort. De provincie was zich van de problematiek bewust,maar had niet meer geld beschikbaar. Oosterpoort ondervond veel last van problemen bij de belangrijkste ketenpartner: Bureau Jeugdzorg. De beschikbare capaciteit is daardoor niet optimaal benut. Globaal was er sprake van een drietal knopen in de keten. - Bij Bureau jeugdzorg was er onvoldoende expertise om verwijzingen in het kader van de zorg voor de zorgverzekeringswet snel en vlot af te wikkelen. Omdat Oosterpoort hierin aanvankelijk ook slecht in thuis was, leidde dit tot leegstand, althans tot suboptimaal gebruik. - Cliënten op de wachtlijst konden in 2011 vaak niet bediend worden, omdat de indicaties en de dossiers nog niet op orde waren. Veelvuldig zaten wij met Bureau Jeugdzorg om de tafel, maar uiteindelijk zonder veel resultaat. Wij informeerden de provincie, verantwoordelijk voor planning en regie van de provinciale jeugdzorg, hierover. - In de regiesessies over de planning/inkoop van jeugdzorg wordt aan Bureau Jeugdzorg gevraagd welke ontwikkelingen in de vraag men verwacht in het komende jaar. Dit gebeurde ook met het oog op 2011. Bureau Jeugdzorg is steeds transparant in haar antwoord geweest: men kan daar geen uitspraken over doen, omdat er teveel onzekerheden zijn die ook nog eens met elkaar interfereren. Wij maakten plannen in het perspectief van bewegen naar voren: jeugdzorg aanbieden dicht bij de vindplaatsen. De provincie bood de mogelijkheid om hiervoor 5% van het budget in te zetten. Bij een evaluatie medio 2011 en een tweede evaluatie van Jeugdzorg Brabant en provincie na afloop van het jaar, is vastgesteld dat dit beleid te diffuus was weggezet. De meeste projecten die de Brabantse instellingen in dit kader aanreikten, werden ondanks alle inspanningen in de voorbereiding door de provincie afgewezen. Geef het voorliggende veld geen bedden of uren, maar maak het veld zo sterk dat het de problemen zelf kan oplossen, was de gedachte in de regio. Oosterpoort heeft, samen met de regionale partners, met name ingezet op deskundigheidsbevordering en versterken van de keten, maar dit bleek achteraf niet de bedoeling van de provincie te zijn. Fricties kunnen beter worden beperkt, naarmate er meer substitutiemogelijkheden zijn. Verruiming van de substitutie is door de provincie voor 2011 wel in het vooruitzicht gesteld, maar nog niet formeel bevestigd. In onze jaarrekening geven wij een indicatie van de financiële implicaties van de frictieleegstand-problematiek. Hulpduur Sinds jaar en dag bepalen wij de hulpduur op basis van afgesloten trajecten. De duur waarvoor de zorgaanspraak gold, speelde daarmee een belangrijke rol in de beeldvorming van de hulpduur. Eén cliënt kon opeenvolgend meerdere zorgaanspraken verzilveren. In 2011 werd bepaald dat de duur en de omvang uit het indicatiebesluit gingen. Wat in het verleden soms vier of vijf korte trajecten waren, is nu één traject. Verantwoording 2011 - maatschappelijk verslag 7
Benchmarkgegevens uit het verleden, op basis waarvan door de overheid op trajectduur gestuurd wordt, verloren daardoor hun waarde. Inmiddels is wel komen vast te staan dat het meten van de trajectduur, in combinatie met het middelen daarvan, op zorgvorm- of instellingsniveau weinig zinvol is, zeker als daarbij geen rekening wordt gehouden met voortijdige uitval of een slechte of matige score op de doelrealisatie. Anders geformuleerd: de komende jaren zullen nieuwe standaarden bepaald moeten worden, waarbij dan ook het fenomeen van voortijdig afgebroken trajecten, mislukte behandelingen en aansluitende behandelingen bij verschillende zorgaanbieders een rol gaan spelen. Overzicht 2 - Hulpduur in dagen 700 600 500 400 300 200 Jeugdhulp Verblijf deeltijd Verblijf 24-uurs DBC-verblijf DBC ambulant 100 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Het streven van de financiers is er op gericht de hulpduur te laten dalen. Dit is vanuit het perspectief van efficiency nastrevenswaardig, indien en voorzover dit niet ten koste gaat van de effectiviteit van de zorg. In de praktijk ervaren wij dat vanuit cliëntenperspectief een meer genuanceerde benadering wenselijk is. Wachtlijsten Onderstaande grafiek geeft inzicht in het aantal wachtenden op enigerlei vorm van zorg. Hierbij is niet gekeken of de wachtende al in zorg is en evenmin hoelang de cliënt wacht. De grafiek geeft enigszins een beeld, maar ook niet meer dan dat. In de toekomst zal wachttijd en het begrip problematisch wachtend in de overwegingen betrokken moeten worden. Verantwoording 2011 - maatschappelijk verslag 8
Overzicht 3 - Wachtlijst (zorgaanspraken) per 31-12-2011 400 350 300 250 200 150 100 50 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Jeugdhulp thuis + acc. zorgaanb. Pleegzorg Verblijf deeltijd Verblijf 24-uurs DBC ambulant DBC Verblijf Om een goed inzicht te krijgen in de wachtlijst moeten we hier dieper op inzoomen. Het is op het eerste gezicht verwonderlijk dat met het aantal cliënten op de wachtlijst en de brutoproductiecapaciteit toch een onderbezetting in een aantal werkeenheden wordt gemeten. De verklaring is eenvoudig. Er is sprake van een mismatch tussen vraag en aanbod, in het bijzonder bij verblijf en er zijn matchingsvraagstukken bij pleegzorg. Matchingsproblematiek is eigen aan pleegzorg en onvermijdbaar. Het afstemmen van het aanbod op de vraag is iets dat tijd vergt en dat met alle fluctuaties in de vraag niet binnen de termijnen van één jaar is op te lossen. Overzicht 4 Uitsplitsing wachtenden Bruto 342 Wachtend Geen geldige indicatie 40 Geldige zorgaanspraken 302 Unieke jeugdigen Elders in zorg; zorg kan niet starten 46 In zorg binnen Oosterpoort 120 Wachtend korter dan 4 weken 38 Wachtend > 4 en < 9 weken 36 Dubbele aanspraken 10 Wachtend > 9 weken zonder zorg 52 Terugtrekkingen in januari 23 Gestart in januari 23 Personeel In het onderstaande zien we de ontwikkeling van het personeelsverloop. We zien dat de beoogde krimp van het personeelsbestand in 2011 niet helemaal uit de verf is gekomen. Dit brengt voor 2012 een forsere taakstelling met zich mee. Verantwoording 2011 - maatschappelijk verslag 9
Overzicht 5 - Personeelsontwikkeling 120 100 80 60 40 20 Pedagogi sch personeel en gezi nshuisouders Ambulant hulpverlener Overig zorg Behandelcoördinator Directie, management, staf Faci litaire ondersteuning 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Zorgverzekeraar Voor de behandeling in het kader van de zorgverzekeringswet waren gemiddeld 25 medewerkers actief: drie leidinggevende gedragswetenschappers, vijf MST-therapeuten (eveneens gedragwetenschapper), drie NPTtherapeuten, vier gezinsbegeleiders en tien pedagogisch medewerkers, waarvan enkelen met een verpleegkundige achtergrond. De pedagogisch medewerkers en de gezinsbegeleiders werkten deels ook voor de provinciale jeugdzorg. Eén van de gedragswetenschappers werkt ook voor de GGz Oost Brabant. Aan deze teams zijn voorts twee psychiaters verbonden, gedetacheerd door de GGZ-instellingen in de regio. 2.3.3 Werkgebieden Oosterpoort beperkt zich bij de acceptatie van cliënten tot noordoost Noord-Brabant, voorzover dit wettelijk is toegestaan. De regelgeving in de GGz en in jeugdhulpverlening lopen op dit punt deels uiteen, maar in de praktijk geeft dit zelden problemen. Voor niet-provinciale jeugdhulpverleningscliënten stuurt Oosterpoort een nota naar de provincie van herkomst. 2.3.4 Samenwerkingsrelaties Oosterpoort werkt intensief samen met de GGz-instellingen in de regio (delen en uitwisselen van expertise): GGz Oost Brabant (gezamenlijke projecten op het terrein van autisme), GGz Reinier van Arkel (inhuur psychiatrische expertise en diagnostische capaciteit) en GGz De Viersprong (MST). De crisisopvang vindt plaats in samenwerking met de maatschappelijke opvang (WMO en AWBZ). Intensieve samenwerking is er uiteraard met Oosterwijs (speciaal onderwijs) en in mindere mate met de andere onderwijsinstellingen in de regio. Een nieuwe samenwerkingsrelatie werd aangegaan met Sterk in Werk (arbeidstoeleiding en begeleiding). Gezamenlijke projecten kregen in 2011 vaste grond onder de voet met Cello en AMW Den Bosch (woonbegeleiding). Voor de samenwerking met de jeugdzorgpartners in de regio naderde het uur van de waarheid: ieder voor zich of in beginsel samen? Maashorst, Herlaarhof en Oosterpoort kozen voor het laatste. Andere belangrijke stakeholders zijn in de eerste plaats de provincie Noord-Brabant, de grotere gemeenten in de regio, de zorgverzekeraar en het zorgkantoor. Buiten de financiers van de zorg zijn er geen andere kapitaalverschaffers die een substantiële rol spelen. Verantwoording 2011 - maatschappelijk verslag 10
3 B e s t u u r, t o e z i c h t b e d r i j f s v o e r i n g e n m e d e z e g g e n s c h a p 3.1 Normen voor goed bestuur Oosterpoort hanteert de zorgbrede governancecode. Jaarlijks wordt aan de hand van de code vastgesteld waar tekortkomingen en verbetermogelijkheden gezien worden. Er zijn geen onderdelen van de code die buiten beschouwing blijven. Een punt van aandacht is het betrekken van cliënten bij het beleid. Dit is in de jeugdzorg een moeizaam fenomeen; de motivatie bij cliënten is vaak minimaal. Toch zijn ook op dit terrein in 2011 wel kleine stapjes vooruit gezet. In 2011 is de raad van toezicht meegenomen in een interne audit. Het auditteam was zoals gebruikelijk versterkt met auditoren van buiten de organisatie. Deze audit heeft geen aanleiding gegeven om specifieke verbeteracties in te zetten. Oosterpoort kent een klokkenluidersregeling. In 2011 is hier geen gebruik van gemaakt. 3.2 Raad van bestuur en directie Oosterpoort kent een éénhoofdige raad van bestuur. Samen met de adjunct-directeur voert hij de directie. Grosso modo is de taakverdeling als volgt. De adjunct-directeur stuurt de zorg aan en de bestuurder is overall verantwoordelijk en is voorts in het bijzonder belast met de externe relaties en de kwaliteit van de p&c-cyclus. De raad van bestuur wordt bezoldigd conform de adviesregeling voor bestuurders in de jeugdzorgsector. Dit betekent een salaris op het niveau van schaal-15 van de cao-j: 117.000,=. Buiten het salaris zijn er geen andere vergoedingen. Met dit salaris valt de bestuurder ruim beneden de grens, waarop de WOPT (wet openbaarmaking uit publieke middelen gefinancierde topinkomens) van toepassing is. In de toekomst zal een relatie gelegd moeten worden tussen de regeling van de NVTZ (Nederlandse vereniging voor toezichthouders in de zorg) voor de bezoldiging van de toezichthouders en de BBZ (beloningscode bestuurders zorg). De bestuurder heeft geen in dit kader relevante nevenfuncties. Direct gerelateerd aan de functie is de bestuurder onder meer bestuurder van Oosterwijs, voorzitter van de coöperatieve vereniging IJZa (landelijk registratiesysteem jeugdzorg), bestuurslid samenwerkingsverband speciaal onderwijs, bestuurslid van de Stichting Godshuizen, penningmeester van de Stichting Orthopedagogische OnderwijsCentra (tot medio 2011). Daarnaast is de bestuurder onder meer penningmeester van Verenigd Progressief Grave. 3.3 Raad van toezicht Leden van de raad van toezicht worden aangesteld voor een periode van vier jaren en zijn maximaal voor eenzelfde periode herbenoembaar. Van twee van de leden van de raad van toezicht liep de tweede termijn op 31 december 2011 af. In de vacatures kon inmiddels worden voorzien. Nieuwe leden zijn via een openbare procedure geworven. Er is binnen de raad van toezicht geen formele portefeuilleverdeling. Wel is bij de selectie van de leden geborgd dat de domeinen personeel, juridisch, financieel, zorginhoudelijk en algemeen strategisch steeds voldoende bezet zijn. Daarnaast is onafhankelijkheid een primaire randvoorwaarde voor benoeming. In DigiMV is een overzicht opgenomen van de hoofd- en nevenfuncties van de leden van de raad van toezicht, alsmede van de data van de eerste benoeming en de benoemingstermijn. Om goed toezicht te borgen kan de raad van toezicht haar eigen instrumentarium kiezen. In de praktijk koerst de raad op een drietal belangrijke bronnen: kwartaaloverzichten, inhoudelijk en financieel, en de systeembeoordeling door de bestuurder; maatschappelijk verslag en jaarrekening; gesprekken met de accountant. Het overleg met de externe accountant wordt voorbereid door het accountantskantoor in overleg met bestuurder en controller. In 2011 was er geen tussentijds overleg van de accountant met de financiële expert binnen de raad van toezicht. Verantwoording 2011 - maatschappelijk verslag 11
Hiernaast put de raad van toezicht informatie uit andere bronnen: interne en externe audit s aan de hand van de HKZ-kwaliteitscriteria; inspectiebeoordelingen; overleg met ondernemingsraad, cliëntenraad, directies en hoofden van de scholen van stichting Oosterwijs; jaarlijkse werkbezoeken aan uitvoerende zorgeenheden. Al deze informatie tezamen moet borg staan voor het goed kunnen beoordelen van het beleid van de bestuurder, zowel in de fase van voorbereiding als in de fase van uitvoering. Belangrijkste strategische thema s in 2011 waren de transitie van de jeugdzorg naar de gemeenten en de implementatie van de zorgverlening in het kader van de zorgverzekeringswet. Binnen de raad van toezicht is er een globale rolverdeling. Slechts de voorzitter heeft een specifieke rol met daaraan gekoppeld een specifieke bevoegdheid. De andere leden zijn geworven op specifieke deskundigheden: zorginhoud, financiën, juridische kennis en HRM. Onderdeel van de jaarlijkse evaluatie is het inzoomen op mogelijke belangenverstrengelingen. Belangenverstrengeling is in 2011 niet aan de orde geweest. Raad van toezicht Naam Functie Nevenfuncties A. de Goeij (voorzitter) Adviseur De Kort & Partners - J. Willems Manager Inhoudelijke ondersteuning en expertise Cello Rosmalen L. Hemrica Advocaat Van den Wildenberg & Van Halder Advocaten - Bezwarencommissie Gemeente Wijchen C. Ermers Afdelingsleider Rodenborch College Rosmalen Voorzitter RvT Mondriaancollege Oss Lid beroepscommissie ROC De Leijgraaf N. Van der Ven - - Jaarlijks vindt er een functioneringsgesprek plaats met de bestuurder. De verhoudingen tussen toezichthouders en bestuurders zijn vastgelegd in een statuut. In 2011 heeft de raad haar goedkeuring verleend aan bestuursbesluiten op het terrein van de jaarrekening en het maatschappelijk verslag. Voorts is veel aandacht besteed aan de implicaties van de transitie van de jeugdzorg naar de gemeenten en de afstemming met de GGz-instellingen in de regio. De keuze van een nieuwe accountant is in gang gezet en is nagenoeg afgerond. Naast het toezicht op de beleidsmatige keuzes van het bestuur, ziet de raad ook toe op de kwaliteit van het risicomanagement en de fraudebeheersing. Het risicomanagement wordt getoetst aan de hand van de kwartaalgewijze directie- of systeembeoordelingen die volgens de nieuwe criteria van het HKZ-schema zijn opgebouwd. In 2011 is een begin gemaakt met systematische risicoanalyses en beoordelingen. In 2011 is geen fraude geconstateerd. Wel is vastgesteld dat urenverantwoording en declaratiegedrag vanuit het perspectief van fraudebeheersing beter zou moeten maar dat een valide instrumentarium hiervoor binnen en buiten de sector niet beschikbaar is. Voor goed toezicht is een kwalitatief hoogwaardige ICT-structuur van groot belang. Investeren in moderne BIoplossingen is daarmee meer dan met de tijd meegaan. Oosterpoort is in vergelijking met andere instellingen Verantwoording 2011 - maatschappelijk verslag 12
op het terrein van de jeugdzorg een heel eind op streek, maar om de effecten van beleid te kunnen monitoren en toekomstscenario s te kunnen uitwerken is er nog meer nodig. In 2011 is voor het eerst voorzichtig geroken aan het element van duurzaamheid. Dit gebeurde in het perspectief van het project In voor zorg. Naast Meer tijd voor cliënten wordt ook gekeken naar minder reiskilometers, hulp op afstand, minder papiergebruik door het werken met een effectief en efficiënt computergebruik zoals dat ook in ontwikkeling is in het project Thuis in je dossier. Duurzaamheid is hiermee meer dan een simpel kwaliteitselement; het is nadrukkelijk een onderdeel van het strategisch beleid waarop ook de komende jaren geïnvesteerd zal worden. De raad van toezicht heeft zich voor het eerst in jaren specifiek gebogen over de bezoldiging van de leden. Dit heeft ertoe geleid dat de vergoedingen met ingang van 2012 worden opgetrokken naar 1.750 in 2012 en naar 3.500 in 2013. 3.4 Bedrijfsvoering In deze paragraaf gaan we in op risico s, kansen en bedreigingen zoals wij die in 2011 hebben gezien. Transitie Tussen 2011 en 2015 moet de transitie van de jeugdzorg naar de gemeenten zijn beslag krijgen. Dit is een traject dat kansen biedt, maar ook talloze voetangels en klemmen kent. Het grootste probleem op dit moment is het gebrek aan regie, deels voortkomend uit een overmaat aan regievoerders. In de keten wordt er volop samengewerkt over de grenzen van de sectoren heen, maar dit betekent nog niet dat er sprake is van een integraal zorgaanbod. De transitie is feitelijk al begonnen, maar een goed plan, een program van eisen en laat staan een blauwdruk ontbreken nog. Ook in voorwaardelijke zin is nog lang niet alles geregeld om de fricties die met deze operatie gepaard gaan, op te lossen. Kijken we naar wat in 2011 op gang gebracht is, dan moet 2015 haalbaar zijn als de randvoorwaarden op het terrein van zorginhoud (verandermogelijkheden), financiën (frictiekosten accepteren/compenseren) en personeel (mobiliteit en scholing) geborgd zijn. Voorts zal er sprake moeten zijn van een level playing field voor Jeugdzorg, GGz en LVB. Zorginhoud Oosterpoort bepleit een geografische gebiedsafbakening waarbij voor sommige zorgvormen de regio noordoost Noord-Brabant de schaal van planning en ordening moet zijn en voor andere de gemeente, de wijk of de buurt waar mensen wonen. Het samenvoegen van budgetten van deelsectoren (jeugdhulpverlening, Jeugd-GGz, Jeugd-LVG, speciaal onderwijs) is gewenst, maar is een complexe aangelegenheid die met veel onzekerheden gepaard gaat; onzekerheid die hanteerbaar is als hier andere zekerheden voor de plaats komen. Oosterpoort is een voorstander van beweging, maar niet van een ongebreidelde vrije markt. Een vrije markt zou er voor zorgen dat onnodig veel middelen op de plank moeten blijven liggen om in tijden van nood, bij (tijdelijk) minder inkomsten, aan alle zorginhoudelijke en personele verplichtingen te kunnen blijven voldoen. Directievoering en control Onderdeel van de reguliere beleidscyclus is een systeem- of directiebeoordeling. De voorschriften die zijn vastgelegd in de HKZ-kwaliteitscriteria. Naast de reguliere jaarplanning vindt er driemaandelijks, in het kader van de bespreking van de kwartaalrapportages, een analyse plaats van meldingen van klachten, incidenten, ongevallen en bijna-ongevallen. Parallel aan deze trajecten heeft Oosterpoort in 2011, samen met INITI8 een BI-tool ontwikkeld waarmee op een eenvoudige en inzichtelijke wijze gegevens uit de bronbestanden van de financiële administratie, de salarisadministratie, de cliëntenadministratie en de pedagogische administratie worden gekoppeld. De controller is verantwoordelijk voor het genereren en analyseren van deze databestanden. Maand- en Verantwoording 2011 - maatschappelijk verslag 13
kwartaaloverzichten en uitputtingsoverzichten zorgen ervoor dat de organisatie niet voor verrassingen komt te staan. Verrassingen zijn echter niet uit te sluiten; in 2011 is er een periode geweest dat de instroom opdroogde, doordat veel personeel van Bureau Jeugdzorg aldaar vertrok en er geen vervanging was om de lopende zaken over te nemen (zie ook paragraaf 2-3-2 en hoofdstuk-4). Op zo n moment zien we hoe afhankelijk Oosterpoort is van haar ketenpartners; ketenpartners die, juist als het er op aankomt, niet te sturen zijn. Personeel De verwachting is dat het in de toekomst lastiger zal worden om aan goed gekwalificeerd personeel te komen. Op dit moment speelt dit nog niet. Wij verwachten dat de krimp van het budget en daarmee de krimp van de capaciteit gelijke tred zullen houden. Voorlopig is er sprake van een overcompleet, met uitzondering van de functie GZ-psycholoog/klinisch psycholoog. In 2011 werd de werkkostenregeling integraal voorbereid met de intentie de regelgeving in 2013 te implementeren. 2012 Is niet haalbaar omdat een aantal cao-verplichtingen en de daarmee samenhangende uitgaven, waarschijnlijk niet binnen de belastingvrije ruimte die beschikbaar is, uitgevoerd kan worden. Financieel Een van de grotere, zo niet het grootste bedrijfsrisico dat in 2011 aan het licht trad, is de complexiteit die de veelheid van financieringsstromen met zich meebrengt. De organisatie heeft nog een paar jaar om hier vat op te krijgen, maar veel tijd rest er niet meer; twintig verschillende gemeenten in het geval van Oosterpoort. Het begin van de transitie van de jeugdzorg en de belemmeringen die wij bij Bureau Jeugdzorg tegenkwamen om op een adequate wijze indicaties voor de door de zorgverzekeraar vergoede trajecten af te geven, heeft Oosterpoort in 2011 veel geld gekost. Reparatieregelgeving zal hier noodzakelijk of althans niet meer dan billijk zijn. Een tweede probleem is het niveau van bekostiging. Met name de provinciale normprijzen liggen zo laag dat op een aantal terreinen de minimaal vereiste personeelssterkte hiermee niet gerealiseerd kan worden. Dit is geen Oosterpoortprobleem. Door de provinciale branche, Jeugdzorg Brabant, is dit probleem aangekaart, echter tot nu toe zonder resultaat. Tenslotte is er het probleem/risico dat Oosterpoort voor haar instroom en daarmee voor haar productie en inkomsten volledig afhankelijk is van Bureau Jeugdzorg. Als dit instroomkanaal niet goed functioneert, los van de vraag of dit verwijtbaar is, ontstaan er direct financiële problemen, omdat een ander kanaal er niet is. In 2011 hebben we hier nadrukkelijk mee te maken gehad, met tonnen omzetverlies als gevolg. Elders in de rapportage refereerden we hier ook al aan. Belangrijke beleidswijzigingen Wezenlijke beleidswijzigingen hebben zich in 2011 niet voorgedaan. Veranderingen ten opzichte van 2010 werden in dat jaar reeds besproken met de financiers en de raad van toezicht. 2011 Werd gedomineerd door een uitrol en de operationele uitwerking van deze eerder genomen besluiten. In de marge hebben wij wel kleine capaciteitsverschuivingen doorgevoerd, maar deze betroffen minder dan vijf procent van het budget. 3.5 Cliëntenparticipatie Oosterpoort heeft een cliëntenraad en een jongerenplatform voor de jeugdzorg. Met name de cliëntenraad heeft tot medio 2011 een kwijnend bestaan geleden, maar met het aantreden van een nieuwe staffunctionaris die de beide gremia ondersteunt, is er weer vaart in gekomen. Een probleem blijft de geringe belangstelling bij cliënten om in de cliëntenraad te participeren. In 2011 is voor de raad en voor de relatie tussen raad en bestuurder een nieuw statuut opgesteld. Hierin is Verantwoording 2011 - maatschappelijk verslag 14
onder meer bepaald dat er een beperkte zittingstermijn is. Wij hopen en verwachten dat meer cliënten hierdoor de motivatie zullen vinden om zitting te nemen in de raad. Door de fase waarin de cliëntenraad zich bevindt, zijn er geen concrete beleidsadviezen afgegeven. Voor de pleegzorg kent Oosterpoort een apart inspraakorgaan: de pleegouderraad. Deze raad functioneert naar behoren en er is in de regel voldoende belangstelling om deel te nemen. Met de aangekondigde wetswijziging zullen de bevoegdheden van de raad verder uitgebreid worden. Voor de scholen is er een medezeggenschapsraad die goed functioneert. Via het tweewekelijks overleg van de directies van de scholen met de bestuurder komen adviezen en inspraakreacties ook op de bestuurderstafel. Oosterpoort werkt met een externe vertrouwenspersoon die cliënten kan ondersteunen bij de knelpunten en conflictsituaties. Hiervan wordt, zij het sporadisch, gebruik gemaakt. Daarnaast is Oosterpoort aangesloten bij Zorgbelang van waaruit vertrouwenslieden beschikbaar zijn. Zij worden benaderd om cliënten te ondersteunen in klachtenprocedures of bij hun overweging of ze wel of geen klacht zullen gaan indienen. In 2011 is Zorgbelang een enkele keer ingeschakeld. Verantwoording 2011 - maatschappelijk verslag 15
4 B e l e i d, i n s p a n n i n g e n e n p r e s t a t i e s 4.1 Meerjarenbeleid Beleidsinspanningen van Oosterpoort waren in 2011 en zijn in de komende jaren, sterk gericht op de transitie van de jeugdzorg naar de gemeenten. Parallel aan het mogelijk afstoten van functies op het terrein van de lichtere vormen van zorg loopt een traject van afstemming op en integratie met vormen van zorg in het domein van (jeugd)ggz, justitie en onderwijs. Hier ligt voor Oosterpoort de grootste uitdaging in het tijdpad naar 2015. Op basis van het meerjarenbeleidsplan wordt ieder jaar een jaarplan opgesteld. Een eerste versie die bestemd is voor het aanvragen van subsidies, is globaal van aard. Een tweede versie, die te beschouwen is als een uitwerking van de eerste, is gedetailleerd en voorzien van een planning per maand en is primair bedoeld voor intern gebruik. Deze tweede versie heeft een meer tactisch operationeel karakter. Per kwartaal wordt de balans opgemaakt van de realisatie van de doelen. Doen zich hierin knelpunten voor, dan wordt dit besproken met de financiers. Wij gaan er daarbij van uit dat er sprake is van een haal- en een brengplicht. In 2011 zijn wij meerdere malen geconfronteerd met de provincie met wie wij zaken bespraken, die zich vervolgens teleurgesteld toonde over de aangereikte informatie, zonder dat ons duidelijk werd welke informatie men precies wenste. Met een aantal gesprekken zijn wij hier goed uitgekomen. Met de beleidsgang zoals hier geschetst, volgt Oosterpoort de pdca-cyclus. De zorgvisie waar het meerjarenbeleid op is gebaseerd is samen te vatten in een aantal kernbegrippen: opvoeden en veilig opgroeien staan centraal; ouders worden aangesproken op hun opvoedingsverantwoordelijkheid; wonen doe je thuis, ook als je tijdelijk elders bent opgenomen; de zorg wordt doelgericht om de cliënt heen georganiseerd; aanspreken en versterken eigen kracht; de cliënt staat in beginsel zelf aan het roer; we richten ons op meerdere levensgebieden: gezin, school/werk, vrienden, vrije tijd, gezondheid, zelfstandigheid; bevorderen maatschappelijke participatie van de jeugdige. we betrekken daarbij het persoonlijke, maatschappelijke en professionele netwerk. Oosterpoort participeert in het PON-onderzoek Patronen in het beroep op jeugdzorg. Een hoge vlucht heeft dit nog niet genomen. Toch is dit thema, in het perspectief van de transitie van de jeugdzorg, buitengewoon relevant. Naast deze zorgvisie spelen ook bedrijfsmatige en politieke overwegingen een rol bij de plaatsbepaling en de ontwikkeling van de organisatie. Zorg moet dichtbij geleverd worden, betaalbaar zijn voor de cliënt maar ook voor de financier (overheid, verzekeraar) en moet effectief zijn. Om dit waar te maken heeft Oosterpoort in 2011 veel werk gemaakt van samenwerking in de keten. In het vorige hoofdstuk gaven wij daar enkele voorbeelden van. De beoogde wijkgerichte benadering lijkt een stapje dichterbij te komen nu Oosterpoort met het algemeen maatschappelijk werk, de GGz, de maatschappelijke opvang en de collega jeugdzorginstelling in de regio hiervoor een grove schets heeft kunnen ontwikkelen. NB Het meerjarenbeleid voor de zorg was in 2011 nog niet geïntegreerd met het meerjarenbeleid van de scholen. In 2011 is hiermee een begin gemaakt. 4.2 Algemeen beleid 4.2.1 Productie en exploitatie In voorgaande jaren vormden productie en exploitatie nimmer een probleem. De exploitatie was overzichtelijk en de productie werd gemakkelijk gerealiseerd. Bij het opstellen van het jaarplan-2011 voorzagen wij door de veelheid van nieuwe financieringsstromen en de samenloop daarvan dat extra inspanningen noodzakelijk Verantwoording 2011 - maatschappelijk verslag 16
waren. Deze zorg bleek niet ten onrechte. Het was pas tegen het einde van het jaar dat wat in voorgaande jaren transparant en overzichtelijk was, weer inzichtelijk in beeld gebracht kon worden. Het gebruik van de BItool (zie elders in deze rapportage) heeft hieraan een bijdrage geleverd, maar zeker ook de ontwikkeling van dit instrument; de ontwikkeling dwong ons heel secuur na te denken over definities en de in- en output van gegevens. Veruit de meeste cliënten van Oosterpoort komen op indicatie van Bureau Jeugdzorg. Medio 2011 heeft Bureau Jeugdzorg, formeel niet, maar feitelijk wel, haar beleid gewijzigd. De veronderstelling was dat gemotiveerde cliënten die niet tot de at-risk groep behoren, de bemoeienis van Bureau Jeugdzorg niet meer behoeven. Gevolg was dat niet-gemotiveerde cliënten die bij Bureau Jeugdzorg niet in beeld zijn, alleen nog via de projecten die Oosterpoort samen met het onderwijs of andere instanties verzorgt, in beeld komen, maar zonder indicatie van Bureau Jeugdzorg blijft de toegang tot de jeugdzorg afgesloten. Productie (cliënten) Overzicht 6 - Productie (cliënten) 1.800 1.600 1.400 1.200 1.000 800 600 400 200 jeugdhulp pleegzorg verblijf deeltijd verblijf voltijd (incl. crisis) dbc-verblijf dbc-ambulant 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Het verhaal is echter zeker niet alleen maar negatief; wij zien ook mogelijkheden. In ons jaarplan-2011 hebben wij aangegeven dat wij ons oriënteren op de doorbraakmethode om tot rigoureuze veranderingen te komen. Uiteindelijk hebben wij besloten een traject in te gaan met In voor Zorg. In het kader van het verminderen van de administratieve last en met het oog op het snelle, correcte en effectieve informatie-uitwisseling tussen werker en cliënt, ontwikkelden wij samen met Centric Healthcare Solutions het project Thuis in je dossier. Dit project is nu zover dat het begin 2012 live gaat. Een laatste knelpunt hebben wij in 2011 kunnen oplossen doordat de Bos-gelden (bouwimpuls) accommodaties konden worden aangepast waardoor in de verblijfseenheden ruimte voor tijdelijke overcapaciteit ontstond. De effecten hiervan verwachten wij pas in 2012. 4.2.2 Regionale samenwerking De verantwoordelijkheid van Oosterpoort is dat wij de problemen in de regio oplossen met onze ketenpartners, zowel inhoudelijk als in de werkprocessen. Dit betekent onder meer: wrap around: de zorg om de cliënt heen organiseren is teamwork; de juiste zorg op het juiste moment: continuïteit in de zorg in plaats van opgeknipte trajecten, dus niet door het bij elkaar brengen van losse onderdelen; de vraag die de cliënt stelt, wordt in zijn geheel opgepakt en beantwoord; Verantwoording 2011 - maatschappelijk verslag 17
er wordt gekeken naar de hulpvraag en het perspectief van de cliënt en het totaal aan zorg dat vereist is. wat Oosterpoort zelf niet kan bieden, doet ze samen met anderen; teamwork met de andere partners: intersectorale samenwerking met GGZ, (speciaal) onderwijs, lokale veld. Samenwerking met andere jeugdzorgpartners, in het bijzonder met Maashorst, de jeugdzorginstelling in de regio, is voor Oosterpoort vanzelfsprekend. In 2011 is een ultieme poging gewaagd om volledig en integraal, op alle terrein van jeugdzorg met Maashorst samen te werken, als waren de organisaties gefuseerd. Dit bleek geen haalbare kaart. Het gegeven dat Maashorst onderdeel van de Koraalgroep is en Oosterpoort geen meerwaarde ziet in toetreden tot de Koraalgroep, vormde de belangrijkste belemmering. Onze inzet om bestuurlijk te komen tot één regio - één plan, hebben wij daardoor slechts ten dele kunnen realiseren. De samenwerking tussen jeugdzorg en speciaal onderwijs is verder uitgebouwd in de richting van één kind - één plan voor kinderen die vanuit beide domeinen zorg krijgen. Dit proces is enigszins opgehouden doordat de beleidsinspanningen van de scholen in 2011 volledig gefocust moesten worden op de beweging van passend onderwijs enerzijds en de verbeterplannen die noodzakelijk waren nadat de inspectie de scholen, zoals 70% van de scholen voor speciaal onderwijs, in 2010 had aangemerkt als zwakke school. Weliswaar was het zo dat het vooral het niet secuur op orde hebben van het leerlingvolgsysteem en de planning die daarbij hoort, waardoor de inspectie tot deze kwalificatie kwam, maar wat dieper in de materie duikend bleek ook het pedagogisch klimaat voor verbetering vatbaar. Samenwerking met GGz is doorontwikkeld, gericht op samenhang en afstemming: orthopedagogische aanbod en aanbod van de psychiatrie. Dit traject wordt zowel met de GGz Oost Brabant als met GGz Reinier van Arkel gelopen. Bestuurlijk zijn afspraken gemaakt over de afstemming in de zorg voor LVG-cliënten, maar met de operationele vertaling zijn we minder ver gevorderd. 2Live is een project waar beide domeinen in samenkomen, samen met de gemeente, maar daarbuiten is er meer mogelijk en ook meer wenselijk. 4.2.3 Interne samenhang Samenhang op cliëntniveau komt het best tot zijn recht als er gewerkt wordt met zorgprogramma s: programma ambulant, programma jongere jeugd, programma oudere jeugd en programma care. Specialistische pleegzorg kan deel uitmaken van deze zorgprogramma s waarin verblijf, indien aan de orde, en jeugdhulp-thuis, maar ook school gecombineerd worden. Bijzondere aandacht vraagt nog een programma voor langdurige zorg, dat wel noodzakelijk is, maar vanuit politiek bestuurlijk perspectief not done is. 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid Oosterpoort werkt met het HKZ-schema dat is ontwikkeld voor de jeugdzorg. In 2011 is een nieuwe versie opgeleverd. Oosterpoort begon in 2011 met de implementatie. De verdere uitrol vindt plaats in de eerste helft van 2012. Vanuit de audits door Lloyd s staan er geen minors of majors meer open. Voor Lloyd s was dit, ook in het licht van de kwaliteit van de periodieke systeembeoordeling, aanleiding om de auditfrequentie bij Oosterpoort te verlagen van twee keer per jaar naar drie keer per twee jaar. Alle registratie van cliëntgegevens vindt plaats in IJZa, een ISO-gecertificeerd systeem, dat speciaal ontwikkeld werd voor alle vormen van jeugdzorg. IJZa kan daarmee ook combinaties van door verschillende financiers bekostigde jeugdzorg aan. De elektronische gegevensbeveiliging is met IJZa geborgd. Voorzover er nog sprake is van zwakke plekken is dat in de papieren dossiers. Oosterpoort heeft een helder privacyreglement, maar bij de laatstgehouden interne audit moesten wij toch constateren dat een enkeling zich niet aan het reglement hield en dossiers van cliënten in de tas van een medewerker mee naar buiten het gebouw gingen. Dit wordt getypeerd als een ernstige tekortkoming. Verantwoording 2011 - maatschappelijk verslag 18
De veiligheid van gebouwen en de brandveiligheid van de accommodaties worden periodiek gecontroleerd door een medewerker die daarmee speciaal belast is. Daarnaast biedt Oosterpoort haar medewerkers in de verblijfseenheden een handreiking in de vorm van een checklist ter toetsing van de (fysieke) veiligheid. Op een enkel gezinshuis na zijn, na de bouwprojecten van de afgelopen twee jaar, nu alle accommodaties aangepast aan de eisen van de tijd. Veel aandacht werd besteed aan zorginnovatie, in innovatieve projecten en ook in de rondvoorwaarden. Te denken is aan zorgcarrières met effect, intersectorale programma-aanpak van schakelkinderen, thuis in je dossier, kamers met kansen en de Academische werkplaats Nijmegen. 4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van cliënten 4.4.1 Kwaliteit van zorg Oosterpoort volgt in de toetsing van klantervaringen de aanwijzingen van provincie. Voor de jeugdzorg is het een probleem voldoende respons te krijgen op de uitgezette vragenlijsten en voor Oosterpoort is dat niet anders. De kwalitatieve prestatie-indicatoren voor de jeugdzorg worden conform de landelijke afspraken instellingsbreed gemonitord: cliënttevredenheid en doelrealisatie; voortijdige uitplaatsing; klachtafname. Terugkoppeling vindt plaats op micro-, meso- en macroniveau. Instellingsbrede effectiviteitsmonitoring in samenwerking met het SEJN kwam in 2011 moeizaam van de grond. Een begin is gemaakt met de implementatie van het systeem van Zichtbare Zorg GGz. Voor jeugd-ggz geldt er op dit terrein geen verplichting, maar Oosterpoort werkt hieraan wel mee en heeft het ITS opdracht gegeven de gegevensverzameling te organiseren en gegevens door te zenden. Op het terrein van de waardering scoren cliënten van Oosterpoort ruim boven de landelijke benchmark voor de jeugdzorg. Landelijke cijfers over 2011 zijn nog niet bekend. Overzicht 7 - Doelrealisatie Op basis van ingevulde consensusscore cliënt-hulpverlener (N = 2708) Score -1 (achteruitgang) 2 % Score 0 (onveranderd) 19 % Score 1 (deels behaald) 39 % Score 2 (geheel behaald) 40 % Op het terrein van de doelrealisatie zijn nog geen vergelijkende benchmarkgegevens uit de branche jeugdzorg beschikbaar. Overzicht 8 - Reden beëindiging zorg Totaal 2011 (N=1637) 1. Zorg in overeenstemming tussen cliënt, BJZ en J&O beëindigd 69 % 2.1 Zorg eenzijdig door cliënt beëindigd 6 % 2.2 Zorg eenzijdig door medewerker BJZ of J&O beëindigd 3 % 3. Zorg beëindigd door externe omstandigheden of door overmacht 1 % 4. Reden onbekend, n.v.t. of overig 21 % Verantwoording 2011 - maatschappelijk verslag 19
Overzicht 9 - Cliëntwaardering 8,5 8 7,5 7 Oosterpoort ouders Oosterpoort jongeren landelijke bechmark ouders landelijke benchmak jeugdigen 6,5 6 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 De CQ-index (GGz) werd in 2011 aanvankelijk nog niet gemeten. De kosten van deze, door een onafhankelijke externe partij uit te voeren meting, waren te hoog in verhouding tot de omvang van het onderzoek. Eind 2011 werd een modus gevonden waardoor in 2012 een inhaalslag gemaakt kan worden, waarin 2011 in de mate van het mogelijke nog meegenomen wordt. Verbeteracties Inrichten van kwaliteitshandboek vanuit risicomanagement: van gedetailleerde protocollering naar werkinstructies op basis van risicoanalyses. Nieuwe regels voor dossiervoering en het daarop geënte privacyreglement zijn geïmplementeerd. Verbetering en vereenvoudiging dossiervoering in de hulpverleningsgesprekken met de cliënt. De ontwikkelingen naar aanleiding van project 'Thuis in je dossier' worden hierin meegenomen. Procedures voor het inrichten van het kwaliteitshandboek worden aangepast. Meer wordt decentraal voorbereid en afgehandeld. De pdca-cyclus is verankerd in alle lagen van de organisatie en in alle plannings- en verbetertrajecten. Het nieuwe meldingensysteem voor fouten, afwijkingen, incidenten is geïmplementeerd in de gehele organisatie en vormt input voor corrigerende (beleids)maatregelen. Veiligheid Het basisprotocol Preventie kindermishandeling en huiselijk geweld is gerealiseerd en Oosterpoort participeert in het Regionaal Actieprogramma Kindermishandeling (RAK). Met enige haperingen is de LIRIK (signalering) geïmplementeerd. Het systeem van Signs of Safety is nog niet zover. Het systeem Zorg voor jeugd (meld- en coördinatiesysteem voor situaties waarin meerdere instanties met jeugd bezig zijn) is operationeel, maar lijkt tot nu vooral een papieren tijger. Geluiden uit het veld wijzen er op dat het zeer de vraag is of dat ooit gaat veranderen. Dit roept vragen op omdat juist in 2011 bij een evaluatie is bepaald dat het systeem door moet gaan. Oosterpoort en de andere zorgaanbieders zijn niet bij deze besluitvorming betrokken geweest. 4.4.2 Klachten Tweemaal moest de klachtencommissie in actie komen om een klacht te behandelen. Beide klachten werden ontvankelijk verklaard. Deze eerste klacht was niet gegrond, de tweede wel. Andere kwesties kon in een vroegtijdig stadium via vormen van mediation naar tevredenheid opgelost worden. Verantwoording 2011 - maatschappelijk verslag 20