Template Projectplan

projectpraktijk.nl Template Projectplan Besluiten Doel van dit document Managementsamenvatting Gevraagde besluiten van de opdrachtgever Goedkeuring Projectdefinitie Aanleiding Doelstelling Resultaten Afbakening Effecten Randvoorwaarden Beheersplannen Tijd Geld Kwaliteit Informatie Organisatie Communicatie copyright 2010 Tineke Jacobs alle rechten voorbehouden projectpraktijk.nl tineke@projectpraktijk.nl 1 / 13

Voordat je begint met lezen nog even dit Ik heb mij bij het samenstellen van dit document laten inspireren door diverse boeken over projectmanagement, én door mijn eigen ervaringen als projectmanager. Ik denk dat ik behoorlijk volledig ben, maar 100% volledigheid durf ik niet garanderen: ieder project en iedere organisatie is anders, en soms is de werkelijkheid gekker dan ik kan verzinnen. Word dus niet boos als ik een checkpunt heb gemist, maar laat het me weten, dan neem ik het op in de volgende versie. Mijn mailadres is: tineke@projectpraktijk.nl Natuurlijk mag je dit rapport weggeven aan wie je maar wilt. Maar doe dat dan wel in deze vorm. Het is dus niet de bedoeling dat je de inhoud en/of opmaak te wijzigt. Over projectpraktijk.nl Projectpraktijk.nl is opgezet door Tineke Jacobs. Op deze website laat ik zien welke problemen projectleiders in de dagelijkse praktijk tegenkomen. Die praktijk voegt zich maar zelden naar de theorie. En dus lopen projecten nooit zoals je ze gepland hebt. Dat is soms jammer, maar vaak ontstaan er ook de mooiste dingen uit. Deze website geeft informatie over beide kanten. Zodat je ziet dat je niet de enige bent, dat het altijd weer anders en nog gekker kan, en dat je ondanks alles best grip op je projecten kunt houden en een leuke tijd kunt hebben met het leiden van projecten. copyright 2010 Tineke Jacobs alle rechten voorbehouden projectpraktijk.nl tineke@projectpraktijk.nl 2 / 13

Over het werken met dit document Alle teksten die in blauw in dit document staan zijn hulpvragen bij het schrijven van het projectplan. Deze vragen mogen niet in je uiteindelijke plan blijven staan. Het is ook niet de bedoeling dat je alleen de antwoorden op de vragen onder elkaar noteert. Gebruik de vragen als inspiratiebron voor het zoeken naar de antwoorden die in jouw specifieke geval relevant zijn. De genoemde vragen en voorbeelden zijn niet uitputtend. De teksten moeten voor zichzelf spreken en een geheel vormen. De lezers van het projectplan moeten het document kunnen snappen, zonder dat ze de begrippen die eraan ten grondslag liggen kennen. Uiteindelijk is het projectplan bedoeld voor de opdrachtgever, hij/zij moet hiermee akkoord gaan, het geakkordeerde projectplan is je projectcontract. Meer (achtergrond)informatie over de termen die in deze template worden gebruikt vind je in het boek Projectmatig Creeren 2.0 van Jo Bos en Ernst Harting (uitgeverij Scriptum) Veel plezier ermee! copyright 2010 Tineke Jacobs alle rechten voorbehouden projectpraktijk.nl tineke@projectpraktijk.nl 3 / 13

Versiebeheer Geef hier voor elke gewijzigde versie op hoofdlijnen aan welke wijzigingen zijn doorgevoerd, in welk hoofdstuk. Versie Datum versie Omschrijving mutaties Wie heeft de mutaties aangebracht 0.1.... Zorg bovendien dat op iedere bladzijde van je document duidelijk is welke versie van het document voorligt, bijvoorbeeld in de voettekst. Hiermee kun je veel onduidelijkheid voorkomen. Distributielijst Naar wie wordt het document verzonden? Naam Functie Bedrijf copyright 2010 Tineke Jacobs alle rechten voorbehouden projectpraktijk.nl tineke@projectpraktijk.nl 4 / 13

Besluiten Doel van dit document Hieronder staat een voorbeeld van een tekst die je kunt gebruiken om het doel van het projectplan helder te maken. Pas de tekst zo nodig aan voor jouw specifieke situatie. Dit document heeft tot doel het project te definiëren. De twee belangrijkste redenen voor gebruik van dit document zijn: - Zeker stellen, dat het project stevig is gegrondvest alvorens de stuurgroep wordt gevraagd zich, op doorslaggevende wijze, te committeren. - Te dienen als basisdocument op grond waarvan de Stuurgroep en de Projectmanager de voortgang kunnen meten. Managementsamenvatting Noteer hier doel van het project, de te bereiken resultaten, de opleverdata van eventuele deelresultaten en de met dit project verbonden kosten (investeringen, jaarlijkse kosten, terugverdientijd). Gevraagde besluiten van de opdrachtgever In deze paragraaf vraag je de opdrachtgever akkoord voor het starten van het project. Daartoe moet hij akkoord gaan met de in het projectplan weergegeven inhoud en vormgeving. Je vraagt hem hiertoe expliciet te besluiten en benodigde budget, tijd, capaciteit, beschikbaar te stellen en zich in te spannen voor het realiseren van de randvoorwaarden die jouw project (mede) tot een succes maken. Beperk dit hoofdstuk tot maximaal A4tje, het is niet voor niets een samenvatting! copyright 2010 Tineke Jacobs alle rechten voorbehouden projectpraktijk.nl tineke@projectpraktijk.nl 5 / 13

Projectgoedkeuring Laat de opdrachtgever echt tekenen voor het projectplan. Met deze symbolische handtekening geeft hij zijn volledige commitment af. Een handtekening is niet nodig als zijn akkoord elders formeel is vastgelegd. Maar met een akkoord dat bijvoorbeeld mondeling bij het koffiezetapparaat is gegeven ik heb het eigenlijk te druk maar als jij zegt dat het goed is, doe dan maar, loop je een groot risico. Opdrachtgever naam Datum Projectleider naam Datum copyright 2010 Tineke Jacobs alle rechten voorbehouden projectpraktijk.nl tineke@projectpraktijk.nl 6 / 13

De projectdefinitie Aanleiding Beschrijf hier waarom het project NU aan de orde is, en niet pas over een tijdje, en niet al een half jaar geleden. Waarom is het acuut geworden? Wiens initiatief is het? In wiens belang is het project? Wat gebeurt er als het project niet gestart wordt, waar houd de organisatie last van? Wat kan het project nog meer opleveren behalve het beoogde resultaat (effecten)? Doelstelling De projectdoelstelling van het project is het antwoord op de vraag wat de opdrachtgever met het project wil bereiken. De doelstelling lost een probleem op, of geeft invulling aan een kans. Een doelstelling hoeft niet bereikt te worden, het is datgene waar je met je projectresultaat een bijdrage aan levert. Je haalt de doelstelling als het ware een stukje dichterbij door de uitvoering van het project. Er kunnen meerdere projecten nodig zijn om een doelstelling te realiseren. Er is dan vaak sprake van een programma. Maak zo nodig onderscheid tussen de projectdoelstelling en de organisatiedoelstelling. In alle gevallen formuleer je de doelstelling in één zin, waarin een werkwoord centraal staat. Resultaat In dit hoofdstuk geef je zo concreet mogelijk weer wat je gaat realiseren. Het is een beschrijving van de eindsituatie die is ontstaan als het project is afgesloten: wat is er dan gerealiseerd? Wat is er anders dan nu? Het resultaat formuleer je SMART, Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Het resultaat is een ding, een zelfstandig naamwoord.vaak begint de formulering van het resultaat als volgt: Op (datum) is gerealiseerd dat.. copyright 2010 Tineke Jacobs alle rechten voorbehouden projectpraktijk.nl tineke@projectpraktijk.nl 7 / 13

Benoem ook welke deelresultaten gezamenlijk het gehele eindresultaat maken. Formuleer die ook SMART. Afbakening Een projectdefinitie bevat minimaal een eenduidige beschrijving van zaken die niet tot het resultaat behoren. Een goede afbakening creëert helderheid over het project. Hierdoor verminder je de kans dat later onplezierige discussies ontstaan over de vraag of je als projectleider nu wel of niet aan je verplichtingen hebt voldaan. In de afbakening geef je antwoorden op vragen als: Lever je alleen een product op ( leg je het op de plank ), of realiseer je ook de implementatie? Welke onderdelen van de fasering doe jij, welke doen anderen? Bijvoorbeeld schrijf je alleen het bestek of doe je ook de aanbesteding? Welke zaken vallen onder verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie? Wanneer stopt het project en moeten andere verder gaan (bijvoorbeeld: lever je alleen een product, en wie gaat het daarna verkopen?) Zijn er nog andere projecten die werken aan het behalen van dezelfde doelstellingen, waar liggen de grensvlakken met deze projecten? Randvoorwaarden Zijn er randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden om de resultaten van het project tegen de gemaakte tijdsplanning op te kunnen leveren? Welke zijn dat? Je kunt bijvoorbeeld denken aan beschikbaarheid van mensen en middelen, projecten of activiteiten die eerst (door anderen) afgerond moeten worden om jouw project goed te kunnen laten verlopen. Je schrijft dit op, omdat je zo je opdrachtgever vooraf inzicht geeft in zaken die jij niet kunt beïnvloeden, maar die wel nodig zijn voor het succes van jouw project.. Effecten De effecten van het project zijn de consequenties die de uitvoering van het project in de ruimste zin kan hebben, afgezien van het te bereiken (en dus gewenste) resultaat. Het zijn dus neveneffecten. Ze zijn een gevolg van het feit dat er aan een project gewerkt wordt, of een gevolg van hoe er met de projectresultaten wordt omgegaan. Negatieve effecten zijn risico s, in deze paragraaf ben je vooral op zoek naar positieve effecten. copyright 2010 Tineke Jacobs alle rechten voorbehouden projectpraktijk.nl tineke@projectpraktijk.nl 8 / 13

Beheersplannen Tijd Om te kunnen bepalen hoeveel tijd en middelen je nodig hebt, zul je een planning en begroting moeten maken. Deze zijn beide direct afgeleid van de project(deel)resultaten die je gaat opleveren, én van de risico-inventarisatie die je altijd maakt voordat je project start. Om een (deel)resultaat neer te zetten, zul je een reeks van activiteiten moeten doen en risicomaatregelen moeten nemen. Daarmee zijn mogelijk kosten (inzet van mensen/capaciteit en of daadwerkelijke uitgaven) voor nodig. De projectplanning bestaat uit een detailplanning en een mijlpalenplanning. De detailplanning is een stuurinstrument voor jou als projectleider, de mijlpalenplanning is het stuurinstrument voor de opdrachtgever. In de mijlpalenplanning benoem je de fasen uit de projectweg die voor jouw project relevant zijn. De mijlpalenplanning is afgeleid van de detailplanning. Mijlpalen zijn beslismomenten voor de opdrachtgever, en zijn momenten waarop (deel)resultaten worden opgeleverd aan de opdrachtgever/de gebruikers van het resultaat. Uit de detailplanning moet altijd helder worden: 1. wie doet wat wanneer? 2. wie is verantwoordelijk (zorgt dat het ook daadwerkelijk gebeurt?) 3. Wie zijn er allemaal nodig om de activiteit goed uit te voeren? 4. Hoeveel uren zijn per persoon nodig? 5. Wat is de doorlooptijd 6. Welke beslissingen zijn nodig op welk moment en wie neemt ze? 7. Wanneer worden de producten/(deel)resultaten opgeleverd? De detailplanning is een bijlage bij je projectplan. De mijlpalenplanning laat tenminste zien per product of deelresultaat: 1. Wanneer wordt gestart en geëindigd met activiteiten voor een product/deelresultaat? 2. Wie is ervoor verantwoordelijk? 3. Wanneer moeten welke besluiten worden genomen? 4. Wat wordt wanneer opgeleverd? 5. Wat is de totaal gevraagde inzet per persoon? De mijlpalen/balkenplanning maakt deel uit van het projectplan (is geen bijlage). copyright 2010 Tineke Jacobs alle rechten voorbehouden projectpraktijk.nl tineke@projectpraktijk.nl 9 / 13

Geld In een begroting geef je aan hoeveel kosten je moet maken om het project te realiseren. Je begroting is net als je planning- direct afgeleid van je deelresultaten en je activiteitenplanning. Om te komen tot een begroting neem je dus dat als basis en vervolgens bepaal je per regel: - hoeveel kosten zitten er in de inhuur en/of interne doorbelasting van personeel (arbeidskosten) - hoeveel kosten ben je kwijt aan materiaal (drukwerk, gipsplaten) Tevens geef je aan wat eventuele onderhoudskosten op jaarbasis zullen zijn. Als je bijvoorbeeld een ICT-applicatie laat ontwikkelen zul je daar ook na oplevering jaarlijkse kosten aan hebben, maar ook kun je te maken krijgen met licentiekosten (eenmalig of jaarlijks). Een budget is werkbaarst als je aansluit op de posten die gebruikelijk zijn in de financiële administratie van jouw organisatie. Hoe je dit het beste doet kan ik je dus niet vertellen. Ga te rade bij de financieel specialisten in jouw organisatie. Kwaliteit Noteer hier welke aan welke kwaliteitseisen het resultaat en het proces van het project moeten voldoen. Denk hierbij aan kwaliteit die moet (wettelijk verplicht), kwaliteit die kan (bijvoorbeeld eisen die het bedrijf stelt) en kwaliteit die mag (ambities van jou, het projectteam of -de opdrachtgever van- het bedrijf waarvoor je werkt). Neem alleen kwaliteitseisen op die je werkelijk ook gaat meten/beheersen. Zorg dat je in je activiteitenplan ook de activiteiten opneemt die nodig zijn om de kwaliteit inzichtelijk te maken. Voorbeeld: als je 3 x tijdens je project een review wilt houden met externe deskundigen moet hiervoor wel tijd (en mogelijk geld!) in gepland worden. Na het bepalen van je kwaliteitseisen zul je dus wellicht je planning en begroting moeten bijwerken. copyright 2010 Tineke Jacobs alle rechten voorbehouden projectpraktijk.nl tineke@projectpraktijk.nl 10 / 13

Een paar voorbeelden: No. kwaliteitscriterium Norm Kwaliteitsbeheersingsinstrument 1. Bijvoorbeeld: aantal bugs in applicatie Maximaal 3 minor; 0 major bij implementatie Testteam 2. Zuurtegraad ph tussen 5-6 ph meter 3. Rapportage bruikbaar door doelgroep 4. 9 vd 10 mensen gebruikt het zonder problemen Turven aantal vragen (telefoon + mail) over het gebruik Informatie Hierin beschrijf je hoe de projectorganisatie ervoor zorgt dat iedereen steeds op de hoogte is van de actuele gebeurtenissen in het project. Hoe zorg je ervoor dat de juiste mensen de juiste documenten ontvangen en ermee doen wat nodig is? En hoe wordt het projectdossier opgebouwd, en waar blijft het na afloop van het project? Een handig hulpmiddel hierbij is de informatiematrix, alle betrokkenen kunnen hierin zien wat er van hen verwacht wordt (al zal je het ze ook wel moeten vertellen). Projectplan Beslisdocument Voortgangsrapp Wijzigingsdocumenten Besluitenlijst Etc. Opdrachtgever Projectleider Projectteamleden Etc. O= opstellen; A=Archiveren; V=vaststellen; D=distribueren; T= Ter kennisname ontvangen; C= commentaar/advies geven copyright 2010 Tineke Jacobs alle rechten voorbehouden projectpraktijk.nl tineke@projectpraktijk.nl 11 / 13

Organisatie In dit hoofdstuk beschrijf je verantwoordelijkheden en bevoegdheden van alle leden van de projectorganisatie (de taken zijn af te leiden uit de detailplanning). Let op: niet altijd is het nodig een stuurgroep te vormen. Projectstuurgroep Naam VERANTWOORDELIJK VOOR BEVOEGDHEDEN Opdrachtgever Naam VERANTWOORDELIJK VOOR BEVOEGDHEDEN Projectleider Naam VERANTWOORDELIJK VOOR BEVOEGDHEDEN Projectteamleden Naam VERANTWOORDELIJK VOOR BEVOEGDHEDEN copyright 2010 Tineke Jacobs alle rechten voorbehouden projectpraktijk.nl tineke@projectpraktijk.nl 12 / 13

Communicatie Het communicatieplan heeft betrekking op allen die niet in de projectorganisatie zitten, maar die wel van het project of de resultaten moet weten. Het gaat bijvoorbeeld om de medewerkers van de staande organisatie, of van externe partijen die betrokken zijn bij het project. Wie die doelgroepen zijn is gebaseerd op je omgevings- of krachtenveldanalyse. Bij een bouwproject kan dit bijvoorbeeld gaan over communicatie naar omwonenden; bij een project dat gevolgen heeft voor de interne organisatie gaat het hier om communicatie naar medewerkers, gesplitst naar mensen die direct last zullen ondervinden en degenen die het gewoon moeten weten. Dit kan weergegeven worden in een communicatietabel, waarin je aangeeft welke doelgroep op welk moment van communicatie wordt voorzien. Ook hiervoor geldt, net als voor het kwaliteitsplan, als je dit hebt geschreven zul je opnieuw moeten kijken naar het aantal te besteden uren (capaciteit); de doorlooptijd, en de totale kosten voor het project. Datum Doelgroep Boodschap Middelen Verantwoordelijke Kosten copyright 2010 Tineke Jacobs alle rechten voorbehouden projectpraktijk.nl tineke@projectpraktijk.nl 13 / 13