2 e Nationaal Voorzittersonderzoek november 2015

2 e Nationaal Voorzittersonderzoek november 2015

INLEIDING De keuze van de voorzitter is zeer bepalend voor het succes van een vereniging. Maar uiteindelijk geeft het bestuursteam de doorslag. Wat is een winnend bestuursteam? Daarop bestaat geen eenduidig antwoord, daarvoor zijn te veel variabelen van belangen. Op de onderliggende vragen gaan we wel nader in. Wanneer is een team effectief? Welk instrumentarium heb je om het team verder te ontwikkelen? Ben je als voorzitter de spelbepaler die op het middenveld de lijnen uitzet of ben je de coach die ervoor zorgt dat het geheel zich ontwikkelt? Is er een heldere taak- en rolverdeling? VM uitgevers en Gasseling Search zijn op zoek gegaan naar de antwoorden. Ongeveer 100 verenigingsvoorzitters hebben deelgenomen aan het Nationaal Voorzittersonderzoek 2015. De deelnemers van dit onderzoek zijn actief voor brancheverenigingen (35%), beroepsverenigingen (29%), koepels/federaties/ sportbonden (16%) en overige verenigingen (2). In dit rapport worden de resultaten per onderwerp als volgt door ons gepresenteerd: - Eerst laten we de objectieve resultaten zien - Vervolgens voorzien we deze data van commentaar. Hierbij geven wij niet alleen antwoorden, maar adresseren we ook vragen en stellingen voor vervolgonderzoek en discussie. Voor alle helderheid: de in deze rapportage gemelde conclusies zijn verwoord vanuit het perspectief van de voorzitter. Gees Wymenga, VM uitgevers Marcel Gasseling, Gasseling Search colofon Nationaal Voorzittersonderzoek 2015 Een uitgave van VM-uitgevers en Gasseling Search Met medewerking van Marcel Gasseling Nienke de Rooy Jeanne Hoogers Vormgeving NOIP

Beleidsvoerend Toezichthoudend 12,5% Beleidsvoerend Toezichthoudend 12,5% DE STIJL VAN BESTUREN: GEWENST EN HUIDIG We vroegen de voorzitters naar de stijl van besturen. Wat is de stijl van besturen nu en hoe moet deze stijl zich ontwikkelen? De voorzitters kozen uit de stijlen die door Frans Huizenga en Peter Tack worden geschetst in Architectuur van Verenigingen (Huizenga & Tack, 2015). Deze stijlen worden door hen geschetst als een professionaliseringsmodel voor besturen (tabel 1). tabel 1, Professionaliseringsmodel (Huizenga en Tack 2015) De cijfers 28% van de voorzitters geeft aan dat het bestuur een executieve/hands-on stijl heeft. 11% heeft een directieve stijl, 48% een beleidsvoerende stijl en 13% een toezichthoudende stijl. Een ruime meerderheid van 66% wil echter een meer toezichthoudende stijl ontwikkelen. Voorzitters van brancheverenigingen en koepels/ federaties/sportbonden zeggen vaker een beleidsvoerende (zo n 6) of toezichthoudende stijl te hanteren, terwijl voorzitters van beroepsverenigingen veel vaker een executieve/hands-on (43%) of directieve (21%) stijl hanteren. Deze laatste voorzitters lijken daar vaak tevreden over, want een meerderheid (57%) wil ook dat deze stijl meer uitvoerend wordt of uitvoerend blijft (zie tabel 2 en 3). Hoe jonger de voorzitter hoe meer uitvoerend de stijl, hoe ouder hoe meer toezichthoudend. Maar: hoe ouder de voorzitter, hoe vaker hij/zij een meer uitvoerende stijl zegt te willen. Deze trend stopt echter bij voorzitters vanaf 65 jaar (zie tabel 4 en 5). Van de vrouwelijke voorzitters wil maar liefst 72% een meer toezichthoudende stijl ontwikkelen ( Vrouwelijke voorzitters zijn in dit onderzoek vaker voorzitter van een beroepsorganisatie). tabel 2 Beroepsvereniging/ specialistenvereniging Branchevereniging/ werkgeversvereniging Koepel/federatie/sportbond Wat is de stijl van besturen nu? 21,4% 35,7% Wat is de stijl van besturen nu? 14,7% 14,7% 18,8% 18,8% 2,9% 2,9% 6,3% 6,3% 58,8% 58,8% 21,4% 21,4% 62,5% 62,5% 35,7% 35,7% 23,5% 23,5% 12,5% 12,5% Toezichthoudend 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Executief Directief Beleidsvoerend Toezichthoudend tabel 3 Hoe wilt u dat de stijl van het bestuursteam zich ontwikkelt? Beroepsvereniging/ specialistenvereniging Branchevereniging/ werkgeversvereniging Koepel/federatie/sportbond 12,5% 38,2% 57,1% 87,5% 61,8% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Meer executief/hands-on Meer toezichthoudend goedkeuring strategieontwikkeling en toezicht beleidsvoering uitvoering

Commentaar Beroepsverenigingen sturen meer hands-on aan. Logisch omdat er vaak sprake is van een klein en executief bureau. Het ontbreekt vaak gewoonweg aan de middelen voor een bredere ondersteuning. In verenigingsland wordt een meer kaderstellende bestuursstijl vaak als beter gekwalificeerd dan een meer directieve stijl. De vraag is of een dergelijk waardeoordeel altijd aan de orde is. Is het in tijden van crisis, geldgebrek en commotie binnen het verenigingsbureau niet logisch als een bestuur er meer directief in zit? En daarmee de basis legt voor een meer kader stellende rol in de toekomst? Als een sector in transitie is, dan moeten de bestuurders en de bureauprofessionals wellicht juist heel nauw met elkaar samenwerken en is een combi denkbaar: bestuurlijk als het kan, hands on en meewerkend als het moet. De opkomst van het one tier bestuursmodel heeft hier ongetwijfeld ook mee te maken. Zou het de wijsheid van de oudere bestuurder zijn dat hij een meer uitvoerende stijl wenst? Als de vereniging evoluerend van stijl verandert, wordt dan de samenstelling van het bestuursteam ook aangepast? Zeer waarschijnlijk niet. Bij lezing van bestuursverslagen, de zogenaamde agenda-analyse, valt het overigens vaak op dat de kaderstellende bestuurlijke stijl gepredikt wordt, maar dat de feiten anders aantonen: er wordt veel vergaderd over operationele zaken, ook in een toezichthoudend bestuur. Wat bepaalt - los van de theoretische uitgangspunten de stijl van de voorzitter, de stijl van het bestuur? Is het een stokpaardje van de voorzitter? Leidt het gebrek aan tijd bij de ondernemers die in een branchebestuur zitten tot een vanzelfsprekende keuze voor een toezichthoudende rol? Een belangrijk deel van de voorzitters pleit voor een verandering van stijl. De vraag is wat deze verandering betekent voor de samenstelling van het bestuur en het leiderschap van de voorzitter? De gewetensvraag luidt: als je nu vanuit de groene weide een nieuw team mag inrichten, hoe ziet dat team er dan uit? Wat zijn de kenmerken/profielen van de nieuwe bestuursleden (en voorzitter)? tabel 4 Wat is de stijl van besturen nu? Jonger dan 45 45-55 55-65 Ouder dan 65 23,3% 15, 15, Wat is de stijl van besturen nu? 57,1% 37, 37, 23,3% 16,3% 15, 15, 57,1% 3,7% 16,3% 48,8% 50, 50, 44,4% 48,8% Executief/hands-on Directief Beleidsvoerend Toezichthoudend tabel 5 Hoe wilt u dat de stijl van het bestuursteam zich ontwikkelt? Jonger dan 45 45-55 55-65 Ouder dan 65 3,7% 44,4% 14,8% 14,8% 11,6% 11,6% 20, 20, 1 2 3 4 5 6 7 Toezichthoudend 8 9 10 14,3% 25,9% 30, 44,2% 85,7% 74,1% 70, 55,8% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Meer executief/hands-on Meer toezichthoudend

SAMENSTELLING VAN HET BESTUURSTEAM: OMVANG, COMPETENTIES, DIVERSITEIT Wat is een ideale samenstelling van een bestuursteam? Hoe groot moet het zijn? Waar let je op bij de samenstelling: is diversiteit belangrijk of hecht je meer aan de formele vertegenwoordiging van je leden en competenties van de bestuursleden? En denk je als voorzitters na over de verschillende persoonlijke kwaliteiten in je team? De cijfers Het bestuursteam bestaat gemiddeld uit 7 personen, met uitschieters omhoog naar 18. Het ideale team bestaat uit 6 personen. Voorzitters zijn over het algemeen tevreden over de omvang van hun team: slechts 24% is van plan om dit aan te passen. Jonge voorzitters zijn beduidend vaker van plan om de grootte van hun team aan te passen. Bij het samenstellen van het team wegen competenties veel zwaarder dan de formele vertegenwoordiging van groepen leden en diversiteit (zie tabel 6). Als je vervolgens vraagt wat voorzitters zwaarder zouden willen maken dan zegt 43% nog steeds competenties, 29% diversiteit en slechts 6% de formele vertegenwoordiging van groepen leden. Bij brancheverenigingen is de formele vertegenwoordiging van groepen leden belangrijker dan bij de andere verenigingen. Echter ook deze voorzitters hechten waarde aan competenties en zouden deze factor zwaarder willen laten wegen. Vooral bij koepels/federaties/sportbonden is diversiteit een issue (zie tabel 7 en 8). Jonge voorzitters vinden competenties veruit het belangrijkst; formele vertegenwoordiging lijkt voor hen geen rol te spelen. Naarmate de voorzitter ouder wordt, wordt diversiteit steeds minder belangrijk (zie tabel 9). Qua diversiteit in het team zijn voorzitters het minst tevreden over de diversiteit in etnische en culturele achtergronden en vervolgens over de verhouding man/vrouw. Het meest tevreden zijn ze over de diversiteit in leeftijd (tabel 10). van groepen leden Competenties tabel 6 tabel 7 10 8 10 8 6 4 2 Wat weegt in de samenstelling van uw team het zwaarst? 19,6% Formele vertegenwoordiging van groepen leden 62,9% Competenties Wat weegt in de samenstelling van uw team het zwaarst? 17,5% Diversiteit nchevereniging / Werkgeversvereniging Diversiteit 6 4 2 Beroepsvereniging / Branchevereniging / Koepel / Federatie / Sportbond Specialistenvereniging Werkgeversvereniging tabel 8 10 8 6 4 2 Formele vertegenwoordiging van groepen leden Competenties Diversiteit 35,7% 25, 35,7% 3,6% 25, 3,6% Beroepsvereniging / Specialistenvereniging Wat zou u zwaarder willen maken? Wat zou u zwaarder willen maken? 61,8% 61,8% 11,8% 11,8% Branchevereniging / Werkgeversvereniging 25, 25, Koepel / Federatie / Sportbond Formele vertegenwoordiging van groepen leden Competenties Diversiteit Geen van bovenstaande opties

tabel 9 Wat weegt in de samenstelling van uw team het zwaarst? Ruim Voldoende tabel 11 Vindt u uw bestuursteam voldoende divers in de vertegenwoordiging van: Mannen vinden hun team vaker dan vrouwen onvoldoende divers op het vlak van geslacht. Vrouwen vinden hun team vaker dan mannen onvoldoende divers op het vlak van leeftijd (zie tabel 11). Hoe ouder de voorzitter, hoe minder tevreden hij/zij is over de verdeling man/vrouw (zie tabel 12). Jonge voorzitters zijn vooral ontevreden over de diversiteit in etnische/ culturele achtergronden. Voorzitters missen het vaakst gele types in het bestuursteam (32% van de voorzitters), gevolgd door rood (26%), groen (16%) en als laatste blauw (1). Jonge voorzitters zeggen beduidend vaker een gebrek aan blauw te hebben. De oudste groep voorzitters heeft daar nooit een tekort aan; zij zijn juist het meest stellig over het gebrek aan gele types in hun team (zie tabel 13). 10 8 6 4 2 tabel 10 10 8 6 4 2 85,7% 14,3% 11,1% 63, 25,9% 55,8% 25,6% 25, 18,6% 70, Jonger dan 45 45-55 55-65 Ouder dan 65 Formele vertegenwoordiging van groepen leden Competenties Diversiteit 40,2% Vindt u uw bestuursteam voldoende divers in de vertegenwoordiging van: 43,3% 16,5% 30,9% 56,7% 12,4% 50,5% 45,4% Mannen en vrouwen Verschillende generaties Diverse etnische/culturele achtergronden Onvoldoende Voldoende Ruim Voldoende 5, 4,1% Mannen en Vrouwen 10 15,2% 22,2% 8 40,5% 6 55,6% 4 2 44,3% 22,2% Man Vrouw Onvoldoende Voldoende Ruim voldoende Verschillende generaties Verschillende generaties 5,6% 13,9% 10 13,9% 8 58,2% 50, 6 58,2% 4 44,4% 27,8% 2 27,8% Man 5,6% 50, 44,4% Ruim voldoende Vrouw Onvoldoende Voldoende Ruim voldoende Diverse etnische/culturele achtergronden 10 3,8% 5,6% Insights Discovery is een analysetool om de verschillende persoonlijkheidsstijlen te typeren in een team. Hierbij worden 4 verschillende kleuren gebruikt om persoonlijke profielen weer te geven. De profielen zijn als volgt getypeerd: blauw: voorzichtig - nauwkeurig - analytisch - gedetailleerd - objectief groen: zorgzaam - relatiegericht - harmonieus - ontspannen - geduldig rood: wilskrachtig - prestatiegericht - veeleisend - vastberaden - doelbewust geel: dynamisch - enthousiast - overtuigend - expressief - optimistisch 8 6 4 2 46,8% 38,9% 49,4% 55,6% Man Vrouw Onvoldoende Voldoende Ruim voldoende

49,4% Ruim voldoende tabel 12 Vindt u uw bestuursteam voldoende divers in de vertegenwoordiging van: 10 8 6 28,6% Mannen en vrouwen 7,4% 51,9% 23,3% 37,2% 10, 40, 4 57,1% 50, 2 40,7% 39,5% 14,3% Q4: Jonger dan 45 Q4: 45-55 Q4: 55-65 Q4: Ouder dan 65 Onvoldoende Voldoende Ruim voldoende Verschillende generaties 10, 11,1% Verschillende generaties 16,3% Commentaar Je kunt streven naar een meer etnisch/cultureel diverse samenstelling van een bestuur, maar biedt de vereniging daarvoor de basis? Als verenigingen geen culturele diversiteit in de achterban hebben, dan zal ook de bestuurssamenstelling niet veranderen. Hoe wordt daar op gestuurd? Kun je daar op sturen? meer kritisch naar zichzelf en het team. Vrouwen lijken vaker geel. Dat zien we ook weer terug in dit onderzoek. Deze competenties helpen om de kwaliteit van een team te verhogen. Een divers team is effectiever. Dat vraagt: open werven, op verschillende competenties en een bewuste keuze voor diversiteit en dus ook de bewuste keuze om een kritische houding niet te interpreteren als onzekerheid. Start bij het streven naar diversiteit in het bestuur/ de besturen al bij het werven van nieuwe leden. Dan komt de diversiteit vanzelf bovendrijven. Het enthousiasmeren, scouten, opleiden van potentials lijkt ons een serieus aandachtspunt voor de voorzitter. 44,4% 85,7% 46,5% 10 11,1% 85, 10, 16,3% 8 44,4% 37,2% 44,4% 6 14,3% 85,7% 46,5% 5, 85, 4 2 44,4% Ruim 37,2% voldoende 14,3% 5, Q4: Jonger dan 45 Q4: 45-55 Q4: 55-65 Q4: Ouder dan 65 Onvoldoende Voldoende Ruim voldoende Diverse etnische/culturele achtergronden 3,7% 10 7, 14,3% 8 39,5% 55,6% 55, 6 4 85,7% 2 40,7% 53,5% 45, Q4: Jonger dan 45 Q4: 45-55 Q4: 55-65 Q4: Ouder dan 65 Onvoldoende Voldoende Ruim voldoende Het is opvallend dat oudere voorzitters culturele diversiteit minder belangrijk vinden, terwijl jonge voorzitters daar juist wel op sturen. Is dat de nieuwe generatie bestuurders, zijn het wenselijke antwoorden? Het lijkt er op dat culturele diversiteit weer anders gewogen wordt dan de man-vrouw balans en de balans qua leeftijd. Kijkend naar de Insights kleuren: het controlerende en toezichthoudende gehalte van de thema s lijkt geborgd (veel blauw). Maar hoe zit het met inspiratie, visie, besluitvaardigheid (geel en rood)? De gezelligheid en saamhorigheid is groot (groen). Fijne teams dus voor de teamleden. Maar schiet de vereniging er iets mee op? Zijn de besturen effectief bezig? De vraag die daar boven hangt is: Ben je als bestuur/ selectiecommissie klonen van jezelf aan het werven of ben je echt op zoek naar nieuwe, aanvullende competenties? Het gevaar van het selecteren van de beste kandidaat is dat we onbewust mensen kiezen die op onszelf lijken. Een goede vent heeft andere kwaliteiten dan een sterke vrouw. Vrouwen zijn vaak meer ontwikkelgericht en kijken tabel 13 10 8 6 4 2 Hoe zijn de volgende kleurentypes vertegenwoordigd in uw team? 8,3% 6,2% 7,2% 7,2% 81,3% 78,4% 67, 60,8% 10,4% 15,5% 25,8% 32, Blauw Groen (voorzichtig - nauwkeurig (zorgaam - relatiegericht - analytisch..) - harmonieus - ontstpannen..) Rood (wilskrachtig - prestatiegericht - veeleisend..) Te weinig Genoeg Te veel Geel (dynamisch - enthousiast - overtuigend - expressief..)

BEOORDELING VAN HET TEAM Hoe denkt u dat uw leden uw team beoordelen? Zien zij uw team als slagvaardig, omgevingssensitief, representatief, verbindend, visionair/conceptueel en kritisch/beschouwend? Welk rapportcijfer geeft u zelf aan tabel 14 uw team? Wat gaat goed en wat kan beter? 8,3% 6,2% 7,2% 7,2% 81,3% 78,4% 67, 60,8% 10,4% 15,5% 25,8% 32, Te veel Hoe denkt u dat uw leden u beoordelen op de volgende aspecten? 10 43,3% 36,1% 28,9% 28,9% 8 51,5% 60,8% 6 4 63,9% 62,9% 52,6% 60,8% 47,4% 32, 2 4,1% 3,1% 1, 7,2% 7,2% 8,2% Slagvaardig/ besluitvaardig Omgevingssensitief Representatief Verbindend Visionair/ conceptueel Kritisch/ beschouwend De cijfers Voorzitters denken dat hun team door de leden wordt gezien als representatief en verbindend. Zij zijn wat onzekerder over hoe de visionaire/conceptuele en kritisch/beschouwende kwaliteiten van hun team beoordeeld worden. Verder denken ze dat de leden tevreden zijn over de mate van slagvaardigheid en omgevingssensitiviteit van het team (zie tabel 14). Opvallend is dat voorzitters van beroepsverenigingen onzekerder zijn dan voorzitters van brancheverenigingen over hoe leden hun bestuur beoordelen. Behalve op de factor verbindend, denken zij op alle factoren lager beoordeeld te worden dan voorzitters van brancheverenigingen, koepels, federaties en sportbonden beoordeeld denken te worden. Dit betreft de factoren slagvaardigheid, omgevingssensitiviteit, representativiteit, visionair/conceptueel en kritisch/beschouwend. Vooral op de factoren visionair/conceptueel en kritisch/ beschouwend denkt maar liefst 14,3% van de voorzitters van beroepsverenigingen een onvoldoende te scoren. Voorzitters geven zelf de hoogste rapportcijfers voor openheid binnen het team, plezier en saamhorigheid. Onvoldoendes vallen vooral voor de passende mix van competenties, effectiviteit en rolvastheid. We hebben de voorzitters gevraagd om in een aantal steekwoorden aan te geven wat wel en wat niet goed gaat met het team. De antwoorden bevestigen dat de teamgeest over het algemeen uitstekend is: onvoldoende voldoende ruim voldoende

Wat gaat goed? Er is een goede teamgeest en men is bereid elkaar te helpen en te ondersteunen. Er is discussie binnenskamers, maar daarbuiten spreken we als team met 1 mond. Verschillen van inzicht worden uitgediscussieerd omdat er sprake is van een grote saamhorigheid, een gezamenlijk groter doel. Mensen voelen dat er een nieuwe dynamiek gaat komen en willen hun schouders er mee onder zetten. Energie, actie, gedragen besluiten, betrokkenheid, onderlinge verhoudingen. Wat gaat niet goed? We zouden meer mannelijke aspecten van besturen moeten hebben. Vaste structuur krijgen in een vrijwilligersbestuur blijft lastig. Onderlinge concurrentie blijft een lastig thema binnen branchebestuur. We moeten wat rustiger opereren, niet met de hype van de dag mee. We zouden erg onervaren bestuurders ervaren moeten maken. Commentaar Plezier en saamhorigheid scoren dus hoog. Effectiviteit en visie scoren relatief laag. Visie is een abstract begrip. Gaat het om de sector/branchevisie of betreft het de visie op de wijze waarop de vereniging naar een hoger niveau getild kan worden. Wat is je functie als bestuur? Zet je de stip op de horizon? Of is het je kernfunctie om vanuit alle geledingen van de vereniging de strategische input te borgen en het proces van bottom-up strategievorming te faciliteren? Wij denken het eerste: in tijden van grote economische en maatschappelijk turbulentie moet je het lef hebben om op een geheel nieuwe wijze te kijken naar het businessmodel van de sector en de leden. Bottom-up aangestuurde strategieprocessen leiden tot een groot draagvlak voor weinig verrassende en voor de hand liggende oplossingen. Oplossingen die niet het antwoord op de complexe vraagstukken zijn. Het valt los van dit onderzoek sowieso op dat sectoren en dus ook brancheverenigingen in transitie zijn maar dat het verdienmodel van de vereniging niet verandert. De voorzitter van de branchevereniging lijkt van alle doelgroepen het meeste zelfvertrouwen te hebben. Is dat de senioriteit van de voorzitter? Is het de ondernemersachtergrond? Uit het Nationale Voorzittersonderzoek van 2014 bleek dat branchevoorzitters vaak bezoldigd zijn. En vaak van buiten komen. Zij zijn dus waarschijnlijk professionals met ervaring en zelfvertrouwen. Soms zijn we teveel meewerkend voorman en moeten we meer besturen. Te vaak komt een bestuurslid terug op eerder gemaakt afspraken en besluiten. Discussie binnen bestuur omdat er een behoudend en risicomijdend en een vernieuwend ondernemend smaldeel is.

HOE MAAK JE HET TEAM EFFECTIEVER? WAT ZIJN DE INSTRUMENTEN Heeft u als voorzitter invloed op de effectiviteit van uw team en welke instrumenten gebruikt u daarvoor? Welke instrumenten zou u meer in willen zetten? En heeft u tips voor andere voorzitters? tabel 15 29,9% De cijfers Heeft u als voorzitter invloed op de effectiviteit 2,1% Slechts 68% van de voorzitters denkt invloed te van hebben het team? op de effectiviteit van het team; 3 denkt maar een beetje of soms invloed uit te kunnen oefenen en 2% denkt helemaal geen invloed te hebben (zie tabel 15). Ja 68, Vrouwen zijn een stuk bescheidener over hun rol: slechts 33% van de vrouwen tegenover 76% van de mannen Een beetje/soms 29,9% zegt stellig ja op de vraag of ze invloed hebben. 61% van Nee 2,1% de vrouwen tegenover 23% van de mannen zegt slechts een beetje of soms invloed te hebben (zie tabel 16). Hoe ouder de voorzitter hoe vaker hij/zij denkt invloed te hebben op de effectiviteit van het team (zie tabel 17). tabel 16 De top 3 ingezette instrumenten voor een effectiever team: 2 4 6 8 10 1 Structuur (besturingsmodel, taak- en rolverdeling) (81%) 22,8% 1,3% 5,6% 10 8 2 Evaluatie (67%) 6 61,1% 4 75,9% 2 3 Teambuilding (58%) 33,3% 68, Heeft u als voorzitter invloed op de effectiveit van het team? Man Vrouw Hoe ouder de voorzitter hoe vaker hij/zij met profielen werkt en hoe minder vaak hij/zij aan opleiding/coaching en teambuilding doet. Structuur en Evaluatie zijn instrumenten die redelijk stabiel door alle leeftijden worden ingezet. De top 3 instrumenten die voorzitters meer in zouden willen zetten: 1 Scouten van bestuurstalent (37%) 2 Opleiding/Coaching (33%) 3 Selectie met profielen (27%) & Teambuilding (27%) De verschillen tussen mannen en vrouwen: Vrouwen willen meer inzetten: 1 Opleiding/Coaching (44%) 2 Scouten van talent (39%) Ja Een beetje/soms nee Mannen willen meer inzetten: Scouten van talent (37%) Opleiding/Coaching (3) 3 Teambuilding (33%) Selectie met profielen (29%) Verder valt het op dat de jonge voorzitters in de toekomst vooral willen focussen op selectie met profielen en scouten van talent. Teambuilding noemen zij niet als een instrument dat ze meer in zouden willen zetten.

Nee Commentaar Structuur staat op dit moment centraal bij het ontwikkelen van meer effectievere teams. Dat is geen verrassende, maar wel een teleurstellende uitkomst. Natuurlijk moeten de afspraken en de governance helder zijn, maar in een hecht en sterk team zal taak- en rolverdeling niet echt een issue zijn. De structuur is een statisch gegeven, terwijl ontwikkelen, elkaar coachen, evalueren en bijstellen de trefwoorden van een modern bestuur zijn. Misschien kun je beter nieuw, eager en te ontwikkelen bestuurstalent binnenhalen, dan de gevestigde namen uit de sector. De vraag is dan: kiezen we bestuurders die eager zijn om veel te leren of gaan we voor de aanstaande pensionado. De praktijk is het laatste. Het coachen en ontwikkelen van bestuursleden (individueel en als team) is een aandachtspunt. De vragen voor de toekomst zijn: Hoe houden/maken we het bestuurder zijn voor jonge mensen een aantrekkelijke job? Wie zou het bestuur moeten coachen? Hoe ziet het scouten van bestuursleden er uit? Wie doet wat? tabel 17 Heeft u als voorzitter invloed op de effectiviteit van het team? 10 8 6 4 2 29,6% 30,2% 57,1% 3,7% 2,3% 66,7% 67,4% 25, 75, Q4: Jonger dan 45 Q4: 45-55 Q4: 55-65 Q4: Ouder dan 65 tabel 18 Wat is uw persoonlijke achtergrond? (meerdere antwoorden mogelijk) 10 78,6% 8 6 56,3% 43,8% 35,7% 38,2% 4 32,4% 29,4% 21,4% 25, 18,8% 2 14,3% 14,7% Beroepsvereniging/ specialistenvereniging Branchevereniging/ werkgeversvereniging Koepel/federatie/sportbond Ondernemer Expert in de sector/vakgebied Politiek/bestuurlijk Anders DE VOORZITTER EN ZIJN VERENIGING De deelnemende voorzitters komen van brancheverenigingen (35%), beroepsverenigingen (29%), koepels/federaties/sportbonden (16%) en van overige verenigingen (2) Ruim 81% van de deelnemende voorzitters is man. Slechts een kleine 19% is vrouw. Bij beroepsverenigingen zit een beduidend hoger percentage vrouwen (36%) dan bij brancheverenigingen (6%) en bij koepels (6%). Qua leeftijd is 65% van de voorzitters ouder dan 55. Slechts 7,2% is jonger dan 45. 42% van de voorzitters zegt expert in de sector of in het vakgebied te zijn, 39% is ondernemer en 34% heeft een politiek/bestuurlijke achtergrond. 36% van de voorzitters ontvangt helemaal geen vergoeding, 32% ontvangt een honorarium en de overige 32% ontvangt alleen een onkostenvergoeding. Dat betekent dat maar liefst 64% van de voorzitters in een onbezoldigde functie zit. Ook hebben beroepsverenigingen gemiddeld de jongste voorzitters. De grootste groep 65+ voorzitters zit bij koepels/ federaties/sportbonden. Qua persoonlijke achtergrond zeggen de voorzitters van beroepsverenigingen het vaakst expert in de sector te zijn, voorzitters van brancheverenigingen zijn het vaakst ondernemer en voorzitters van koepels/federaties/ sportbonden hebben het vaakst een politiek/bestuurlijke achtergrond (zie tabel 18). Voorzitters van brancheverenigingen krijgen het vaakst een honorarium. Voorzitters van koepels/federaties/spotbonden krijgen meestal niets. Ja Een beetje/soms Nee

SAMENVATTING EN CONCLUSIES Het Nationale Voorzittersonderzoek 2015 leidt tot de volgende conclusies: Vrouwen, jongeren, allochtonen zijn in het voorzittersmetier ernstig ondervertegenwoordigd. Voorzitters zijn qua diversiteit in het team het minst tevreden over de diversiteit in etnische en culturele achtergronden en over de verhouding man/vrouw. Het meest tevreden zijn ze over de diversiteit in leeftijd. Er zijn in gedrag significante verschillen tussen mannen en vrouwen, waarbij de vrouwen de skills meebrengen die een team effectiever kunnen maken. Bij de samenstelling van het team wegen competenties beduidend zwaarder dan ander factoren zoals formele vertegenwoordiging van de achterban en diversiteit. Een groot deel van de voorzitters zou willen dat het bestuursteam een meer toezichthoudende bestuursstijl ontwikkelt. Voorzitters geven hoge rapportcijfers voor de openheid binnen het team, het plezier en de saamhorigheid. De onvoldoendes vallen voor de passende mix van competenties, effectiviteit en rolvastheid. Qua type bestuurders willen voorzitters vooral meer geel: dynamisch, enthousiast, overtuigend, expressief en optimistisch. Voorzitters gebruiken nu als instrumenten voor een effectief team voornamelijk structuur, teambuilding en evaluaties; instrumenten als scouting van talent, opleiding en coaching en het gebruik van functieprofielen bij de selectie zouden zij meer in willen zetten. TEAMTIPS VOOR VOORZITTERS Een vereniging die leden naar de toekomst wil leiden, kiest voor het maximaal inzetten en ontwikkelen van bestuurstalent. Match governancestructuur met bestuursambities. Blijf kritisch op de wijze van besturen. Schroom niet om van toezichthoudend naar hands on te bewegen en vice versa. De dynamiek in de sector en in de vereniging is bepalend. Stel je voor dat je nu vanuit de groene weide een nieuw bestuursteam mag inrichten, hoe ziet dat team er dan uit? Wat zijn de kenmerken/profielen van de nieuwe bestuursleden (en voorzitter)? Stuur dienend. Zet het bestuursteam niet vast op formele afspraken. Delegeer taken en geef ruimte aan bestuursleden om hun rol en verantwoordelijkheid op te pakken. Zoek niet alleen naar een goede balans in het duo directeur-voorzitter, maar vooral ook tussen bureauteam en bestuur. Blijf het bestuursteam ontwikkelen. Wees eerlijk en direct, een team kan directe feedback altijd waarderen en wil dat ook graag kunnen geven. Kies voor een externe bestuursspiegel. Bij woningcorporaties is het al lang gebruik dat commissarissen bij elkaar in de keuken kijken en reflectie geven op het functioneren. Dat kan bij brancheorganisaties ook: de sector is verschillend, maar de processen zijn hetzelfde. Vraag bij de selectie van potentiële bestuursleden een buitenstaander (lees: iemand die niet in het bestuur zit, maar het team wel goed kent) met de specifieke opdracht om een zo complementair mogelijk team te ontwikkelen. Overweeg een Insights Discovery onderzoek voor het bestuur. Maak als voorzitter serieus werk van het opsporen en ontwikkelen van bestuurstalent. Bewandel dan niet de gebaande paden: nieuw talent moet op een nieuwe wijze worden geënthousiasmeerd! Handel vanuit je hart en deel met elkaar de passie voor de vereniging en het verenigingsdomein. Literatuur Huizenga, F. en Tack, P., 2015 5 e druk, Architectuur van Verenigingen, VM uitgevers, Lelystad Insights ontwikkelde het vier-kleurenmodel op basis van theorie van C. Jung. www.insightsbenelux.com Nationaal Voorzittersonderzoek 2014. VM uitgevers en GasselingSearch Disclaimer/eigendomsrecht: Het Nationaal Voorzittersonderzoek is een concept van VM uitgevers en Gasseling Search. Na toestemming en met bronvermelding kunnen de resultaten gebruikt worden.