GIMLO Dag 8 Vaardigheden, verandermanagement projectmatig werken 23 april 2013
Programma 09.30 10.30 Presentaties cursisten 10.30 11.00 Terugblik dag 1 en vervolg adviesvaardigheden 11.00 11.15 Pauze 11.15 11.45 Oefening visievorming 11.45 12.30 Begin verandermanagement, Kernkwadranten 12.30-13.30 Lunch 13.30 14.00 Oefening Kernkwadranten 14.00 14.15 Evaluatie oefening Kernkwadranten 14.15 15.00 Verandermanagement, kleurenleer Caluwé 15.00 15.15 Pauze 15.15 15.30 kleurentest voor veranderaars 15.30 16.15 Projecten, projectmatig werken, projectrollen 15.15 16.30 Teamrollen Belbin 16.30 evaluatie Teamrollen / afsluiting 2
Programma Ochtend: Korte terugblik vaardigheden dag 1 Adviesvaardigheden vervolg Omgaan met weerstand en verandering Middag Kernkwadranten Kleurenleer de Caluwé Projecten/projectmatig werken Harde en zachte kant van projecten 3
Adviseur Organisatie Geadviseerden aanpak Inhoud Omgeving
Dag 1 - recapitulatie Ken jezelf (leerstijltest, kernkwadranten, enneagram, e.a.) De 6 A s van adviesgesprekstijlen Gesprekstijlen: poneren, aansluiten, wegbewegen, energie ontwikkelen, judo Niveaus van interventie/communicatie 5
Overzicht adviesgespreksstijlen Opkomen voor eigen ideeën PROFILEREN/PONEREN ENERGIE ONTWIKKELEN AANSLUITEN WEGBEWEGEN JUDO Rekening houden met ideeën van de ander
Niveaus van interventie Inhoud Procedure Interactie Gevoelens 7
Het adviesgesprek: dans over de gehele gespreksvloer Poneren/Profileren Aansluiten Inhoud Procedure Interactie Gevoelens 8
Adviseur Organisatie Geadviseerden aanpak Inhoud Omgeving
Inhoud Vakinhoudelijke kennis Hoe die te gebruiken/toe te passen? 4 x weten en kennen Rationeel denken (zintuiglijke) Waarneming Intuïtie Persoonlijke waarden 11
Gevaar Ratio en waarneming zijn vertrouwd Opleiding is hierop gericht Westerse cultuur: meer moeite met intuïtie en persoonlijk waarden Effectief adviseren: Gebruik ze alle 4! 12
Ratio Veelgemaakt fouten Ongedefinieerde begrippen Verkeerde premissen (aannames) Onterechte conclusies Noodzakelijke voorwaarde voldoende voorwaarde Oncontroleerbare argumenten Onverantwoorde generalisaties Hypothese zekerheid 13
Waarneming Vaak bedriegend of onvolledig WYSIWYG? Contextafhankelijk en multi-interpretabel Zuiver waarnemen bestaat niet Wees je daarvan bewust Verzamel informatie! Heb ook aandacht voor wat je niet ziet /wilt zien! 14
Intuïtie op het gevoel af Primaire en secundaire emoties Wanneer gebruiken?als de ratio niet werkt/kan: Er zijn problemen Feiten ontbreken of zijn ontoereikend Feiten helpen niet (trends) Inschatten van mensen Crisissituatie 15
16 Linker en rechter hersenhelft
17 Mindmapping
18 Test jezelf
Persoonlijke waarden Wat vind ik belangrijk, waar loop ik voor warm? Waarom wind ik mij hier zo over op? Waarom hecht ik hier zoveel aan? Basis: opvoeding, overtuiging, religie, cultuur 19
Samenvattend: Kennis alleen niet toereikend Hoe breng ik het over, pas ik het toe: Ratio Waarneming Intuïtie Persoonlijke waarden Gebruik ze alle vier! 20
Adviseur Organisatie Geadviseerden aanpak Inhoud Omgeving
3 fasen adviesproces Koers bepalen ( Pathfinding ) Oplossing zoeken ( Problem solving ) Implementatie Vaak zijn we niet in alle 3 even goed We leren ze niet alle 3: onderwijs sterk gericht op probleem oplossen Risico: verkeerde methodiek bij verkeerde fase We gaan nu alleen in op visie/koers bepalen 22
Visie ontwikkeling Ontleend aan Latijn vīsiō het zien afleiding van vidēre (zien) Visie zonder realiteitszin = utopie Voorwaarden goede visie: Verbeelding ( beeld ) Uitdagend ( energie ) Persoonlijke waarden en normen Motiverend 23
Visie op geo-informatie Complex Divers Dynamisch Onbekend Moeilijk te plaatsen Moeilijk te koppelen aan primaire processen Kosten gaan voor de baten Onderdeel van visie op Informatievoorziening 24
Tips Koppelen aan de actualiteit Maatschappelijke thema s Locale thema s Zorgen voor juiste definitie Visie missie strategie Zorgen voor de juiste scope Keep it simpel Gebruik beelden/metaforen 25
Scope Geo Data Organisatie Programmatuur Technische Infrastructuur 26
Visie GIDEON Binnen vier jaar beschikt Nederland, in het kader van verdere verbetering van de dienstverlening, over een basisvoorziening geo-informatie die duurzaam, succesvol en intensief wordt gebruikt door alle partijen in de samenleving: burgers en bedrijven kunnen van elke locatie alle hiervoor in aanmerking komende geo-informatie opvragen en gebruiken; bedrijven kunnen aan alle hiervoor in aanmerking komende geoinformatie van de overheid economische waarde toevoegen; de overheid gebruikt de beschikbare informatie van elke locatie in haar werkprocessen en dienstverlening; overheid, bedrijven, universiteiten en kennisinstellingen werken nauw samen om de basisvoorziening verdere te ontwikkelen en te innoveren. 27
OEFENING VISIE ONTWIKKELEN Lees de uitgereikte notitie over visievorming door Kies een gemeente uit van één van de groepsleden (bij voorkeur waarvan de missie en doelen bekend zijn) Stel samen een visie op voor geo-informatie bij die gemeente Gebruik ook de checklist op de laatste pagina 28
29 PAUZE
Verandermanagement Kernkwadranten van Ofman Verandermanagement Kleurenleer de Caluwé 30
Adviseur Organisatie Geadviseerden aanpak Inhoud Omgeving
Kernkwadranten Bedacht door Daniel Ofman model om de eigenschappen te beschrijven die bij een persoon horen Biedt inzicht in eigen kwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën Biedt inzicht in (mogelijke) conflicten/spanningen met anderen (dubbelkwadranten) Daniel Ofman: Bezieling en kwaliteit in organisaties, Uitgeverij Servire, ISBN 9021583461 32
33
34 Kernkwaliteiten
35 Dubbelkwadrant
36 OEFENING KERNKWADRANTEN
Evaluatie Hoe kan je deze methodiek toepassen in je werk? Wat heb je er aan voor jezelf? 37
Verandermanagement Enkel de wijzen en simpelen van geest veranderen nooit Confusius 551 479 BC
Verandermanagement Stilstand is achteruitgang Verandering is de enige constante Voorbeeldliteratuur: Hoe krijg je ze mee?, Annemarie Mars Vijf krachten om een verandering te laten slagen Leren Veranderen, Léon de Caluwé, Hans Vermaak Een handboek over veranderkunde 39
Doel Inzicht in het effect van veranderingsprocessen op mensen Effectief kunnen omgaan met gedrag van medewerkers als gevolg van het veranderingsproces
Rode draad Verandering binnen organisaties Waarom gebeurt het? Wat gebeurt er? Hoe gebeurt het? Wat zijn de voorwaarden? Wat betekent het voor medewerkers? Wat vraagt het van de leiding?
Verandermanagement Richting geven/sturen van veranderingen in de organisatie
Verandermanagement Managen van herstructureringen Organisatieverandering Verandering van individuen Slechtnieuws gesprek
Sturingsmodel managen Verandering leidinggeven Systemen Procedures Strategie Structuur Motiveren Corrigeren Instrueren Discussiëren indirect Gewenst gedrag direct
Vragen bij verandering Waarom? Is dit een truc? Wat levert het op? Wat betekent het voor mij? moet ik inleveren? moet hij inleveren? wat is voor mij de winst? Kan ik het wel? Doen zij het ook? Wat is het eigenlijk? In wat voor kader zit het? Past dat wel bij ons?
Weerstand 1. Verandering is niet in belang van de doelgroep (willen). 2. Onduidelijkheid over doelen, functies, verwachtingen, etc. (weten). 3. Doelgroep meent het beter te weten, dingen kunnen beter anders (willen). 4. Angst niet aan de nieuwe eisen te voldoen (kunnen, willen). 5. Zich niet serieus genomen voelen (willen). 6. Men ziet de zin van de verandering niet, er zijn geen externe, nieuwe eisen (willen).
wat hoe waarom
Omgaan met weerstand 1. Respecteren, accepteren, onderhandelen 2. Informeren 3. Samen praten om kwaliteit te verhogen 4. Opleidingsplan maken 5. Gesprek aangaan 6. Motiveren, informeren
Voorwaarden voor verandering Beleid, plan, doelen Commitment leiding We gaan ervoor Voorbeeldgedrag Sturing op gewenst gedrag/resultaat weten willen kunnen mogen durven
Verandering bij individuen Psychisch reactiepatroon, dat veroorzaakt wordt door ingrijpende veranderingen in het leven van individuen
Veranderingen Veranderingen verlopen individueel verschillend ten aanzien van: Intensiteit Tempo Dynamiek
Verandering 3 fasen Einde Afscheid nemen van het verleden Hoe was het? en Het wordt nooit meer zoals het was Vacuüm Introspectie Wat betekent dat voor mij? Nieuw begin Ontwikkelen van toekomst perspectief, Doelgericht actie ondernemen
Het individuele fasemodel Dynamisch proces bagatelliseren integratie verstarren depressie zoeken naar betekenis accepteren van realiteit Terugkijken tijd Heroriënteren
Reacties op ongewenste verandering Fase 1: Ontkenning Dit overkomt mij niet Er is niets aan de hand Ze vergissen zich Als ik gewoon doorga, gebeurt er niets Oorzaak De werkelijke situatie is te pijnlijk om tot je door te laten dringen
Reacties op ongewenste verandering Fase 2: Woede Waarom ik en niet hij Ik heb dit niet verdiend Anderen beschuldigen Oude koeien uit de sloot halen' Verdriet, afgunst, wrok, jaloezie (onverwerkte Gevoelens) BLIJVENDE ONTKENNING & WOEDE Boodschap = Ik ben er nog en je zult rekening met me houden!
Fase 3: Marchanderen Reacties op ongewenste verandering Emotionele chantage Troebele sfeer De ander (het bedrijf) laten betalen De prijs zo hoog mogelijk maken De vorm is vaak: procedures, rechtszaken = Negatief onderhandelen wanneer woede als tactiek faalt Fase 3 is altijd het gevolg van het niet kunnen oplossen van 1 en 2
Reacties op ongewenste verandering Fase 4: Depressie Betrokkene treurt; verdriet zonder opluchting Trekt zich terug in zichzelf Raakt geïsoleerd Praat er niet meer over = Naar binnen geslagen woede Het falen van de onderhandeling Niet aanvaarden van gestelde grenzen
Reacties op ongewenste verandering Fase 5: Berusting Het verleden wordt losgelaten De eisen naar de toekomst worden losgelaten Berusting wordt acceptatie Acceptatie = 1e stap naar zingeving
Aanzeggen en opvangen Fasen Aanzeggen 1. Meedelen van de boodschap 2. Begeleiding door het dal Opvangen 3. Kijken naar de toekomst
Aanbevelingen per fase 1. Meedelen van de boodschap initiatief bij chef korte inleiding duidelijke boodschap korte motivering open houding, aankijken 2. Begeleiding door het dal initiatief bij de medewerker luisteren samenvatten begrip tonen vragen kort en duidelijk beantwoorden 3. Kijken naar de toekomst initiatief bij de medewerker luisteren ondersteunen initiatieven van medewerker
Valkuilen per fase 1. Meedelen van de boodschap om de hete brij heen draaien hang yourself pil vergulden rechtvaardigen van het slechte nieuws 2. Begeleiding door het dal in discussie gaan kwaad worden meehuilen lange verhalen houden medewerker de indruk geven dat hij/zij het besluit kan beïnvloeden 3. Kijken naar de toekomst te snel over een oplossing beginnen hulp opdringen oplossingen opdringen oeverloos doorpraten
Do s en don'ts in opvanggesprekken Do s Initiatief bij chef Doel van gesprek aangeven evt. procedure en ruimte De boodschap + consequenties Motivatie/achtergronden (kort) Checken of mw dit begrijpt, evt. reacties heeft Luisteren en beoordelen van reacties. Niet gaan argumenteren Verdere procedure Ondersteuning van chef, PD, BMW, etc. Gesprek afsluiten Don ts Medewerker in het onzekere laten Quasi vriendelijke praatjes Lange verwarrende verhalen In discussie gaan Niet ter zake doende dingen erbij halen Indruk wekken dat mw het besluit kan beïnvloeden Vaag blijven
Do s en don'ts in opvanggesprekken Do s Hulp aanbieden Initiatief in het gesprek bij mw laten Kies neutraal terrein (spreek/wachtruimte) Gelijkwaardige gespreks- partner proberen te zijn Tijd voor een gesprek nemen (rustige ruimte, koffie, etc.) Stimuleer de mw zelf oplossingen te vinden (alleen als oplossingen aan de orde zijn!) Doorverwijzen als je niet verder kunt Het gesprek beëindigen Hulp opdringen Don ts Ongeïnteresseerde houding Een gesprek aan de machine of staand in de fabriek Je chef-zijn is in zo n gesprek niet belangrijk, wel je mens-zijn (gelijke machtsverhouding) Het probleem van de mw willen oplossen De mw tegenspreken (alleen als feiten niet kloppen) Mw jouw eigen ideeën opdringen Zaken erdoor drukken, forceren Zelf doormodderen tegen beter weten in Oeverloos doorpraten
Wat gebeurt er concreet? Er moeten eigen mensen weg sommige pool/dreiging ontslag sommige verplaatst sommige regeling Er blijven gefrustreerden achter in de ploeg Er komen nieuwelingen in de ploeg; nieuwelingen met mogelijk schuldgevoel Wijkers blijven soms nog lang in de groep, soms gaan ze snel Er blijven wellicht minder mensen over, harder werken, minder snipperen Veel onduidelijkheid en verwarring Boosheid/agressie Ziekte Verdriet, angst en onzekerheid
71 KLEURENLEER DE CALUWÉ
Kleurenleer de Caluwé 72 Ontwikkelt o.b.v. bestaande veranderkundige modellen en strategieën Caluwé definieert 5 betekenissen van veranderen: Ik verander het beleid Men verandert het gebouw Ik verander de organisatie Ik verander Piet Piet verandert en koppelt hier kleuren aan
Kleurenleer de Caluwé Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk Dingen/mensen zullen veranderen, als je... belangen bij elkaar kunt brengen ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde) standpunten/meningen win-win situaties kunt creëren/coalities kunt vormen de voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed) de neuzen kunt richten van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert een goed stappenplan maakt van A naar B de stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt alles zoveel mogelijk stabiel houdt en beheerst de complexiteit zoveel mogelijk reduceert mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen/eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam) ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien/te leren/te kunnen geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren uitgaat van de wil en wens en de natuurlijke weg van de mens zelf, betekenis toevoegt de eigen energie van mensen laat komen dynamiek/complexiteit wilt zien eventuele blokkades wegneemt symbolen en rituelen gebruikt 73
structuur Geeldrukdenken Blauwdrukdenken politiek sociaal Rooddrukdenken eigenwijs zelf kiezen panta rhei chaostheorie eigen verantwoordelijkheid intuïtie Witdrukdenken Groendrukdenken leren verbinden procesdenken mensen op een ander been zetten
Aandachtspunten Model van de werkelijkheid Één kleur bestaat niet Denken in hokjes voorkomen Verschil tussen denken en doen Kan worden toegepast op organisatie en op personen 75
Valkuilen Kleur geel blauw rood Valkuilen luchtfietserij machtsstrijd (lose/lose) over mensen heen walsen irrationele en externe aspecten negeren zachte heelmeesters negeren van machtsspel, verstikken van het bijzondere individu groen ontkennen dat niet iedereen alles wil of kan leren geen prioritering, gebrek aan actie wit onvoldoende inzicht in drijvende krachten laissez faire en medewerkers opzadelen met zelfsturing 76
77 OEFENING KLEURENTEST