Waarom worden verbeteringen niet geïmplementeerd? Anne van Hoof 1, Ton van Kollenburg Samenvatting Uit onderzoek van Avans Hogeschool naar de toekomst van continu verbeteren bleek in 016 dat één van de belangrijke thema s voor de toekomst standaardisatie en borging is. Daarnaast bleek dat organisaties naar schatting slechts een van de vier verbeterprojecten volledig afmaken, dus inclusief implementatie en borging. Dat was aanleiding om in de minor Continu Verbeteren van Avans Hogeschool extra aandacht aan standaardiseren en borging te besteden. Aan de ene kant tijdens de lessen, aan de andere kant door studenten op pad te sturen om onder begeleiding van een docent te kijken wat met eerdere verbeterprojecten uit de minor bij de deelnemende bedrijven was gebeurd. De projecten bleken nauwelijks te zijn geïmplementeerd en doorvragen tijdens de bedrijfsbezoeken bracht veertien mogelijke redenen hiervoor aan het licht. Vervolgens is met behulp van een vragenlijst onderzocht welke redenen het vaakste voorkwamen, met als belangrijkste uitkomst dat het creëren van draagvlak en het veranderen van gedrag moeilijk is. Daarnaast is het een uitdaging in de minorprojecten te komen tot concrete, implementeerbare oplossingen. Aanleiding Binnen Avans Hogeschool houden het lectoraat Improving Business en de minor Continu Verbeteren zich beide bezig met continu verbeteren. Het lectoraat door het verrichten van onderzoek en de minor door het opleiden van studenten. Er wordt ook samengewerkt, zoals in 016 bij een onderzoek naar De Toekomst van Continu Verbeteren (zie b.v. Akkermans, 016). Uit dit onderzoek komen drie thema s naar voren die door de respondenten als belangrijk worden gezien. Naast big data/-analyse en coaching/leiderschap/cultuur zijn dat standaardisatie en borging. Daarbij wordt standaardisatie gedefinieerd als het komen tot gezamenlijke en uniforme afspraken over de input, transformatie of output van een proces. Borging betreft het handhaven van de gezamenlijke en uniforme afspraken. Ter verduidelijking staan enkele voorbeelden in tabel 1 met links een mogelijke afspraak (standaardisatie) en rechts de mogelijke handhaving (borging). Tabel 1. Voorbeelden standaardisatie en borging Gezamenlijke c.q. uniforme afspraak (standaardisatie) Op tijd komen bij een vergadering Fietsen met een band met een druk van bar Alleen VGA-kabel plaatsen in VGA-aansluiting computer Geen diesel tanken in benzinevoertuig Mogelijke handhaving van de afspraak (borging) Aanspreken als iemand te laat komt Dagelijks bandendruk controleren met een manometer Andere aansluitingen passen niet Dieselnippel van de pomp is te groot voor de brandstofopening van een benzinevoertuig 1 Ir. Anne van Hoof is docent Technische Bedrijfskunde en coördinator van de minor Continu Verbeteren bij Avans Hogeschool. Dr. Ir. Ton van Kollenburg is lector Improving Business bij Avans Hogeschool en directeur van Protean Management Solutions BV.
Uit ander gezamenlijk onderzoek van het lectoraat en de minor onder 45 verbeteraars komt naar voren dat veel organisaties verbeterprojecten niet volledig afmaken en dat het belangrijk is dat studenten leren dat wel te doen. Dat wil zeggen dat, waar een volledig verbeterproject bestaat uit de fasen Define, Measure, Analyse, Improve en Control, dit ten eerste vaak niet volledig wordt doorlopen, waardoor een oplossing niet wordt geïmplementeerd en/of geborgd. Ten tweede zouden studenten moeten leren om dat wel te kunnen doen (van Kollenburg, 018). Borging in de Minor In de minor Continu Verbeteren wordt de studenten een programma aangeboden met een mix van theorie en praktijk. Studenten volgen tweemaal vier weken theorielessen over Continu Verbeteren en passen deze kennis toe in twee projecten van elk vijf weken fulltime in een bedrijf. Als zij het programma succesvol doorlopen, kunnen zij een Lean Six Sigma Green Belt certificaat behalen. Om de studenten het belang van de Control fase mee te geven is in het studiejaar 016/017 binnen de minor Continu Verbeteren het vak Control ontwikkeld. In dit vak worden kwantitatieve (o.a. Statistical Process Control) en kwalitatieve (o.a. 5S, visueel management) methoden van standaardiseren en borgen aangeboden. Daarnaast leren de studenten om een beheersingsstrategie te bepalen en een beheersplan op te zetten. In het Green Belt project dat volgt op de theorielessen moeten zij een beheersplan schrijven voor de ingevoerde verbeteringen. Dit laatste leverde enthousiaste reacties op vanuit de deelnemende bedrijven bij de presentaties van de eindresultaten van de Green Belt projecten. Onderzoek naar resultaten minor projecten In het studiejaar 017/018 is het vak Control doorontwikkeld, door onder andere een workshop Training Within Industry (TWI) aan te bieden, waardoor de studenten inzicht krijgen in het hoe en waarom van een goede training. De training van medewerkers is namelijk een essentieel onderdeel van het standaardiseren en borgen van resultaten. Daarnaast hebben de studenten een onderzoek uitgevoerd bij de bedrijven waar in het voorgaande studiejaar de Green Belt projecten zijn gedaan. Het doel van dit onderzoek was om te achterhalen hoe de bedrijven de uitkomsten van deze projecten hebben gestandaardiseerd en geborgd. De studenten bereidden zich in de lessen voor door het beheersplan te bestuderen en aan de hand hiervan een auditlijst samen te stellen. Bij zeven bedrijven uit de levensmiddelen- en de maakindustrie zijn vervolgens acht projecten geaudit. Studenten keken of de verbeteringen waren geïmplementeerd, of de resultaten bereikt en behouden zijn, of de medewerkers getraind zijn en of het beheersplan in gebruik is genomen. Elke audit werd begeleid door een van de minordocenten. Uit de resultaten van de audits bleek dat van standaardisatie en borging geen sprake was. Slechts bij drie van de acht projecten waren de oplossingen gedeeltelijk ingevoerd. Bij de overige projecten bleek de oplossing niet of nog niet ingevoerd. Bij het doorvragen naar de oorzaken van het niet-implementeren kwamen zestien redenen naar voren, deze staan in willekeurige volgorde in tabel.
Tabel. Mogelijke redenen voor niet invoeren van een oplossing Reden niet invoeren oplossing De oplossing is goed, maar krijgt geen prioriteit De oplossing past niet bij de organisatie De oplossing is te duur De oplossing is niet concreet genoeg uitgewerkt De oplossing is niet zelfstandig binnen onze afdeling te realiseren De oplossing sluit niet aan bij de bestaande plannen van de organisatie Het probleem leeft niet echt c.q. doet niet echt pijn De oplossing is onvoldoende onderbouwd (door te weinig feiten of data) of te veel gebaseerd op vermoedens of meningen De oplossing lost het probleem niet afdoende op De analyse van het probleem is niet voldoende geweest, bijvoorbeeld door jumping to conclusions Er is sprake van te weinig draagvlak voor implementatie Er zijn enkele mensen die de oplossing niet zien zitten Na het voorstellen van de oplossing zijn we tot nieuwe inzichten gekomen De oplossing heeft te maken met een gedragsverandering, wat invoering te moeilijk maakt Uitvoering ligt bij een andere, niet betrokken, afdeling Te veel focus op de inhoud van het advies en te weinig op de implementatie Verkorte omschrijving Geen prioriteit Past niet bij organisatie Te duur Niet concreet genoeg Niet zelf te realiseren Sluit niet aan bij plannen Probleem leeft niet Onvoldoende onderbouwd Lost probleem niet afdoende op Analyse niet voldoende Weinig draagvlak Niet zien zitten Nieuwe inzichten Gedragsverandering moeilijk Uitvoering elders Focus op advies i.p.v. implementatie Enquête Aangezien onderzoek naar standaardisatie en borging niet haalbaar was, is het onderzoek verlegd naar het implementeren van oplossingen. Op basis van de genoemde redenen waarom oplossingen niet worden geïmplementeerd ontstond als onderzoeksvraag: Waarom worden de voorgestelde oplossingen van een probleem tijdens een verbetertraject niet geïmplementeerd? Om deze vraag te beantwoorden werd gekozen voor het opstellen en uitsturen van een enquête aan ruim 1000 relaties van het lectoraat Improving Business en de minor Continu Verbeteren. Deze relaties zijn veelal medewerkers van organisaties die daadwerkelijk bezig zijn met het continu verbeteren. Na opschoning van de respons voor onvolledige antwoorden bleven 91 reacties over 3. Dit betroffen met name verbetermanagers (39%) en lijnmanagers (6%), gevolgd door medewerkers (11%), externe consultants (10%) en interne consultants (9%). Waarom niet geïmplementeerd? In de enquête kregen de deelnemers de vraag in welke mate bovengenoemde redenen in de praktijk voorkwamen. Bij de beantwoording hiervan werd gebruik gemaakt van een vijfpunts Likertschaal met als beschrijvingen: helemaal nooit, bijna nooit, regelmatig, bijna altijd en altijd. 3 Om tot echt betrouwbare uitspraken te komen, is deze respons te laag. De uitkomsten kunnen dus alleen als indicatief worden beschouwd.
Ten behoeve van de analyse werden de antwoorden gecodeerd, oplopend van 1 (bij het antwoord helemaal nooit ) tot 5 (bij het antwoord altijd ). Vervolgens werd het rekenkundig gemiddelde per reden berekend en werden de uitkomsten van hoog naar laag gesorteerd. In figuur 1 zijn de resultaten daarvan weergegeven. 5,0 4,0 3,0,0 1,0 Figuur 1. Redenen waarom oplossingen niet worden geïmplementeerd (n=91) Hieruit blijkt dat gedragsverandering moeilijk een score behaalt van 3,4 ofwel tussen regelmatig en bijna altijd in. Ook weinig draagvlak scoort met 3, nog in hetzelfde gebied. Deze uitkomsten sluiten aan bij die van het onderzoek naar de toekomst van continu verbeteren, zoals hiervoor kort beschreven. Daarin worden ten eerste coaching, leiderschap en cultuur, waarschijnlijk niet voor niets, als belangrijk thema gezien. Ten tweede worden standaardisatie en borging genoemd als thema dat in de toekomst belangrijk blijft. Dit sluit aan bij de moeilijk te realiseren gedragsverandering, hetgeen vaak ook met standaardisatie en borging wordt beoogd. Wat betreft de laagste score in figuur 1: de score van,1 die betrekking heeft op past niet bij organisatie betekent dat deze bijna nooit als reden voorkomt. Niet geïmplementeerd in minor projecten? Van de 91 respondenten waren er 19 die in de afgelopen jaren waren betrokken bij de minor Continu Verbeteren. In figuur zijn de resultaten weergegeven van de betrokkenen bij de minor en worden deze scores vergeleken met de respondenten die niet bij de minor waren betrokken. Hierin is te zien dat beide groepen behoorlijk overeenkomen, getuige ook de correlatie van 0,85.
3,5 3,,9,6,3 Gemiddelde betrokkenen minor Gemiddelde niet betrokken minor Figuur. Vergelijking resultaten wel- en niet-betrokkenen bij de minor (n=19, resp. 7) Aan de negentien betrokkenen bij de minor werd gevraagd welke van de zestien genoemde redenen het niet implementeren van de oplossing bij de betreffende projecten veroorzaakten. Daarbij waren meerdere antwoorden mogelijk. In figuur 3 zijn de resultaten weergegeven. Hierin is te zien dat de meest genoemde redenen,, waren dat sprake was van te weinig draagvlak voor implementatie en dat geen prioriteit werd gegeven aan de oplossing. Deze werden door tien respondenten genoemd Niet genoemd werden dat de oplossing niet past bij de bestaande plannen van de organisatie, dat de oplossing te duur is en dat de oplossing niet past bij de organisatie. 1 10 8 6 4 0 Figuur 3. Aantal respondenten dat aangeeft of reden voor komt (n=19)
In hoofdlijnen corresponderen deze uitkomsten met die van de vraag waarom oplossingen in het algemeen niet worden geïmplementeerd, aangezien de correlatie tussen beide vragen voor de betrokkenen bij de minor 0,86 bedraagt. De uitkomsten van beide groepen respondenten (betrokkenen bij de minor en de totale groep respondenten) zijn weergegeven in figuur 4. Met blauwe kolommen is van elke mogelijke reden om niet te implementeren aangegeven hoe hoog de betrokkenen bij de minor scoorden op een schaal van 1 (helemaal nooit) tot en met 5 (altijd), zie de linker verticale as. De grijze kolommen betreffen het aantal keren (zie rechter verticale as) dat de reden werd genoemd door de totale groep respondenten. 3,5 3,,9,6,3 10 8 6 4 0 Gemiddelde betrokkenen minor Aantal keer genoemd als reden niet implementeren voor studenten minor Figuur 4. Uitkomsten voorkomen reden niet implementeren in praktijk gerelateerd aan aantal respondenten dat reden noemt (n=19) Interessant is nog bij welke vragen de grootste verschillen optreden in de antwoorden van de betrokkenen bij de minor versus de totale groep respondenten en of daar iets uit valt te leren? Hoewel methodologisch niet waterdicht kan een groot verschil duiden op andere accenten in de minor dan welke in de praktijk nodig zijn. De (absolute) top 5 van grootste verschillen tussen de mate van voorkomen van de wel- en niet bij de minor betrokkenen is weergegeven in tabel 3.
Tabel 3. Top 5 verschillen tussen wel- en niet betrokkenen bij de minor Reden waarom oplossing niet geïmplementeerd Verschil (positief getal betekent hogere score bij betrokkenen minor) Te veel focus op de inhoud van het advies en te 0,47 weinig op de implementatie Er is sprake van te weinig draagvlak voor 0,36 implementatie Uitvoering ligt bij een andere, niet betrokken, 0,33 afdeling De oplossing is niet concreet genoeg uitgewerkt 0,9 De oplossing sluit niet aan bij de bestaande plannen -0,9 van de organisatie De gegevens in tabel 3 suggereren dat de betrokkenen bij de minor beter in staat lijken om aansluiting te vinden bij de bestaande plannen in een organisatie, terwijl mogelijke verbeteringen ten aanzien van het invoeren van oplossingen vooral haalbaar zijn bij een grotere focus op de implementatie en het beter creëren van draagvlak. Aangezien deze uitkomsten aansluiten bij de vraag aan de betrokkenen bij de minor naar de oorzaken dat oplossingen van minor-projecten niet werden ingevoerd, lijkt het redelijk te veronderstellen dat minor-studenten oplossingen vaker kunnen implementeren als ze meer focus leggen op implementatie en minder op de inhoud van het advies en als ze meer aandacht hebben voor het creëren van draagvlak. Conclusies Uit het voorgaande kunnen, met de nodige voorzichtigheid vanwege de beperkte respons, de volgende conclusies worden getrokken. Ten eerste lijken oplossingen vooral niet te worden geïmplementeerd vanwege sociale dan wel veranderkundige redenen, zoals onvoldoende draagvlak, de moeilijkheid om gedragsverandering te realiseren en dat sommigen de oplossing niet zien zitten. Ten tweede spelen de sociale en veranderkundige vaardigheden ook in de projecten van de minor studenten een rol, vanwege de hoge scores (ook hier) op onvoldoende draagvlak en de moeilijkheid van gedragsverandering. Daarnaast kan een sterkere focus op implementatie in combinatie met het aanpakken van problemen die belangrijker zijn voor het bedrijf en die ze zelf (met hun opdrachtgever) kunnen implementeren leiden tot daadwerkelijke invoering van de verbeterideeën. Vervolg minor Teneinde meer focus te krijgen op de implementatie worden de resultaten van het onderzoek in de minor Continu Verbeteren opgepakt door in eerste instantie kritisch te kijken naar de scope van opdrachten. Is de opdracht voldoende afgebakend om binnen vijf weken een concreet resultaat neer te kunnen zetten? Wat betreft het draagvlak bestaat de indruk, op basis van uitlatingen van bedrijfsbegeleiders en de hoge score op geen prioriteit, dat dit (onder andere) te maken heeft met de urgentie van het probleem bij het bepalen van de opdracht. Oplossingen voor problemen waarvan de medewerkers daadwerkelijk hinder ondervinden krijgen meer prioriteit, zodat de implementatie vlotter kan verlopen. Om oplossingen concreter te laten uitwerken, wordt in het komende studiejaar voor de studenten de nadruk gelegd op het klein en implementeerbaar houden van de oplossingen. Dat sluit aan op de uitkomst dat het regelmatig voorkomt dat oplossingen niet worden ingevoerd, omdat ze niet zelf te realiseren zijn.
Geraadpleegde bronnen Akkermans, J. (016) Lean moet meer in het hart gaan zitten, PT Industrieel Management nr 7/8, Roelofarendsveen: Vakmedianet Kollenburg, T. van (018) DMAIC als onderzoeksaanpak in bedrijfskunde-opleidingen van Avans Hogeschool, Avans Hogeschool lectoraat Improving Business, s-hertogenbosch