ebook 7 geheimen van ontspannen en succesvol leidinggeven Marjan Haselhoff

ebook 7 geheimen van ontspannen en succesvol leidinggeven Marjan Haselhoff

Ik zou het waarderen als je niets van de inhoud van dit ebook overneemt zonder schriftelijke toestemming van mij als auteur. Hartelijke groet, Marjan Haselhoff www.burokracht.nl Email: marjan.haselhoff@burokracht.nl 2013 Marjan Haselhoff 2

Inhoudsopgave HOOFDSTUK 1: INLEIDING... 4 HOOFDSTUK 2: OVER MARJAN HASELHOFF... 5 HOOFDSTUK 3: DE 7 GEHEIMEN VAN ONTSPANNEN EN SUCCESVOL LEIDINGGEVEN 6 HOOFDSTUK 4: OEFENINGEN OM HET GEHEIM VAN ONTSPANNEN EN SUCCESVOL LEIDINGGEVEN TE ONTDEKKEN... 12 Oefening 1: Je mindset bepaalt je succes... 12 Oefening 2: Hoeveel invloed heb jij eigenlijk?... 15 Oefening 3: Weerstand in je team? Zo pak je dit eenvoudig aan... 18 Oefening 4: Je kwetsbaarheid inzetten als kracht... 22 Oefening 5: Waarom drama op de werkvloer een managementkeuze is... 25 Oefening 6: Gelijk of geluk? Hoe één letter een wereld van verschil maakt.... 29 Oefening 7: Alles is liefde, ook succesvol leidinggeven... 33 2013 Marjan Haselhoff 3

Hoofdstuk 1: Inleiding Ontspannen én succesvol leidinggeven. Dat is een grote uitdaging voor veel leidinggevenden. Veel managers leven in de waan van de dag, rennen van de ene naar de andere vergadering, hebben een uitpuilende mailbox en hebben ook nog eens een team dat onvoldoende succesvol is. Dit uit zich in medewerkers die er de kantjes vanaf lopen, teamleden die onvoldoende gemotiveerd zijn, hun deadlines niet op tijd halen en te weinig initiatieven ontplooien in hun werk. Als leidinggevende kan dit veel stress en onrust opleveren. Waardoor je misschien wel moe thuiskomt en te weinig energie hebt voor andere zaken. Tijd dus om te leren hoe je zowel ontspannen als succesvol kunt zijn in je werk. Want beide kan zeker. Ik onthul hiervoor 7 geheimen. De geheimen kun je het best stapsgewijs invoeren. Je past ze toe wanneer je het idee hebt dat je te veel worstelt of dilemma s ervaart in je werk als leidinggevende/manager/projectmanager. Zaken die ervoor zorgen dat je niet voldoende ontspant. En die je succes remmen. Na deze geheimen bied ik je nog 7 oefeningen zodat je de geheimen leert toepassen in je werk. Ik wil je overigens nergens van overtuigen en ik geef geen tips/oplossingen over hoe jij je anders zou moeten gedragen. Mijn geheimen en oefeningen zijn alleen gericht op het ontwikkelen van een bewustwordingsproces over je eigen effectiviteit. Jij beslist immers of je wilt veranderen. Dus, geloof niets van wat ik zeg. En dat meen ik serieus. Wat ik hiermee bedoel is dat je gaat onderzoeken wat jij tot nu toe over jezelf gelooft in je leven, over de ander en of je dit beeld zo wilt houden. Pas dan maak je vanuit jezelf (en niet vanuit je omgeving) een bewuste keuze over wie je wilt zijn. 2013 Marjan Haselhoff 4

Hoofdstuk 2: Over Marjan Haselhoff Het is mijn passie leidinggevenden te helpen effectiever te worden, zodat ze met minder moeite en tijd het maximale uit zichzelf en hun team halen. Tijdens mijn eigen leidinggevende functies als marketingmanager kwam ik erachter dat mijn passie bij het ontwikkelen van mensen ligt. Ik vond het heerlijk om mijn team te laten groeien, medewerkers inzichten te geven over hun functioneren en ze de credits te geven voor wat ze deden. Zodat ze uiteindelijk beter zouden worden dan ikzelf. Ik zag ook dat niet elke leidinggevende in staat was, terwijl de wens er wel vaak lag, om werkelijk het maximale uit medewerkers te halen. Vandaar dat het idee ontstond om fulltime als coach/trainer leidinggevenden te gaan begeleiden. Ik gun jou als leidinggevende een manier van werken die gebaseerd is op werken vanuit rust en ontspanning. Zodat je aandacht hebt voor je team. Met als resultaat dat je team zich ontwikkelt en topprestaties neerzet. Mijn ervaring is dat jezelf ontwikkelen met vallen en opstaan gaat. Zelf worstel ik nog dagelijks met mijn eigen ineffectiviteit. Ik laat me nog te vaak meeslepen in bijvoorbeeld de emoties van mijn kinderen. Ik ga dan, vanuit onmacht, de baas spelen om gelijk te krijgen. Terugvallen in effectief gedrag hoort bij mijn leven. Wel weet ik inmiddels, één van mijn belangrijkste inzichten in mijn eigen ontwikkelingsproces, dat ik altijd keuze heb mijn emotie en gedrag te kiezen. Dat geeft enorm veel vrijheid en rust. Het zorgt ervoor dat ik regelmatig stop met oude patronen en nieuw gedrag kies. Gedrag dat voortkomt uit waarden die ik belangrijk vind en die aansluiten bij wie ik ben. Ik wens je veel plezier met je eigen ontdekkingsreis. 2013 Marjan Haselhoff 5

Hoofdstuk 3: De 7 geheimen van ontspannen en succesvol leidinggeven GEHEIM 1 Je eigen ineffectieve gedrag is de oorzaak van je dilemma. Zie in dat elke last die jij ervaart teruggebracht kan worden naar eigen ineffectief gedrag. Meestal gaat de last over iemand anders (bijvoorbeeld: hij loopt de kantjes ervan af en daar baal ik van). Realiseer je dat de last van jou is. Jij wordt geraakt door iets van een ander. Deze geraaktheid zegt alles over jezelf en niets over de ander. De kunst is om die geraaktheid te onderzoeken. Dit vraagt om het nemen van verantwoordelijkheid voor je eigen gedrag. Dat is lastig. Onbewust leggen we namelijk heel snel de schuld van onze problemen bij de ander. We willen liever de ander veranderen dan onszelf. Wanneer je baalt van iets, is je eerste menselijke neiging om van andere betrokkenen te denken: jij moet veranderen. De dynamiek die hier speelt is: wanneer jij verandert kan ik blij/tevreden/effectief/et cetera zijn. Je leeft op deze manier in een afhankelijkheid. Je stelt voorwaarden; eerst dit, dan dat. De uitdaging is je bewust te worden van je afhankelijkheden en de stap te maken naar onafhankelijkheid. Onafhankelijkheid betekent dat jij leeft vanuit jouw waarden. Je weet wie je bent en wie jij wilt zijn en je laat je niet beïnvloeden in je gemoedstoestand (hoe jij je voelt). Dit kan pas wanneer je helder hebt welk ineffectief gedrag belemmerend werkt in de door jouw omschreven situatie. Waar loop je op vast en waar zie je geen nieuwe mogelijkheden om anders (lees: effectiever) met de situatie om te gaan. Het is noodzakelijk om je bewust te worden van eigen effectief en niet-effectief gedrag. Kortom, ontdek je eigen patronen. Het grootste deel van de dag leven we in onbewuste patronen en hebben we geen flauw idee welke patronen tegen en welke voor ons werken. Veel voorkomende ineffectieve patronen zijn: controledrang, perfectionisme, pleasegedrag, ongeduld en confrontatiemijdend gedrag. 2013 Marjan Haselhoff 6

GEHEIM 2 Emoties zijn een keuze. Elk ineffectief gedrag gaat gepaard met negatieve emoties. De meeste mensen leven met het idee dat je emoties niet kunt stoppen. Omdat ze er nu eenmaal zijn. Ik wil je echter het perspectief bieden dat emoties wel degelijk te sturen en te stoppen zijn. Emoties zijn een keuze. Dit kan een radicale omslag in je denken betekenen. Wanneer jij je bewust wordt dat jij zelf de creator bent van je emoties, kun je beslissen om je emoties te veranderen, stop te zetten of niet te laten opkomen. Dit betekent vrijheid in je leven om te zijn wie je wilt zijn. De meeste mensen vinden het ongelooflijk lastig in te zien dat emoties een keuze zijn. Maar eigenlijk weet iedereen het stiekem wel. Het vergt echter ontzettend veel moed om aan jezelf toe te geven dat jij emoties kunt stoppen. Het betekent namelijk dat je verantwoordelijkheid neemt voor je emoties. Je kunt de schuld van je emoties niet meer bij anderen neerleggen (en dat is natuurlijk voor velen uitermate fijn). Nee, je bent je ervan bewust dat jij verantwoordelijk bent voor alles wat je doet, zegt en ervaart. GEHEIM 3 Belemmerende overtuigingen (saboteurs) voeden je ineffectieve gedrag. Gedrag is er niet zomaar. Gedrag komt ergens vandaan. Overtuigingen vormen de basis voor je gedrag, communicatie en de effecten die jij creëert. Aangezien vijfennegentig procent van ons gedrag onbewust is, hebben we over het algemeen geen idee welke overtuigingen ten grondslag liggen aan ons gedrag. Wil je begrijpen waar je niet-effectieve gedrag vandaan komt, is het belangrijk om inzicht te hebben in je eigen overtuigingen. Overtuigingen zijn ooit bewust of onbewust aangenomen door jou. Dit betekent dat de veelgehoorde aanname dat je nu eenmaal bent wie je bent, komt te vervallen. Jij kunt wel degelijk veranderen! Hoe? Door op zoek te 2013 Marjan Haselhoff 7

gaan naar overtuigingen waar jij onbewust last van hebt, die jou belemmeren en die leiden tot gedrag waar je niet blij mee bent (je ineffectieve gedrag). Realiseer je dat overtuigingen de bril zijn waardoor jij naar de wereld kijkt. Jouw bril, met alle interpretaties vandien, bepalen wat jij doet en zegt. En nog belangrijker: iedereen heeft zijn of haar eigen bril. Dit laatste vergeten we vaak. We denken dat onze eigen bril de waarheid bevat. GEHEIM 4 Er is altijd een kernovertuiging achter je ineffectieve gedrag. Realiseer je dat je ineffectieve gedrag altijd gevoed wordt door één meest belemmerende overtuiging, oftewel je meest hardnekkige saboteur (ik noem het ook wel angel). Deze angel is altijd een angst. Angst is dus de motor is van ineffectief gedrag. Vaak gaan de angsten in de richting van faalangst, angst om niet goed genoeg te zijn, angst om niet kwetsbaar te mogen zijn, angst voor alleen zijn, angst voor zwak zijn, angst om onzeker te zijn of een angst om niet te vertrouwen op jezelf. In je effectieve gedrag wil jij je angst niet voelen, niet ervaren. Heb je weerstand om je angst te voelen. Je ontkent dus eigenlijk de realiteit. Want de angst is er wel. Dit gevecht, om de angst niet onder ogen te komen, wroet onder elk ineffectief gedrag en zorgt ervoor dat je iedere keer weer in je ineffectieve gedrag schiet. Realiseer je dat angst niets anders is dan een belemmerende overtuiging. Maar dan wel een heel hardnekkige. Het is van groot belang deze bron van pijn en ellende te doorgronden en met name te voelen. Dit laatste is tegennatuurlijk. Wie wil er nu angst voelen? Toch is dit de enige uitweg om inzicht te krijgen in de bron van je eigen ineffectieve gedrag. Met dit inzicht kun je vervolgens plaats maken voor effectief gedrag. 2013 Marjan Haselhoff 8

GEHEIM 5 Acceptatie is de sleutel tot ontspanning. Acceptatie is de sleutel tot ander gedrag. Dit is voor velen een compleet onbekend en totaal onderschat fenomeen. Wat moet er dan geaccepteerd worden?, zul jij je misschien afvragen. De realiteit. Ons lijden wordt veroorzaakt door ons gevecht met de realiteit. We zitten dagelijks in dit gevecht zonder dat we het doorhebben. Je kunt je eigen gevecht herkennen aan momenten van weerstand. Momenten die onrust, spanning en/of stress veroorzaken. We willen dan van alles veranderen en als het niet lukt zijn we teleurgesteld of geïrriteerd. Zo ontstaat een kloof tussen wat iemand wil en de realiteit. Het accepteren van de realiteit is cruciaal om uiteindelijk de verandering te bewerkstelligen die iemand voor ogen heeft. Het wegdrukken van angsten, die er wel zijn, is een goed voorbeeld van het niet accepteren van de realiteit. De meeste mensen willen hun angst niet ervaren. Terwijl deze er wel gewoon is (dat heb je zojuist ontdekt bij geheim 4). Accepteer je angst. Wanneer je bijvoorbeeld last hebt van faalangst accepteer dan dat jij iemand bent die af en toe faalangstig is. Deze acceptatie zorgt voor rust. Stel jezelf maar eens de vraag; wat levert het op als je iets accepteert? Meestal gaat het antwoord in de richting van rust. ontspanning en ruimte. Ontspanning die je nodig hebt om (weer) effectief en succesvol te kunnen zijn. GEHEIM 6 Geloof je verlangen en niet je angst. Achter elke weerstand (angst) zit altijd een verlangen. Dit is een wetmatigheid. De kunst is om je eigen verlangens helder te hebben en die te gaan leven in plaats van je angst te laten regeren. Bij het benoemen van verlangens (dit zijn helpende overtuigingen) is het van belang iets te formuleren waar je zelf honderd procent invloed op hebt. Je hebt namelijk alleen op jezelf honderd procent invloed. Veel mensen 2013 Marjan Haselhoff 9

formuleren graag een verlangen als volgt hij moet mij respecteren. Dit is echter een doodlopende weg. Je hebt namelijk geen invloed op het eindresultaat van de ander. Ik maak hier onderscheid tussen het thema invloed en beïnvloeden. Het zijn wezenlijk verschillende dingen waar veel verwarring over bestaat. Echte invloed heb je namelijk alleen maar op jezelf. We kunnen wel veel beïnvloeden. Vaak veel meer dan we denken. Het is alleen zo ongelofelijk lastig de scheidslijn te zien waar echte invloed begint en waar die eindigt. Veel managers zijn gefrustreerd wanneer hun medewerkers niet veranderen in de richting die zij voor ogen hebben. Helemaal als ze ook nog eens veel tijd en energie hebben gestopt in het veranderen van hun medewerkers. Het is niet effectief en reëel hier gefrustreerd over te raken. Een medewerker doet namelijk wat hij of zij doet. Jij gaat er niet over of hij of zij verandert. Wanneer je gefrustreerd bent bereik je vaak ook nog eens een tegengesteld effect. Je gaat misschien wel harder pushen en dat levert bij de ander weerstand op. Accepteer dat jij geen eindinvloed op de ander hebt. Ontdek dat je de ander wel kan beïnvloeden. Ze in dat effectieve beïnvloeding alleen bereikt wordt als jij rustig bent (accepteert dat de ander doet wat hij of zij doet). Je zult merken dat je dan in staat bent veranderingen te bereiken. Want natuurlijk mag je van jou als manager verwachten dat je mensen in beweging krijgt. Ze gaan echter pas bewegen als jij op een ontspannen manier communiceert. De kans wordt dan vele malen groter dat je mensen meebewegen in de richting die jij voor ogen hebt. Terug naar het benoemen van eigen verlangens. Vaak gaan deze in de richting van: ik ben rustig, ik vertrouw op mezelf, ik ben goed zoals ik ben, ik mag kwetsbaar zijn, ik mag fouten maken. Deze helpende overtuigingen zijn van belang om steeds bij je te dragen (let op; het mogen geen trucjes worden). Laat het je lijfspreuken worden die jou helpen je ineffectieve gedrag om te zetten naar effectief gedrag. 2013 Marjan Haselhoff 10

GEHEIM 7 Je leeft je verlangen met proactieve acties. Wanneer je weet wat je verlangen is, kun je gaan ontdekken wat je anders, slimmer, beter en/of effectiever kunt doen in de situatie waar jij een last ervaart. Het gaat hier om het benoemen van concrete stappen. Je verlangen geeft je als het goed is rust en daardoor energie. Dit zorgt ervoor dat je weer een open mind hebt. Waarmee ik bedoel dat je neutraal staat ten opzichte van de situatie. Je ineffectieve gedrag zorgde voor onrust en/of stress. Als het goed is heb je door voorgaande geheimen de lading van de situatie afgehaald. Waardoor je weer helder na kunt denken en nieuwe mogelijkheden ziet om anders met de situatie om te gaan. Situaties kun je niet veranderen, wel je kijk (bril) op de situatie, namelijk door belemmerende overtuigingen om te zetten naar helpende overtuigingen. Deze helpende overtuigingen zijn je verlangens en proactieve acties die je liever wilt geloven dan het geloven van de angst, met al zijn vervelende effecten. Het mooie is dat wanneer jij anders gaat zijn (je verlangen leeft) je vanzelf andere acties uitzet. Geloof het niet omdat ik het zeg maar ga het zelf ervaren! Veel plezier ermee. 2013 Marjan Haselhoff 11

Hoofdstuk 4: Oefeningen om het geheim van ontspannen en succesvol leidinggeven te ontdekken In dit hoofdstuk vind je oefeningen die op een praktische manier laten zien hoe je de geheimen kunt toepassen in je werk. Oefening 1: Je mindset bepaalt je succes Veel managers zijn gericht op het bereiken van resultaten. Misschien herken je wel dat je het belangrijk vindt dat het einddoel gehaald wordt. Dat je opgelucht en blij bent als de resultaten gerealiseerd zijn. In veel gevallen is dit een heel goed uitgangspunt. Doelen halen is namelijk iets dat bij je werk hoort en waar je, hoogstwaarschijnlijk, ook voor aangenomen bent. Toch kan een enorme focus op het bereiken van doelen en resultaten er toe leiden dat je ze niet op de meest effectieve manier behaalt. Met als gevolg dat je niet het best denkbare resultaat realiseert. Wat bedoel ik hiermee? Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen proces en resultaat. Omdat veel managers zich erg richten op het eindresultaat, ontbreekt vaak de aandacht voor het proces, de weg naar het doel toe. Je stuurt aan op het einddoel, bent blij dat het gehaald is, maar je maakt je niet echt druk over HOE het doel tot stand is gekomen. Als je eerlijk bent naar jezelf weet je, dat de manier waarop het doel is bereikt niet altijd de schoonheidsprijs verdient. Je hebt steken laten vallen, je hebt in de relationele sfeer dingen niet handig gedaan waardoor bijvoorbeeld onenigheid is ontstaan die niet is opgelost. Je neemt dit voor lief. Immers, de doelen moeten gehaald worden, links- of rechtsom. Want 2013 Marjan Haselhoff 12

als jij je doel niet haalt kun je misschien wel afgerekend worden door jouw meerderen, of falen, en daar zit je echt niet op te wachten. Althans je DENKT dat je afgerekend kunt worden of kunt falen. De angst dat dit kan gebeuren houdt je in de greep en zorgt ervoor dat je alleen blijft focussen op het behalen van de eindstreep. Het is interessant om uit te zoeken of deze manier van werken werkelijk effectief is. Haal je eigenlijk wel het maximale uit jezelf en je mensen om het hoogst haalbare doel te bereiken? Mijn perspectief is dat een te sterke focus op het einddoel niet leidt tot het beste resultaat. Je richten op het proces is veel effectiever! Een voorbeeld. Je hebt als manager een projectteam in het leven geroepen om een nieuwe strategie voor je business te lanceren. Het team krijgt hier drie maanden de tijd voor. Als manager bewaak je de voortgang en hebt regelmatig overleg met het projectteam. Tijdens de voortgangmeetings ben je bijna alleen maar bezig met het halen van de deadline. Je besteedt te weinig aandacht aan het hier en NU. Stel: iemand uit dit team geeft aan dat hij niet goed weet hoe hij verder moet. Jij denkt bij jezelf oh jee als ik me hier in ga verdiepen krijgen we het project nooit op tijd af. Dus wat doe je? Je gaat zelf een oplossing aandragen en hoopt op die manier de voortgang er in te houden. Tja, hoe effectief ben jij op dat moment? En hoeveel leert de ander hiervan? Bar weinig durf ik wel te stellen. De uitdaging is om het doel meer los te laten wanneer je bezig bent met het proces. Door je te realiseren dat het doel in de toekomst ligt en dat de toekomst alleen te beïnvloeden is in het NU. Hoe meer je met je gedachten bij de toekomst bent, hoe minder aandacht je over hebt voor het proces, voor al die momenten in het NU, waar jij verschil kan maken. Waar jouw invloedssfeer ligt. En waar je werkelijk effectief kunt zijn. 2013 Marjan Haselhoff 13

Jouw invloedssfeer ligt namelijk niet bij het eindresultaat. Jij hebt geen maximale invloed op het eindresultaat van dit doel. Er zijn heel veel mensen betrokken bij het realiseren van dit einddoel. De grote verwarring is dat je denkt dat je wel degelijk invloed hebt op het eindresultaat. Hierdoor blijf je in gedachten altijd aandacht aan het einddoel besteden. En denk je het proces te versnellen en het beste resultaat te halen. Richt je op het NU. Gebruik je invloed eens door echt contact met je mensen te maken. Stel vragen, verdiep je werkelijk in de ander. Laat je hierbij niet verleiden door belemmerende gedachtes als ik moet het doel halen want anders word ik daar op aangekeken of op afgerekend. Want dan zul je nooit het beste uit het NU halen. Het stappenplan naar het effectief behalen van doelen en resultaten: Stap 1: Stel een doel met elkaar vast. Weet wat je wilt bereiken. Wees hier duidelijk en helder over. Stap 2: Realiseer je vervolgens dat je geen 100% invloed hebt op het eindresultaat van dit doel. Ieder heeft zijn of haar eigen invloed op het bereiken van dit doel. Stap 3: Richt je op het proces en niet alleen op het resultaat. Bedenk dat het project bestaat uit honderden kleine momenten in het NU waarin jij je invloed maximaal kan aanwenden. In die momenten kun jij effectief zijn. Stap 4: Stop met al die belemmerende gedachtes over het wel of niet halen van het einddoel die je er van weerhouden om in het NU te zijn. Ontdek dat wanneer jij je veel meer gaat richten op het proces de kans vele malen groter wordt dat het doel sneller, beter en op een veel plezierige manier gehaald wordt. Succes met het behalen van je einddoelen. 2013 Marjan Haselhoff 14

Oefening 2: Hoeveel invloed heb jij eigenlijk? Herken je het volgende? Je stopt veel energie in zaken om je heen maar het levert je niet het gewenste resultaat op. Je hebt moeite met het accepteren van het gedrag van anderen en/of situaties waar je geen invloed op hebt. Je wilt graag dat de ander doet wat je zegt en dat gebeurt uiteindelijk niet. Je raakt daardoor soms gefrustreerd. Het gaat hier over het thema invloed. De meeste mensen hebben onbewust het idee dat ze werkelijk invloed hebben op alles en iedereen om hen heen. Ze denken dat ze de ander of de situatie kunnen veranderen. Dit leidt vaak tot veel onvrede omdat mensen niet helder hebben welke zaken ze wel en niet kunnen beïnvloeden. Een manier om je invloedssfeer helder te krijgen is het toepassen van het volgende model. Het model gaat over de thema s invloed en energie. Het bestaat uit vier kwadranten. Invloed Geen invloed Energie in stoppen Effectieve aktie Frustratie Geen energie in stoppen Passiviteit Loslaten / accepteren Het eerste kwadrant. Je hebt ergens invloed op en je steekt er ook energie in. Dit is effectieve actie. Een voorbeeld: Je wilt meer invloed op het bepalen van het beleid binnen je organisatie. Wat is je effectieve actie? Lid worden van de ondernemingsraad. 2013 Marjan Haselhoff 15

Het tweede kwadrant. Je hebt ergens geen invloed op en je steekt er wel energie in. Dit heet frustratie. Een voorbeeld: Je collega komt zijn afspraak niet na en dat frustreert je enorm. Frustratie komt omdat je denkt dat je zeggenschap hebt over wat de ander wel of niet doet. En dat is, gelukkig, niet zo. Je kunt alleen iemand beïnvloeden. Het derde kwadrant. Je hebt ergens geen invloed op en je steekt er ook geen energie in. Dit heet accepteren/loslaten. In het voorbeeld hierboven van je collega die jouw frustreert, kies je er in dit kwadrant voor om te accepteren dat hij of zij anders is. Je legt je frustratie naast je neer. Het vierde kwadrant. Je hebt ergens invloed op maar je steekt er geen energie in. Dit heet apathie of onverschilligheid. Ook wel passiviteit genoemd. Een voorbeeld; je wilt graag je grenzen aangeven richting je medewerkers in je team en je doet het niet vanwege de gedachte; och laat maar, ze luisteren toch niet naar me. Kwadrant één en drie zijn uitermate effectief. Ook loslaten en accepteren zijn dus erg effectief. Bij effectieve actie wordt vaak gedacht aan initiatief nemen, aan actie, of aan dingen doen. Wat vaak vergeten wordt is dat loslaten en accepteren ongelofelijk effectief kunnen zijn. Daar waar je geen invloed op hebt of niet wilt hebben, laat dat los. Dat levert een hoop rust op. Kwadrant twee en vier zijn niet effectief. Hier zitten je energielekken. De kunst is om deze energielekken bij jezelf te zien en je te bewegen naar de effectieve kwadranten. Hoe te komen tot effectief gedrag? De vraag die onder dit model ligt is: Waar WIL je invloed op hebben en niet waar HEB je invloed op. Veel zaken in het leven zijn namelijk te beïnvloeden. Er zijn maar weinig zaken die niet te beïnvloeden zijn. Voorbeelden hiervan zijn: dat het regent, dat de zon schijnt, dat we dood gaan. De rest is te beïnvloeden. 2013 Marjan Haselhoff 16

Stap 1: Benoem hoeveel procent van de tijd jij in de verschillende kwadranten zit. Het totaal is 100%. Stap 2: Ontdek hoeveel tijd jij in de niet effectieve kwadranten (frustratie of passiviteit) zit en stel vast in welk van beide kwadranten jij het meest zit. Hier zit je grootste energielek. Stap 3: Maak keuzes om uit dit kwadrant te komen. Je kunt kiezen om effectieve actie te ondernemen of zaken los te laten, te accepteren zoals ze zijn. Ik ben benieuwd hoe jij met jouw invloed omgaat. Lukt het om in de effectieve kwadranten te blijven? Laat het me gerust weten.. 2013 Marjan Haselhoff 17

Oefening 3: Weerstand in je team? Zo pak je dit eenvoudig aan Merk je wel eens dat je team weerstand biedt? Dat er momenten zijn dat het lijkt of niets goed aankomt? Je krijgt je mensen niet gemotiveerd en ze zetten de hakken in het zand tegen veranderingen (ze lijken sowieso wel tegen elke verandering; om gek van te worden). Veel managers ervaren weerstand van hun mensen als ze vooruit willen met hun team. Ze hebben vaak geen idee hoe ze effectief kunnen omgaan met deze weerstand. Laten we eerst inzoomen op het thema weerstand. Je kunt pas weerstand ervaren bij een ander als je zelf in de weerstand zit. Pardon, zul je misschien denken: IK, in de weerstand? Een voorbeeld. Je wilt een nieuw plan doorvoeren binnen je team. Je merkt dat je mensen hier niet blij mee zijn. Wat gebeurt er in zo n geval op procesniveau? Je geeft betekenis aan deze situatie door gedachtes (overtuigingen) aan deze situatie te koppelen zoals; ze moeten het met mijn plan eens zijn, ik wil dat ze gaan veranderen, ze moeten niet zo moeilijk doen. Overtuigingen emoties weerstand Als je niet oplet veroorzaken deze overtuigingen vervolgens negatieve emoties bij jou. Bijvoorbeeld boosheid of teleurstelling omdat dingen niet gaan zoals jij wilt dat ze gaan. Jij wilt dat je mensen het eens zijn met het doorvoeren van jouw plan. De realiteit is echter dat ze er niet blij mee zijn. Op deze manier creëer je zelf een gat tussen dat wat is en wat jij wilt. Dit gat ontstaat dus door genoemde overtuigingen met bijbehorende emoties en dat leidt tot jouw weerstand. 2013 Marjan Haselhoff 18

Je eigen weerstand opheffen Weerstand bij jezelf ontstaat dus alleen maar wanneer iets niet gaat zoals jij wilt dat het gaat. Realiseer je dat je eerst je eigen weerstand zult moeten opheffen voordat je effectief kunt omgaan met je team. In je weerstand zit je in een soort kramp. De kans is dan heel groot dat jij vanuit die kramp, gevoed door negatieve emoties, dingen zegt waar je achteraf spijt van krijgt. Accepteren Accepteren is het sleutelwoord om je weerstand op te heffen. Hoe? Door je te verhouden tot de realiteit. Dat betekent dat jij eerst moet accepteren dat de mensen in jouw team niet blij zijn met jouw plan. Accepteer dat ook echt! Voel dat de situatie is zoals die is. Pas dan creëer je geen negatieve emoties bij jezelf. Waarom is accepteren zo belangrijk? Bedenk maar eens; wat gebeurt er als jij echt iets accepteert? Meestal ontstaat er dan een gevoel van ruimte, rust en/of vrijheid. Herkenbaar? Dit gevoel heb je nodig om zelf geen weerstand te ervaren en te vervallen in niet-effectief gedrag. Weerstand van anderen opheffen Effectief leidinggeven begint bij het waarnemen of je zelf wel of niet in de weerstand zit. Verandering bij een ander begint dus bij je eigen verandering. Wanneer jij uit de weerstand bent kun je pas echt iets betekenen voor je team. Je kunt dan de manager zijn die je wilt zijn. Je laat je niet leiden door allerlei overtuigingen die jou in de weg staan een effectieve manager te zijn. Vervolgens onderzoek je waarom mensen in jouw team in de weerstand zitten. Weet je wel voldoende wat er werkelijk speelt? Veel managers doen ongelofelijk veel aannames over wat er aan de hand kan zijn en deze aannames worden vervolgens niet gecheckt. Niet handig! 2013 Marjan Haselhoff 19

Onderzoek dus wat er werkelijk speelt, vanuit een houding van acceptatie en dus vanuit een innerlijke rust. Mensen voelen direct dat jij in de weerstand en dus in negatieve emoties zit. Als je niet oplet neem je deze emoties mee in je gesprek en slaan mensen dicht. Of andersom, ze slaan verbaal terug. Stel vragen Ga in gesprek en stel alleen maar vragen als: Wat is de reden dat jullie tegen mijn plan zijn? Waar maken jullie je zorgen om? Wat is het ergste wat er kan gebeuren? Ga op zoek naar dieperliggende overtuigingen over de beweegredenen van hun standpunt. Achterhaal de emoties bij de ander Op deze manier zorg je er voor dat je mensen zichzelf beter gaan begrijpen. Je gaat het gesprek aan op het niveau van overtuigingen en niet op het niveau van standpunten. Wanneer je blijft hangen in het over en weer communiceren van standpunten wil iedereen namelijk gelijk krijgen en kom je geen steek verder. Achter elke weerstand zit een verlangen Wanneer je boven tafel hebt wat de grootste zorg en dus diepste angst van de ander is kun je kijken of die ander ook mogelijkheden ziet om anders met de situatie om te gaan. Hoe? Door bijvoorbeeld de ander zijn of haar verlangens te laten benoemen. Achter elke weerstand zit namelijk een verlangen. Dit is een wetmatigheid die altijd opgaat. Stel, dat de ander niet mee wil gaan in je nieuwe plan. Bijvoorbeeld uit angst voor ander werk of meer werk in dezelfde tijd. De dieperliggende angst kan zijn dat de medewerker bang is de controle over het werk te verliezen waardoor een machteloos gevoel de overhand kan nemen. Het is belangrijk dat deze persoon contact maakt met deze angst. En zo zichzelf beter begrijpt. Jij als manager kunt vragen welk verlangen er is. Dit kan bijvoorbeeld zijn: Ik wil gehoord worden, ik wil meedenken. Ik wil mijn eigen 2013 Marjan Haselhoff 20

oplossingen bedenken. Vraag vervolgens hoe de medewerker dit gaat invullen. Grote kans dat je medewerker zelf met ideeën komt en de weerstand verdwijnt. Samengevat; het stappenplan naar het opheffen van weerstand: Stap 1: Wanneer je weerstand ervaart bij een ander bedenk je dan dat jij zelf in de weerstand zit. Jij wilt de realiteit veranderen. Stap 2: Accepteer de realiteit zoals die is. En VOEL dit ook echt. Geen rationele jezelf voor de gek houdende praktijken. Stap 3: Achterhaal waar de weerstand van de ander vandaan komt. Stel alleen maar VRAGEN. Stap 4: Onderzoek wat de zorg is bij de ander. Achterhaal de dieperliggende angst. Stap 5: Achter elke weerstand zit een verlangen. Stel vragen om het verlangen bij de ander boven te halen. 2013 Marjan Haselhoff 21

Oefening 4: Je kwetsbaarheid inzetten als kracht Je kwetsbaar opstellen als manager is niet iets wat velen van nature doen. Veel managers vinden het lastig om bijvoorbeeld toe te geven dat ze iets niet weten, dat ze feedback geven als moeilijk ervaren, dat ze hun onzekerheid niet durven toegeven of dat ze aangeven zelf fouten te maken. Gek eigenlijk. Want de meeste mensen vinden het enorm krachtig als iemand anders zich kwetsbaar opstelt. Dat toont lef en zorgt er voor dat je meer respect krijgt voor die ander. Waarom vinden de meeste managers het dan toch zo moeilijk zich kwetsbaar op te stellen? Veel leidinggevenden zijn opgevoed met het idee dat je alles moet weten, dat je je eigen onzekerheid niet mag laten zien. Het tonen van gevoelens past niet omdat dit een teken van zwakte zou kunnen zijn. Eigenlijk ben jij jezelf dan aan het verloochenen. Natuurlijk weet jij niet altijd alles beter, ben je wel eens onzeker en vind je dingen lastig in je baan als manager. Ik ben nog nooit iemand tegengekomen die dit niet kent. Toch drukken we deze onderliggende gevoelens met bijbehorende gedachtes weg. Dat kan een innerlijke strijd veroorzaken. Je zegt niet wat je echt denkt of voelt. Wat is het mogelijke effect hiervan op je mensen? Dat ze denken dat jij één of ander Ubermensch bent die daar nooit last van heeft. Is dat het voorbeeld dat jij wilt tonen? Grote kans dat je mensen geremd worden om zich kwetsbaar op te stellen als jij het ook niet doet. Je zult er niet snel achterkomen waar hun worstelingen zitten. En is het niet juist een belangrijke taak voor jou als manager te weten wat er omgaat in je mensen? Waar ze af en toe onzeker over zijn of in vastlopen? 2013 Marjan Haselhoff 22

Als je dit laatste niet voldoende weet is de kans groot dat je medewerkers niet maximaal effectief zijn. Want als er geen mogelijkheid is om je echte gevoelens te uiten gaan die gevoelens een eigen leven leiden. Deze onderstroom van gevoelens en gedachtes gaan vaak in tegen hetgeen iemand wil bereiken. Stel: iemand is onzeker over een bepaalde taak in zijn werk en weet niet hoe hij dat op moet lossen. Als manager ga je volledig voorbij aan de onzekerheid van deze medewerker. Je gaat bijvoorbeeld oplossingen aandragen in de hoop dat die onzekerheid ook echt gaat verdwijnen. Het is onwaarschijnlijk dat dit gebeurt. Onze onderstroom is namelijk enorm sterk. De medewerker moet vechten tegen zijn of haar onzekerheid, moet het letterlijk wegdrukken, en dat kost juist energie en aandacht. Daar waar onze aandacht naar toe gaat, gaat onze energie naar toe. Allemaal onbewust wel te verstaan. Maar het gebeurt wel degelijk. Op deze manier gaat die onzekerheid niet zomaar weg. Als er ruimte is om te delen wat je dwars zit kun je onderzoeken welke gedachtes oorzaak zijn van je probleem. Het ACCEPTEREN van al deze gevoelens en gedachtes zorgt er vervolgens voor dat je ruimte creëert bij jezelf om nieuwe mogelijkheden te vinden voor je last. Ga maar eens na; als jij iets accepteert, wat doet dat met jou, wat levert dat jou op? Ik vermoed iets van ruimte, rust en ontspanning. Zaken die absoluut nodig zijn om weer effectief te worden. Als manager kun je je eigen effectiviteit verbeteren door zelf inzicht te geven in je eigen onderstroom. Zo creëer je enerzijds ruimte en rust bij jezelf en anderzijds leidt dit tot het vergroten van de effectiviteit van je mensen. De kans is groot dat je medewerkers zich ook openstellen. Dat levert ruimte op om elkaar te gaan begrijpen waardoor de effectiviteit vergroot wordt. Uiteraard zijn er mensen die niet of nauwelijks in staat zijn om iets bloot te geven. Accepteer dit als een gegeven. Als manager zul je hier wel conclusies aan moeten verbinden. Blijkt dat hun effectiviteit hierdoor in 2013 Marjan Haselhoff 23

gevaar komt dan is een stevig gesprek nodig om te laten inzien dat ontwikkeling nodig is. Komt die ontwikkeling niet op gang dan is het misschien tijd te zoeken naar een andere job of werkgever. Schroom niet als manager door te pakken waar nodig is. Als jij weet dat jij al je beïnvloedingsmogelijkheden hebt gebruikt om je medewerkers te ontwikkelen, dan is soms de conclusie dat de zakelijke relatie beëindigt. Wees hierover helder en direct. Wanneer je het moeilijk vindt om zo n boodschap te brengen, geef dan ook eerlijk aan dat jij het lastig vindt. Dat is kwetsbaar opstellen. Wat is de krachtkant van je kwetsbaar opstellen? Mensen weten wat ze aan je hebben. Dat geeft helderheid en duidelijkheid. Medewerkers zien je als een mens van vlees en bloed die ook gevoelens heeft waardoor ze meer respect voor je krijgen. Je geeft aandacht aan jouw eigen onderstroom en die van je mensen waardoor er ruimte is om werkelijk effectief te zijn. Hoe toon je kwetsbaarheid? Stap 1: Onderzoek je mindset. Welke gedachtes heb jij allemaal die er voor zorgen dat jij het moeilijk vindt om je kwetsbaar op te stellen. Stap 2: Bedenk wat het ergste is wat er kan gebeuren als jij je kwetsbaar opstelt. Dit is altijd een angst. Stap 3: Accepteer de aanwezigheid van deze angst. Dit creëert rust en ruimte voor het zien van nieuwe mogelijkheden. Stap 4: Benoem je verlangen. We vinden het van een ander vaak zo knap dat hij of zij zich kwetsbaar opstelt. Dit geeft aan dat er bij jezelf een verlangen is dit ook te kunnen. Jouw verlangen wordt alleen weggedrukt door je angst om...en dat houdt je in zijn greep. 2013 Marjan Haselhoff 24

Oefening 5: Waarom drama op de werkvloer een managementkeuze is Ken je dat? Dat je wel weet dat klagen en mopperen totaal niet effectief is? Dat in de aanval gaan of je verdedigen ook niet helpen? En dat dat grote verantwoordelijkheidsgevoel je alleen maar meer apen op je schouder bezorgt? Maar dat je het gevoel hebt dat je er niets aan kunt doen!!!? Het rare is; we weten dat dergelijke situaties, dramasituaties genoemd, niet effectief zijn. Toch creëren we onbewust ongelofelijk veel dramasituaties. Niet alleen bij onszelf maar ook bij anderen. Wat zijn dramasituaties? Dat zijn reactieve situaties waarin je negatieve emoties creëert en de schuld van je emotie onbewust bij anderen neerlegt. Ik durf wel te stellen dat we verslaafd zijn aan drama. We vinden het onbewust heerlijk om veel negativiteit om ons heen te zien. Kijk maar eens naar alle media; we smullen ervan als het ergens anders slecht gaat. Waarom? Omdat we onszelf dan beter voelen. Dit wordt veroorzaakt door de overtuiging dat het in ons eigen leven nog wel meevalt. Deze overtuiging houdt echter ons eigen drama in stand. We hoeven geen verantwoordelijkheid te nemen voor ons eigen drama. Dramakillers Een drama uit zich in drie verschillende soorten reactieve rollen: de slachtoffer-, aanklager- en de redderrol. Wanneer we tijdens het werk in een van deze rollen belanden zitten we in de dramadriehoek. Slachtoffers Je voelt je slachtoffer van alles om je heen. Je spreekt vaak in termen van ja, maar, ik ben nou eenmaal zo, ik heb het nou eenmaal druk, ik kan 2013 Marjan Haselhoff 25

er toch ook niets aan doen etc. Kortom: slachtoffers klagen graag en voelen zich vaak minder dan anderen. Aanklagers Je valt een ander graag verbaal aan met woorden en zinnen als; wat ben je toch vergeetachtig, aan jou heb ik ook niets, ik irriteer me enorm aan jou, kun je niet eens stoppen met dat gezeur etc. Aanklagers vallen anderen aan, weten het altijd beter en plaatsen zichzelf vaak boven de ander. Redders Je helpt anderen te veel en te graag en je neemt verantwoordelijkheden op je die niet bij jou horen. Je lost te graag problemen van collega s op, vindt het moeilijk om te delegeren en houdt erg van harmonie. Redders gaan niet graag conflicten aan. Welke drama s creëren we zoal in de praktijk? Een voorbeeld. Kees is leidinggevende en klaagt geregeld over het slechte management van zijn organisatie. Hij vindt dat zijn leidinggevenden geen helder beleid uitzetten, hem niet voldoende motiveren en ideeën van hem niet oppakken. Dit geklaag zorgt ervoor dat Kees onbewust regelmatig in een slachtofferrol belandt. Maar wat is het effect van dit klagen op zijn team? Hij belast zijn team onbewust met zijn geklaag en dat roept vervolgens veel negativiteit bij zijn mensen op. Geen wonder dus dat Kees een team heeft dat vaak moppert en weinig enthousiasme uitstraalt en niet de resultaten haalt die Kees zo graag wil. Tijd voor reflectie Kees is in een slachtofferrol belandt en zijn team daardoor ook. Kees legt echter de schuld van de problemen die hij ervaart bij de directie en zijn team neer. Onbewust wil hij dat de directie verandert en dat de mensen in zijn team veranderen. De ellende is dat klagen Kees iets oplevert (elke dramarol levert namelijk iets (schijn)positiefs op waardoor je een dramarol onbewust in stand 2013 Marjan Haselhoff 26

houdt). Slachtoffergedrag wordt vaak ingezet om aandacht te krijgen; mensen gaan met je meepraten, je betrekt anderen in je drama en krijgt bevestiging dat jij er ook niets aan kunt doen. Dit zorgt ervoor dat je geen verantwoordelijkheid neemt voor je eigen gedrag en drama s. Doe je dat wel dan moet je aan jezelf toegeven dat jij het allemaal zelf creëert. En dat doet pijn aan ons ego. Het ego moet dan toegeven dat hij heeft gefaald. Werkvloerdrama s creëren we dus zelf. De uitdaging is je bewust te worden welke drama s jij creëert en daar verantwoordelijkheid voor te nemen. Dit doe je door je eigen ineffectieve gedrag helder te krijgen. Een drama wordt namelijk veroorzaakt door je eigen ineffectieve gedrag. Jij versnelt dus je eigen drama. Top 5 dramaversnellers De volgende ineffectieve gedragingen komen het meest voor en creëren dus de meeste drama: Ongeduld (aanklagergedrag) Confrontatiemijdend gedrag (reddergedrag) Te groot verantwoordelijkheidsgevoel hebben (reddergedrag) Te grote controledrang c.q. perfectionisme (aanklagergedrag) Klagen (slachtoffergedrag) Samenvattend kan het volgende stappenplan helpen drama s op de werkvloer aan te pakken: Stap 1: Weet wanneer jij in negatieve emoties schiet. Wees je daar bewust van. Het zijn vaak de situaties waarin je iets wilt veranderen dat niet te veranderen is. Stap 2: Bedenk welk ineffectief gedrag hoort bij deze emotie. En stel vast in welke dramarol jij bent geschoten. 2013 Marjan Haselhoff 27

Stap 3: Neem verantwoordelijkheid voor je gedrag. Zie in dat dit gedrag van jou is en dat je niemand de schuld kunt geven voor datgene wat jij als negatief ervaart. Stap 4: Onderzoek wat de dramarol je in (schijn)positieve zin oplevert. Stap 5: Ontdek welke belemmerende overtuigingen dit gedrag in stand houden. Zet vervolgens deze belemmerende overtuigingen om in helpende overtuigingen. Hoe? Door te benoemen hoe je anders met deze situatie om wilt gaan. 2013 Marjan Haselhoff 28

Oefening 6: Gelijk of geluk? Hoe één letter een wereld van verschil maakt. Wat doe jij als iemand uit je team een heel andere mening heeft dan jij? Wil je de ander dan overtuigen van jouw gelijk? Zet je snel de aanval of verdediging in om je gelijk te halen? Misschien zeg je wel ja. Dat is niet zo gek want een groot deel van onze tijd verdedigen wij onze mening. Oftewel; voeren we een discussie. De tegenhanger hiervan is dialoog. Discussie en dialoog, woorden die veel gebruikt worden. Maar wat zijn de verschillen en wat is het effect? Discussie Een discussie begint altijd met het innemen van een standpunt van iemand. Als dat standpunt indruist tegen dat van jezelf en jij je eigen mening gaat verdedigen, is de kans groot dat er een discussie ontstaat. Op het moment dat de ander ook zijn of haar standpunt gaat verdedigen ben je in een discussie beland. Je bent alleen maar bezig met het verdedigen van je mening. Het is een strijd geworden waarbij beiden het gelijk aan het halen zijn. Waarom willen wij graag ons gelijk halen? Dit heeft alles te maken met onze overtuigingen en gedachtes. Wij hebben heel veel (voor)oordelen, meningen en ideeën over onszelf en over alles en iedereen om ons heen. Dit hoeft geen probleem te zijn. Het wordt een probleem als wij al die overtuigingen gaan geloven. We hechten ons dan namelijk aan onze gedachten, we identificeren ons ermee en zo ontstaat ons ego. Ons ego is dus niets anders dan een identificatie met ons verstand. Het ego veroorzaakt echter veel ellende. Want ons ego wil niets anders dan gelijk hebben of krijgen. Als iemand bijvoorbeeld iets zegt waar jij het niet eens mee bent, komt ons ego in opstand. De onderliggende overtuigingen die het ego voeden zijn bijvoorbeeld: Ik wil 2013 Marjan Haselhoff 29

serieus genomen worden, Ik wil gehoord worden, Ik wil gewaardeerd worden. Dit zijn belemmerende overtuigingen die er voor zorgen dat je in een discussie blijft, dat jij je gelijk wilt halen en dus in de aanval of verdediging schiet. Je gelijk halen doe je niet zomaar. Het levert je iets op waardoor je dit gedrag in stand houdt. Het levert je bijvoorbeeld op dat jij je even beter voelt dan de ander. Dat jij je de baas voelt over de ander. Dat is een heerlijk gevoel, niet waar? Dialoog Een dialoog ontstaat als jij echt luistert naar het standpunt van de ander. Als je op zoek gaat naar de aannames achter het standpunt om de ander te begrijpen. Je verdiept je in de ander omdat je open staat voor nieuwe inzichten. Je bent aan het onderzoeken of je kunt leren van de ander. Je leeft ook niet vanuit het idee dat er maar één waarheid is zoals bij een discussie. In een discussie is er geen ruimte voor meerdere waarheden. In een dialoog zie je dat er alleen maar perspectief is. Dat iedereen zijn of haar eigen waarheid heeft en dat het één niet beter of slechter is dan het ander. Geluk of gelijk? Een dialoog is leven vanuit geluk. Een discussie is leven vanuit het halen van gelijk. In een dialoog laat jij je niet verleiden tot het bevechten van je gelijk gevoed door belemmerende gedachtes. In een discussie wel. Geluk en gelijk gaan nooit samen. Veel mensen denken dat ze door het halen van hun gelijk gelukkig worden. Maar dan kom je bedrogen uit. Je maakt namelijk je geluk afhankelijk van het wel of niet krijgen van het gelijk van een ander. Dat betekent dat je pas gelukkig bent als een ander jou je gelijk geeft. Dat is leven vanuit afhankelijkheid. Je geluk wordt bepaald door een ander. Uiteindelijk gaat geluk over hoe jij je zelf ziet. Ben je blij met wie je bent, 2013 Marjan Haselhoff 30

los van wat de ander vindt of denkt. Dus ook los van het wel of niet krijgen van gelijk. Wat is effectief? Een discussie leidt vaak tot weinig. Mensen graven zich in hun standpunt. De ego s worden bevredigd. Vaak gaat de één de ander overtuigen en ontstaat een zogenaamd gedragen besluit. Maar hoe effectief is dat? Een dialoog is effectief. In een dialoog ben je bereid om voorbij je eigen standpunt te kijken. Om werkelijk te luisteren naar anderen en je mening bij te stellen om te komen tot een ander inzicht. Hoe te komen tot een dialoog? Stap 1: Herken wat er gebeurt als iemand een mening heeft die indruist tegen jouw mening. Heb je de neiging om jouw mening te verdedigen en/of zijn mening aan te vallen? Zo ja, ga dan naar stap 2. Stap 2: Onderzoek je belemmerende overtuigingen. Welke gedachten zorgen er voor dat jij je gelijk wilt krijgen/halen? Schrijf ze op. Stap 3: Accepteer dat je belemmerende overtuigingen hebt. Zie dat ze van jou zijn en dat jij ze creëert. Geef er vervolgens geen aandacht meer aan. Stap 4: Richt je op de ander; vraag naar de aannames achter het standpunt. Zorg ervoor dat je de reden achter de mening van de ander begrijpt. Stap 5: Breng de aannames van je eigen standpunt in. Vertel waarom jij denkt zoals je denkt. Stap 6: Onderzoek vervolgens of je nieuwe inzichten kunt krijgen die jouw mening bijstellen/omgooien. 2013 Marjan Haselhoff 31

Deze stappen zullen zeker niet altijd leiden tot een gezamenlijk (nieuw) standpunt. Meningen kunnen soms te ver uit elkaar liggen. Dan kan een no deal een oplossing zijn. Dat je uit elkaar gaat zonder dat er een uitkomst is voor het probleem. Realiseer je dat dit ook heel effectief is. Beter geen uitkomst dan een niet gedragen uitkomst. 2013 Marjan Haselhoff 32

Oefening 7: Alles is liefde, ook succesvol leidinggeven Richt je vaak je aandacht op zaken die niet goed gaan? Waardoor je onbewust veel aan het oordelen bent? Dat je eigenlijk te vaak iets afkeurt en dus je gelijk aan het halen bent? Dit heeft alles te maken met het thema liefhebben. Beter gezegd; niet liefhebben van de ander. En daarmee bedoel ik dat je het lastig vindt compassie te hebben voor een ander; een ander als gelijkwaardig te zien. Hoe zit dit precies. Wanneer je kijkt naar wat niet goed gaat geloof je er onbewust in dat jij het toch net beter weet dan de ander. Je plaatst jezelf op zo n moment boven de ander waardoor gelijkwaardigheid ver te zoeken is. Je bent dan aan het oordelen. Je vindt bijvoorbeeld dat de ander moet veranderen. Dat de ander dingen niet goed ziet, niet meewerkt, zijn/haar best niet doet etc. Dat is fnuikend voor succesvol leidinggeven. Wil jij succesvol leidinggeven? Ga dan liefdevol (oordeelvrij) het gesprek in. Accepteer dat de ander is wie hij is, of wat hij doet of zegt. De ander voelt zich gewaardeerd in plaats van afgekeurd. De weerstand neemt af en de ander zal eerder toenadering zoeken. Een voorbeeld. Gerard is leidinggevende. Het lukt hem niet constructieve gesprekken te voeren met zijn mensen. Hij merkt dat zijn medewerkers snel in de weerstand en in de verdediging schieten als hij bijvoorbeeld zegt; ik wil dat jij meer tijd besteedt aan jouw project. Ik zie dat je steken laat vallen en niet effectief bent. Ik ga er vanuit dat je hier de volgende keer beter op let. Vervolgens krijgt hij mensen die reageren als ik werk ontzettend hard en doe echt mijn best, ik heb gewoon niet meer tijd en ik kan het echt niet helpen dat ik steken laat vallen. 2013 Marjan Haselhoff 33

Deze verdedigende reacties ontstaan omdat medewerkers zich niet erkent en begrepen voelen door Gerard. Gerard geeft op een directieve manier aan wat hij wil zonder zich te verdiepen in hoe zijn medewerkers in elkaar zitten. De uitdaging zit in het benaderen van de ander als gelijkwaardig (vanuit compassie en liefde). De meeste mensen vinden het echter ontzettend lastig om naar die gelijkwaardigheid te gaan. Om die ander volledig te omarmen zoals hij of zij is. Herkenbaar? Laat dan je gelijk los. Jouw waarheid over de ander is niet dé waarheid. Loslaten kan pijnlijk zijn. Het krenkt je ego en dat kan als een verlies of nederlaag voelen. De meeste mensen willen hun eigen zwakheid of kwetsbaarheid niet voelen. Pijn ervaren stuit op weerstand. Onbewust willen de meeste mensen liever ineffectief zijn dan pijn ervaren. We drukken onze zwakheden weg. Anders geformuleerd; we accepteren niet wie we zijn. En dat betekent vervolgens dat we onszelf niet liefhebben. Kortom; liefhebben van een ander begint met het liefhebben van jezelf! Hoe doe je dat? Door je eigen onvolkomenheden te omarmen. Door je imperfectie te accepteren. Wanneer je dit doet levert dit ongelofelijk veel rust op. Met als gevolg dat jij je gelijk niet meer hoeft te halen. Wanneer je accepteert wie je bent is er ruimte om de ander als gelijkwaardig te zien. Om de ander lief te hebben om wie hij of zij is. Deze mindset is cruciaal om het werkelijke contact, de echte verbinding, met de ander aan te gaan. Je gaat dan echt luisteren en bent oprecht geïnteresseerd in de opvattingen van de ander. Deze zal zich uitgenodigd voelen zijn of haar mening in te brengen. Waardoor je op gelijkwaardig niveau op zoek kunt gaan naar oplossingen voor dilemma s die er spelen. 2013 Marjan Haselhoff 34

Het stappenplan naar liefdevol en succesvol leidinggeven: Stap 1: Wanneer je merkt dat jij je gelijk aan het halen bent, of iemand aan het afkeuren bent, realiseer je dan dat je aan het oordelen bent. Je plaatst jezelf boven die ander. Stap 2: Bedenk welke pijn (verlies, zwakheid) je aan het wegdrukken bent waardoor jij in de veroordeling, in je gelijk halen bent geschoten. Je pijn wordt veroorzaakt door je ego. Realiseer je dat je niet bent wat je denkt. Stap 3: Omarm de pijn door te accepteren wie je bent. Heb jezelf lief om wie je bent inclusief al je schaduwkanten. Pas dan voel je ruimte de ander vanuit compassie lief te hebben. Waardoor je echt kunt luisteren en openstaat voor de mening van de ander. 2013 Marjan Haselhoff 35