Hartelijk dank, Marjan Haselhoff.

Transcriptie

1 Ik zou het waarderen als je niets van de inhoud overneemt zonder mijn schriftelijke toestemming. Stuur de e-learning ook niet door naar anderen. Uiteraard mag je anderen wel attent maken op deze e-learning, graag zelfs, zodat ze het zelf kunnen aanschaffen via Hartelijk dank, Marjan Haselhoff

2 INLEIDING Het zijn niet de omstandigheden die je ongelukkig maken, maar je gedachten erover. Nin Sheng Deze e-learning is voor de leidinggevende, manager en ieder ander die mensen aanstuurt en in beweging wil krijgen in zijn of haar werk. Maar die daarbij af en toe merkt dat het aansturen van mensen best lastig is, waardoor het leidinggeven soms te veel energie kost. Met als resultaat dat je ontevreden bent over je eigen manier van leidinggeven en je mensen niet effectief genoeg zijn. Misschien herken je de volgende scenario s; Iemand in je team loopt de kantjes ervan af en je hebt geen idee hoe je dit moet aanpakken Het lukt je niet draagvlak te creëren voor je ideeën waardoor je mensen niet gemotiveerd en betrokken zijn, Je mensen klagen en mopperen te veel, ze nemen geen verantwoordelijkheid en tonen geen initiatieven, Mensen komen hun afspraken niet na, halen hun resultaten niet op tijd (laat staan dat er uitmuntende resultaten behaald worden) Het kan maar zo zijn dat je af en toe het idee hebt: Hoe krijgen ze me zo gek? Dat je gek wordt van de mensen in je team en daardoor af en toe gefrustreerd en ineffectief bent. En even geen idee hebt hoe je het managen weer leuk en succesvol maakt. Al deze worstelingen zijn gelukkig te overwinnen. Maar hoe? Door je eigen gedrag en effectiviteit als manager onder de loep te nemen. Deze e-learning biedt je een methode om veel van je dilemma s of problemen te bekijken en overwinnen. De methode bestaat uit negen stappen. De kern van de methode is dat je zelf leert hoe jij anders met je probleem om kunt gaan. Waardoor je een team creëert dat prestaties levert zoals jij die voor ogen hebt. Dus wanneer jij effectiever wordt, is de kans heel groot dat je mensen ook veel effectiever worden. Niet omdat jij zelf harder gaat werken, maar omdat jij op een andere manier (lees: zeer effectieve manier) leiding leert geven. Met als resultaat dat je energie krijgt van het aansturen van mensen (en dus niet uitgeput thuiskomt). Je meer plezier ervaart in je werk, waardoor je eigen effectiviteit vele malen groter wordt omdat jij de juiste dingen doet op een ontspannen manier. Effectiviteit gaat over het doen van de juiste dingen. Misschien is het moeilijk te geloven, maar veel managers doen onbewust juist niet datgene wat nodig is om te excelleren als manager. Wanneer je deze e-learning doorloopt kun je erachter komen welke dingen jij onbewust doet die niet bijdragen aan het zijn van een effectieve manager. Realiseer je dat ik geen pasklare antwoorden heb en persoonlijk advies geef op jouw worstelingen en zoektocht naar meer effectiviteit. Deze e-learning geeft je de handreiking een bewustwordingsproces op gang te brengen over jezelf, over je eigen effectiviteit. Het idee is dat wanneer jijzelf heel goed 2013 Marjan Haselhoff 2

3 begrijpt waarom je doet wat je doet, jij je eigen problemen kunt aanpakken. Alle antwoorden zitten namelijk in jezelf. De uitdaging is ze naar boven te halen. Te ontdekken wat jouw antwoorden zijn op jouw vraagstukken. Belangrijk is dat je de methode leert doorgronden. En weet dat ze een logische opbouw heeft. Wanneer je deze e-learning wilt doorgronden dan is aan te raden dat je de inhoud gaat ervaren en niet alleen verstandelijk gaat begrijpen. Hoe kun je dit doen? Door alle oefeningen die je krijgt aangereikt in elke stap, te gaan toepassen in de praktijk. Pas dan ga je ontdekken wat de oefening jou oplevert. Het is een valkuil te denken dat je leert door het begrijpen van woorden. Via het denken blijven woorden een mentale toestand en beklijven ze niet echt. Woorden worden pas van jou als je er een ervaring aan toevoegt. Die ervaring is uniek omdat het jouw ervaring is. Alleen jij kan het op die manier ervaren. Dan nog even dit: geloof niet zomaar alles wat je krijgt aangereikt. Waarom? Omdat we in ons dagelijks leven ongelooflijk veel aannemen, onbewust, van alles en iedereen om ons heen. Je gaat ontdekken dat het grootste deel van je gedrag onbewust is. Dat misschien veel van je gedrag bepaald wordt door de buitenwereld. Belangrijk is dat je gaat onderzoeken waar jij tot nu toe in jouw leven in gelooft. Wat je vindt van jezelf en anderen en dat je ontdekt of het effectief is om dat te blijven geloven. Wie weet is het tijd dingen bij te stellen en iets anders te gaan geloven. De kunst is om het onbewuste bewust te maken. Zodat je zelf bepaalt wat jij wilt geloven, wat bij jou past, waardoor je die effectieve manager kunt zijn die je wilt zijn. In deze e-learning zal ik één case, op de werkelijkheid gebaseerd, als voorbeeld nemen om de stappen op toe te passen. Aan het eind van elke stap komt deze case terug en wordt uitgelegd hoe de manager de bijbehorende stap in de praktijk heeft doorlopen. De methode die je gaat leren heeft zich inmiddels in de praktijk bewezen. Mijn jarenlange ervaring met honderden managers heeft er voor gezorgd dat ik een eigen methode heb ontwikkeld en ervaren heb hoe krachtig deze in de praktijk is. Uiteraard is dit geen garantie voor succes bij jou. De kans op succes wordt echter vele malen groter wanneer jij met een open geest deze e-learning leest en de methode toepast op jouw leven. Het bijzondere aan deze e-learning is dat jij aan de ene kant jezelf beter gaat begrijpen (door gebruik te maken van de beschreven methode) en dat je aan de andere kant ook de tools in handen krijgt (dezelfde methode) die je kunt gaan gebruiken voor het begrijpen van je medewerkers. En niet alleen dat, maar dat je ook je medewerkers kunt helpen zichzelf beter te gaan begrijpen. Waardoor je veel effectievere teamleden krijgt en dus betere teamprestaties. Het materiaal in deze e-learning is dus uitermate geschikt om te gaan delen met en toepassen op je eigen mensen. Ten slotte. Per mail krijg je elke vier dagen een hoofdstuk toegestuurd waarin jij aan het denken wordt gezet over je eigen gedrag, over je eigen effectiviteit. Na stap 9 krijg je een laatste mail toegestuurd met daarin een evaluatieformulier. Na het insturen van dit formulier krijg je mijn 2013 Marjan Haselhoff 3

4 boek toegestuurd dat als naslagwerk dient van de e-learning. Veel van mijn e-learning is terug te vinden in mijn boek. Het boek bevat echter nog zeer interessante aanvullende informatie die je, vermoed ik, niet wilt missen. Meer hierover later. Dan wens ik je veel plezier met deze e-learning. Mocht je vragen van technische aard hebben over de cursus of merken dat iets niet werkt, dan kun je me uiteraard mailen Het beantwoorden van inhoudelijke vragen behoort niet bij deze e-learning. Lees op de volgende pagina s het eerste deel van deze e-learning Marjan Haselhoff 4

5 E-learning: Hoe krijgen ze me zo gek als leidinggevende? 2013 Marjan Haselhoff Module 1/9 5

6 Stap 1: Wat is je dilemma; waar heb je het meest last van? De waarheid zal je bevrijden, maar eerst kan ze je mateloos irriteren. Susan Scott Je ervaart een dilemma in je werk als leidinggevende. Het gaat om iets waarin je vastloopt, waarin je merkt dat je niet effectief genoeg bent, maar waarvan je niet weet hoe je het kunt ombuigen naar iets effectiefs. De eerste stap van de Haselhoff-methode is het omschrijven van dit dilemma. Om je een idee te geven van dit soort dilemma s worden hieronder waargebeurde voorbeelden geschetst die ik te horen kreeg tijdens mijn begeleiding van managers. Johan merkt dat hij het te druk heeft. Hij heeft voor zijn gevoel te veel ballen in de lucht te houden waardoor hij niet toekomt aan het geven van echte aandacht aan zijn medewerkers. Hij zou ook wel willen dat zijn medewerkers meer werk van hem overnamen. Kortom, hij loopt over. Hij loopt met alles achter de feiten aan. Hij zou graag meer regie over zijn werk willen hebben, maar weet niet hoe dit te bereiken. Leonie heeft veel last van de druk van de organisatie om met haar team goed te presteren. Door de crisis staan de resultaten onder druk. Haar eigen manager is vaak kortaf, heeft geen tijd en aandacht voor haar waardoor ze niet het idee heeft dat ze echt samenwerken Ze vindt dat ze een beetje aan haar lot overgelaten wordt en weet niet hoe ze dit moet veranderen. Sander wil twee medewerkers uit zijn team zetten. Ze functioneren niet voldoende. Met de medewerkers zijn hierover gesprekken gevoerd. Ze zijn met elkaar overeengekomen dat het beter is om weg te gaan omdat ze niet passen in de functie. De plannen voor hun vertrek zijn gemaakt. De tijd verstrijkt echter en geen van beiden maakt aanstalten daadwerkelijk de plannen om te zetten in actie. De manager is hier erg gefrustreerd over. Hij wil ze liever nog gisteren dan vandaag kwijt. Afhankelijkheid versus onafhankelijkheid Als je je leven wilt veranderen, verander dan eerst zelf. Byron Katie Tijd om een eerste stap in je bewustwordingsproces te maken door het thema afhankelijkheid versus onafhankelijkheid in te brengen. De last die in de eerste case hierboven genoemd wordt, gaat over iets dat je als manager bij de ander wilt veranderen. Je wilt namelijk dat je medewerkers meer verantwoordelijkheid nemen. Het is echter zaak je te realiseren dat jij een last ervaart. Jij vindt dat de ander moet veranderen. Onbewust leggen we dus heel snel de schuld van onze problemen bij anderen. We willen liever de 2013 Marjan Haselhoff 6

7 ander veranderen dan ons zelf. Waarom? Omdat dat de makkelijkste weg lijkt. Dan hoef je tenminste zelf niet in de spiegel te kijken en te veranderen. Want, zo is de redenatie van velen: Ik heb toch geen probleem? Die ander doet toch iets niet goed? Helaas. Het probleem ligt bij jou. (Het kan zijn dat zo n boodschap weerstand bij je oproept; ook dat zegt alles over jou en is de moeite van het onderzoeken waard). Kortom, wanneer je baalt van een ander is je eerste menselijke neiging te denken: Hij moet veranderen. De dynamiek die hier speelt is: Wanneer hij verandert kan ik blij/tevreden/effectief/et cetera zijn. Je leeft op deze manier in een afhankelijkheid. Met afhankelijkheid wordt bedoeld dat we onze gemoedstoestand laten bepalen door de omgeving en/of door de ander. Maar is dat wel waar? Alleen jij zelf kunt bepalen of jij je irriteert of niet. De ander kan hooguit de trigger zijn die ervoor zorgt dat er bij jou iets gebeurt, dat jij geraakt wordt. Het is belangrijk te beseffen dat jij uiteindelijk zelf deze irritatie creëert. De meeste mensen zijn zich niet bewust van dit proces. We zitten onbewust gevangen in het idee dat iemand anders de veroorzaker is van ons eigen slechte gevoel. Onderzoek maar eens goed de momenten dat jij boos bent, gefrustreerd bent, je machteloos voelt of andere emoties hebt. Als je eerlijk kijkt kun je ontdekken dat je waarschijnlijk gedachtes hebt als: Het komt door hem dat ik me zo rot voel, Zij doet iets vervelends en daar heb ik last van, of Door die file word ik gestresst. Herkenbaar? Dit soort gedachtes zorgen ervoor dat jij onbewust de schuld van jouw emotie neerlegt bij de ander (en dus afhankelijk bent) waardoor je zelf geen verantwoordelijkheid neemt voor jouw gedrag en emoties. Realiseer je dat er op een dag veel onverwachte dingen gebeuren die ertoe kunnen leiden dat jij in de afhankelijkheid schiet. De volgende voorbeelden illustreren dat. Je medewerker komt te laat op het werk, een medewerker heeft een project niet op tijd af, jouw leidinggevende heeft geen aandacht voor je, et cetera. Dit zijn allemaal momenten waarin een afhankelijkheid tot stand kan komen. Als je niet goed oplet schiet je in een of andere emotie over het feit dat dingen niet gaan zoals jij wilt dat ze gaan en ben je speelbal geworden van je emoties. Je emoties bepalen dan je gedrag. Op zulke momenten heb je het idee dat je geen zeggenschap meer hebt over je eigen gemoedstoestand, over je eigen gevoel. Je wordt geleefd door anderen. Je bent niet verankerd met wie jij bent, met wie jij wilt zijn. Je laat je leiden door de gedragingen en nukken van anderen in je omgeving. Dit kost je waarschijnlijk veel energie. Wanneer iets je te veel energie kost loop je leeg en kun je niet meer voldoende effectief zijn. Afhankelijkheid kan er ook voor zorgen dat jij je negatieve emoties afreageert op anderen. Iemand in je team luistert niet en je roept vervolgens op een geïrriteerde toon: Luister nou eens naar mij. De ander voelt heel duidelijk jouw irritatie. De kans is groot dat die ander daar van schrikt en niets meer durft te zeggen. Of juist, net als jij, ook boos of geïrriteerd iets gaat roepen of zeggen. Vaak ontstaat er dan strijd en willen beide partijen hun gelijk halen. Er wordt dan niet echt naar elkaar geluisterd. Ook dat is niet effectief. Er is ongelofelijk veel bewustzijn nodig om te zien dat jij emoties zelf creëert 2013 Marjan Haselhoff 7

8 en vaak onbewust de schuld van jouw emoties bij de ander legt. Wanneer je in de afhankelijkheid zit, wil je niets anders dan de ander veranderen. Want dat is de dynamiek die eronder ligt. In je negatieve emotie wil je dat de ander verandert, zodat jij daarna kunt stoppen met je emotie. Er is dus eerst iets nodig (de ander moet veranderen) en dan pas kun jij zijn wie je wilt zijn. Dat is de ultieme vorm van afhankelijkheid. Je kunt het ook voorwaardelijk leven noemen. Je creëert voorwaarden die bepalen hoe jij je voelt. Bijvoorbeeld: Pas als mijn mensen initiatief nemen ben ik tevreden, Pas als het project op tijd af is ben ik blij. Al deze voorwaarden, je kunt ze ook conditioneringen noemen, kunnen voor veel ontevredenheid in je werk/leven zorgen. Waardoor je vaak het gevoel hebt dat je niet gelukkig bent in je werk, dat je niet het leven leidt dat je zou willen leiden. OEFENING 1. Schrijf eens vijf momenten op dat jij in de afhankelijkheid zat. Je herkent deze momenten doordat je in één of andere negatieve emotie zat (frustratie, teleurstelling, irritatie, ongeduld, boosheid, woede, onmacht, et cetera). Het zijn vaak kortstondige momenten. Dus denk niet alleen aan die momenten waarop je langdurig boos op iemand was. Afhankelijkheid is niet effectief. Wat is wel effectief? De stap maken naar onafhankelijkheid. Onafhankelijkheid gaat over weten wie jij bent en/of wilt zijn, dus: je waarden helder hebben. Het is je verankering, de leidraad van waaruit jij de dingen doet. Je bent je bewust dat het geen zin heeft om de ander te willen veranderen. Jij weet dat je niet kunt bepalen wat die ander wel of niet doet. Je beseft dat wanneer je niet tevreden bent met een bepaalde situatie (bijvoorbeeld: een medewerker komt zijn afspraken niet na), jij zelf moet veranderen. Concreet betekent dit dat wanneer jij geïrriteerd raakt over het feit dat die ander zijn afspraken niet nakomt, jij alleen jezelf daarmee hebt. Jij creëert op die manier negatieve emoties bij jezelf en kunt daardoor niet meer effectief zijn. Je doet of zegt misschien dingen waar je achteraf spijt van hebt. Onafhankelijk zijn betekent dat jij je gemoedstoestand niet meer toewijst aan iets of iemand om je heen. Je wordt niet meer geleefd door je omgeving, maar je staat aan het roer van je eigen leven. Dus: Jij irriteert me wordt: Ik irriteer me. Dit kan een wezenlijke paradigmaverschuiving (verandering van overtuiging) in je leven zijn. Wanneer jij in staat bent deze verandering naar onafhankelijkheid te maken, word jij een effectieve manager. OEFENING 2. Beschrijf eens drie momenten waarin jij heel onafhankelijk was. Dit zijn momenten waarop je voor jezelf koos. Je liet je in je gedrag en communicatie niet leiden door anderen. Een belangrijk onderdeel van onafhankelijkheid is weten wat je waarden zijn. Hoe kun jij je waarden achterhalen? Dat is een kwestie van rust nemen en gaan schrijven. Bedenk wat jij belangrijk vindt in je werk. Stel jezelf de vraag: Welke manager wil ik zijn? Dit kan door het einde voor ogen te nemen. Hoe? Door je bijvoorbeeld te bedenken wat jij terug zou willen horen tijdens je afscheidsspeech op je werk. Je maakt een persoonlijk statuut. Steven Covey zegt hierover in De zeven eigenschappen van effectief 2013 Marjan Haselhoff 8

9 leiderschap: Op deze manier spreek jij je uit over je waarden en principes. Dit persoonlijk statuut is uniek. Het past alleen maar bij jou. Het gaat over een harde kern in jou zodat je weet wat jij belangrijk vindt. Je bent met een persoonlijk statuut in staat je aan te passen aan veranderingen in je omgeving. Je bent niet aangewezen op vooroordelen. Onze eigen omgeving verandert steeds sneller. Veel mensen raken hierdoor uitgeblust. Ze hebben het gevoel dat ze het allemaal niet meer kunnen bijbenen. Ze worden reactief oftewel afhankelijk. Zodra jij je bestemming weet ken je de bron van je eigen proactiviteit. Elke beslissing over een effectief gebruik van je talenten, je tijd en energie kun je toetsen aan je persoonlijk statuut. OEFENING 3. Schrijf je eigen afscheidsspeech. Doe dat zo uitvoerig mogelijk. In deze speech zit het antwoord op de vraag wie jij wilt zijn en wat jij belangrijk vindt. Het kan heel confronterend zijn deze speech te schrijven. Meestal wordt er een kloof blootgelegd tussen wie je wilt zijn en wat je nu doet in je werk. Het kan immers zijn dat je nu niet doet wat bij je past en wat je idealiter terug zou willen horen over jezelf. Een voorbeeld: je zou graag terug willen horen dat je altijd luistert, tijd hebt voor je mensen, humor hebt en kunt relativeren. In het hier en nu ben je voornamelijk bezig met het behalen van resultaten waardoor je relaties op het spel zet en je niet echt verdiept in je mensen en ben je vooral bezig met het politieke spel in je organisatie om een carrièrestap te kunnen maken. Kijkend naar wat je doet, zul je hoogstwaarschijnlijk niet terughoren dat je zo n goede luisteraar bent en veel aandacht voor je mensen hebt, nietwaar? OEFENING 4. Onderzoek eens of jij een kloof constateert tussen je persoonlijk statuut en de manier waarop je nu werkt. De stap naar onafhankelijkheid is een eerste stap naar meer effectiviteit. Daarna kun je nog de stap maken naar wederzijdse verbondenheid. Wat betekent dit? Je maakt vanuit onafhankelijkheid de verbinding naar de ander. Je realiseert je dat die ander heel belangrijk voor je is. In je werk kun je bijna niets alleen. Je bent als manager continu betrokken bij anderen en zult ook met anderen samen dingen moeten realiseren. Wederzijdse verbondenheid betekent dat jij weet dat je die ander nodig hebt; je treedt die ander tegemoet vanuit gelijkwaardigheid. Deze gelijkwaardigheid is bij afhankelijkheid ver te zoeken. Daar is in dat geval namelijk geen sprake van. Als je de ander wilt veranderen (een kenmerk van afhankelijkheid, zoals je inmiddels weet) is er een gedachte dat jij het (net iets) beter weet dan de ander. Het gaat over winnen en verliezen. Je wilt gelijk hebben, je wilt winnen en dus voel jij je niet meer gelijkwaardig aan de ander. Bij wederzijdse verbondenheid ben je niet bezig met winnen en verliezen. Je wilt een win-winsituatie bereiken. Je wilt dat beide partijen beter worden van een situatie. Je accepteert geen verlies. Je zoekt net zo lang totdat er een situatie is ontstaan die voor beide partijen heel bevredigend is. Dus geen compromis of polderen! Want dan doen beide partijen, of één van beide, water bij de wijn. En dat is juist niet de bedoeling. En als je er niet uitkomt? Dan is een no deal een serieuze mogelijkheid. Ook 2013 Marjan Haselhoff 9

10 dat kan heel effectief zijn. Dat is vele malen beter dan een winstverliessituatie. OEFENING 5. De eerste stap gaat, zoals gezegd, over het omschrijven van je dilemma. Kies een dilemma waar je mee worstelt en werk dat per stap uit. Doe dit nu maar eens. Hulpvragen zijn: Waar worstel je mee?, Waar loop je tegenaan in je werk?, Tijdens welke werkzaamheden voel je (veel) spanning en stress?, Waar baal je van?, Waar loopt iets niet zoals je zou willen dat het loopt? Schrijf alles op. En schrijf daarna op waar je het meest last van hebt in de door jouw omschreven situatie. 6. Formuleer waar je werkelijke last zit. Waarom is dit nodig? Vaak weten mensen niet meer waar de werkelijke last zit. Ze vertellen van alles over de situatie en verzanden in details die er eigenlijk niet toe doen. Ze zien door de bomen het bos niet meer. Case Johan merkt dat hij het te druk heeft. Hij heeft voor zijn gevoel te veel ballen in de lucht te houden waardoor hij niet toekomt aan het geven van echte aandacht aan zijn medewerkers. Hij zou ook wel willen dat zijn medewerkers meer werk van hem overnamen, dat ze meer verantwoordelijkheid zouden nemen. Hij baalt ervan dat ze te weinig initiatieven nemen. Kortom, de manager loopt voor zijn gevoel over. Hij loopt met alles achter de feiten aan. Hij zou graag meer regie over zijn werk willen hebben maar weet niet hoe dit te bereiken. Stap 1: Wat is de echte last van deze manager? Hij baalt ervan dat zijn medewerkers te weinig verantwoordelijkheid nemen in hun werk. Bij het lezen van deze case kan het zo zijn dat jij nu de neiging hebt om een heel andere last te formuleren. Realiseer je dat het omschrijven van een last heel persoonlijk is en vragen kan oproepen als: Hoezo is dat een last? Ik zou iets heel anders als lastig ervaren in een soortgelijke case. Dat kan absoluut. Twijfel niet aan jezelf. Jouw last is waar voor jou en voor jou het onderzoeken waard. Nu ga ik echter uit van de last zoals deze manager die in deze case heeft verwoord. De volgende mail behandelt stap 2 en gaat over het achterhalen van je ineffectieve gedrag. Veel succes met oefenen. Leren valt of staat met daadwerkelijk oefenen en ervaren in de dagelijkse praktijk. Tot over 4 dagen. Hartelijke groet, Marjan Haselhoff Marjan Haselhoff 10