Pilot Versterken Verenigingen Vooraf In de Bondsraad van juni 2017 is, naar aanleiding van vragen van Regio Zuid, gesproken over de verdere professionalisering van verenigingen en de mogelijkheden om lokaal initiatief te ondersteunen. Er is toen afgesproken dat dit gesprek een vervolg zou krijgen. Dit heeft op 27 september jl. plaatsgevonden. Op basis van dit gesprek is een voorstel voor het Bondsbestuur geschreven, waarin wordt geadviseerd vanuit Volley2018 5-10 pilots t.b.v. het lokaal versterken van verenigingen te starten. Dit advies heeft het Bondsbestuur overgenomen. Het Bondsbestuur hecht eraan de Bondsraad hierin mee te nemen en vraagt de Bondsraad het voorstel te ondersteunen. Aanleiding In de afgelopen jaren heeft volleybal zich met evenementen en de nationale teams nationaal en internationaal positief gepresenteerd. Voor de ontwikkeling van onze sport is het belangrijk dat we dat blijven doen, maar dat we daarbij ook aandacht houden voor het versterken van onze verenigingen. Zij vormen de basis van onze sport en organiseren vaak de eerste kennismaking met de fysieke beoefening van de sport. In het plan 2017+ hebben we hiervoor verschillende doelstellingen geformuleerd en interventies benoemd. Uitdaging daarbij is de veelal hoge bestuurlijke en operationele druk bij verenigingen. Hierdoor ontstaat meer interne focus van verenigingen, terwijl er kansen in de omgeving liggen. Vanuit de Volleybal Agenda 2017+ hebben we de ambitie om verenigingen o.a. te ondersteunen bij het verhogen van de kwaliteit van hun kader (bestuurlijk/technisch) en aanbod, het uitbreiden van hun aanbod afgestemd op lokale behoeftes van (potentiële) sporters, het beschikken over eigen accommodaties en het vervullen van een maatschappelijke rol binnen de lokale gemeenschap (onderwijs, overheid, welzijn). 1
Als bond hebben we een heel pallet aan dienstverlening om onze verenigingen hierbij te ondersteunen, onder andere door: - Verenigingsbezoeken; - Adviestrajecten/kennisoverdracht; - Samenwerkingsbijeenkomsten met marktpartijen; - Regionale samenwerkingsbijeenkomsten; - Regiosymposia; - Themabijeenkomsten; - Bestuurderscongres; - Opleidingen; - Leveren van een professional om structureel op lokaal niveau het verschil te maken (bv clinicgevers). Deze interventies zijn allemaal waardevolle bijeenkomsten en scholingen, die vanuit het mobiliseren van het netwerk van onze sport, zorgen voor kennisoverdracht. Echter, we constateren ook dat ambitieuze en gedreven verenigingen die hierbij aanwezig zijn, soms tegen de grenzen van de organisatiekracht van de eigen vereniging aan lopen. Om deze ambities te kunnen vervullen zien we een noodzaak om de operationele druk op het bestuur van deze verenigingen te verlagen en hun organisatiekracht te vergroten. Dit memo beschrijft hoe we slagkracht, in het lokaal ondersteunen en faciliteren van de eigen ambitie van verenigingen, willen inzetten als middel om bij te dragen aan bovenstaande doelstellingen. Structureel versterken Vanuit de Nevobo willen we investeren in het opstarten van trajecten bij verenigingen waarbij de ambities en energie (hoog) nog niet in balans zijn met de organisatiekracht en realisatie van de ambities van de verenigingen (laag). Een verdere versterking van verenigingen is wenselijk en noodzakelijk om de volgende stap te kunnen zetten. Professionalisering is een omvangrijk begrip dat op vele wijzen geïnterpreteerd kan worden. Uit een onderzoek 1 van Richard Jacobs (2011) in opdracht van de Nevobo is naar voren gekomen dat er vijf facetten onderscheiden worden die invulling aan het begrip geven: organisatorisch aspecten, technische aspecten, deskundigheid van vrijwilligers, betaald technisch kader en betaald organisatorisch kader. Voor al deze facetten heeft de Nevobo middelen en interventies beschikbaar om verenigingen te helpen sterker te worden. Tijdelijk bijstaan van de verenigingen, opleidingen, workshops, begeleidingstrajecten en bijeenkomsten gericht op onderlinge kennisdeling zijn voorbeelden van instrumenten die bijdragen tot professionalisering. 1 Professionalisering: een diffuse trend in het volleybal, R. Jacobs, 2011 2
De inzet van een betaalde kracht is dan ook geen doel op zich, maar één van de instrumenten die kunnen bijdragen tot verdere versterking van de vereniging. Door mee te investeren, waardoor een medewerker of coördinator een aantal uur in de week beschikbaar is voor een samenwerkingsverband van verenigingen, kunnen nieuwe verbanden worden gelegd en kan beter invulling worden gegeven aan de realisatie van de ambities van de verenigingen. Dit is maatwerk. Toch is er een aantal thema s dat in z n algemeenheid aandacht verdient: - Regionale en/of lokale samenwerking met sportverenigingen, bedrijfsleven, onderwijs, gemeenten, bijvoorbeeld i.r.t. accommodatie vraagstukken; - Generen van een multiplier effect op de investering; - Versterken van kader zowel technisch als bestuurlijk; - Ontwikkelen nieuw aanbod en businessmodellen. Regionale/lokale samenwerking Volleybalverenigingen anno nu zijn een onderdeel van een voortdurend in beweging zijnde samenleving. Clubs merken dat de vraag van leden en potentiële leden verandert, dat andere organisaties in de buurt vragen om samenwerking en dat overheden andere eisen stellen aan subsidieverlening. Samenwerking met andere partijen kan een belangrijk middel zijn om invulling te geven aan vragen op het gebied van aanbod, accommodatie of kader. Volleybalverenigingen onderling kunnen kennis delen, scholingen voor technisch kader organiseren of nieuw aanbod opzetten. Maar ook samenwerking met gemeentelijke organisaties, onderwijs en buurtverenigingen biedt kansen om bij te dragen aan verenigingsdoelen. Multiplier effect Op landelijk, provinciaal en gemeentelijk niveau heeft de Nevobo ervaren dat eigen investeringen kunnen leiden tot uitbreiding van middelen door andere organisaties. Simpel gezegd: als je zelf investeert, zijn anderen geneigd mee te doen. Dit multiplier effect kan worden bereikt door eigen doelstellingen te laten aansluiten bij ambities van andere partijen. Een voorbeeld: de gemeentelijke doelstelling om zoveel mogelijk mensen te laten bewegen sluit aan bij de verenigingsdoelstelling om nieuw aanbod te ontwikkelen, bijvoorbeeld met behulp van de Volleybalspeeltuin, Bedrijfsvolleybal of Sport Overdag voor 50+. De multiplier kan in dit geval bereikt worden door middel van subsidies, maar bijvoorbeeld ook door een (deel) FTE Combinatiefunctie beschikbaar te stellen voor volleybal. Daarmee wordt een deel van de investering (40%) gedekt vanuit de overheidsregeling. De aanstelling van iemand voor 6 uur door de vereniging kan dan eenvoudig uitgebreid worden naar een dienstverband van 10 uur. 3
Versterken van kader Deskundig kader is essentieel om in te kunnen spelen op de veranderende omgeving en te zorgen voor continuïteit. De Nevobo heeft allerlei interventies beschikbaar om zowel bestuurlijk als technisch kader van clubs te versterken. Deze richten zich voornamelijk op kennis(deling) en deskundigheid. Waar het nog aan ontbreekt is ondersteuning bij de toepassing ervan. Iemand die tijd en mogelijkheden heeft om de kennis in de praktijk te brengen. Om opvolging te geven aan de ideeën die bestuurders opdoen tijdens de andere interventies. En om technisch kader te begeleiden in de persoonlijke ontwikkeling. Nieuw aanbod / businessmodellen Veel clubs hebben de ambitie om nieuwe doelgroepen aan zich te binden. Vooral jonge jeugd (2-8 jaar) en ouderen (50+) zijn doelgroepen waar steeds meer verenigingen kansen in zien. Niet alleen omdat hierdoor meer leden zich aan de vereniging committeren, maar ook omdat het mogelijkheden biedt voor nieuwe businessmodellen. Bij het starten van nieuw aanbod past een businessmodel dat past bij de huidige tijd. De gebruiker betaalt voor de kwaliteit die geboden wordt. In de praktijk blijkt dat ouders bereid zijn om meer te betalen voor een kwalitatief goed aanbod. De Volleybalspeeltuin is een voorbeeld van aanbod dat kostendekkend (of zelfs winstgevend) georganiseerd kan worden. Een betaalde kracht kan beschikbaar zijn op de tijden wanneer deze doelgroepen willen en kunnen sporten. Bovendien mag voldoende kwaliteit verwacht worden met een daarbij horende prijsstelling. Op deze wijze kan de betaalde kracht geheel vergoed worden vanuit deelnamegelden. Dit biedt verenigingen de kans om te oefenen met deze nieuwe vorm van contributiestelling en toe te werken naar een gezonde financiële situatie voor het gehele aanbod binnen de club. NB: kijkend naar de verschuiving van meer jeugdleden en minder seniorleden is het traditionele contributiestelsel, waarin jeugd onder kostprijs deelneemt, een grote bedreiging voor de clubs. Het oefenen met nieuwe businessmodellen is dan ook enorm belangrijk voor een toekomstbestendig model. 4
Het project De Nevobo wil met dit project inzetten op investeren in betaalde krachten bij verenigingen. Dit als extra interventie binnen het bestaande palet aan mogelijkheden om clubs te ondersteunen bij verdere professionalisering. Hierbij gelden enkele belangrijke uitgangspunten: 1. De vereniging(en) heeft (hebben) zelf de ambitie om te professionaliseren (aansluiten bij lokale ambities); 2. Lokale partijen (gemeente, bedrijfsleven) hebben de bereidheid om mee te financieren, waardoor op de investering van de Nevobo een multiplier effect ontstaat; 3. We werken toe naar een structurele versterking van de verenigingen. Een investering vanuit de Nevobo is daarom tijdelijk. De ontwikkeling van een dekkend en toekomstbestendig businessmodel is onderdeel van het traject; 4. De professionalisering dient bij te dragen aan het structureel versterken en/of vergroten van volleybal in de regio. Aansluiten bij lokale ambities Vanuit de vereniging(en) dient er een ambitie te zijn om het kader structureel te versterken met behulp van professionalisering. We verwachten dat aansluiten bij lokale ambities de positie van deze verenigingen versterkt en zij daardoor hun leden langer behouden, dan wel eerder nieuwe volleyballers aantrekken. Dit is voor de ontwikkeling van de sport positief! De hulpvraag die de vereniging hierbij heeft richting de Nevobo kan divers zijn: Begeleiden van het professionaliseringstraject (incl. opstellen functieprofiel); Tijdelijk mee investeren in de opstartperiode; Verbinden van verschillende (lokale) partijen t.b.v. de financiering; Helpen zoeken naar kader aansluitend op het functieprofiel; Invullen van werkgeverschap voor de professional. Lokale financiering Financiering vanuit zowel de vereniging(en) als mogelijk andere partijen is een voorwaarde om als Nevobo tijdelijk te investeren. Lokaal commitment is essentieel om structurele borging te bewerkstelligen. De overgang naar betaald kader is een principiële keuze die mede tot uiting komt in middelen vanuit de vereniging(en). 5
Businessmodel Een investering vanuit de Nevobo is tijdelijk. Om te komen tot een structurele inzet van betaald kader is een toekomstbestendig businessmodel van belang. Onderdeel hiervan kan zijn: Eigen financiering door de deelnemersbijdrage te verhogen, aansluitend bij de kwaliteit van het aanbod (contributiestelsel); Eigen financiering vanuit extra inkomsten (bv opbrengsten uit exploitatie); Aanvullende financiering vanuit overheden (bv inzet combinatiefunctie); Aanvullende financiering vanuit het bedrijfsleven; Aanvullende financiering vanuit het onderwijs; Aanvullende financiering vanuit welzijn. Structureel versterken sport De inzet van de betaalde kracht dient gericht te zijn op het structureel uitbreiden en/of versterken van de sport. Daarbij valt te denken aan het versterken van het kader (deskundigheidsbevordering) en het uitbreiden/versterken van aanbod (stimulering). In vrijwel alle gevallen is samenwerking tussen verenigingen en andere partijen hiervoor noodzakelijk, omdat daarmee enerzijds voldoende massa ontstaat voor aanbod en er anderzijds meer mogelijkheden tot financiering zijn. Deze samenwerking richt zich primair op de volleybalsport, zonder daarbij andere mogelijkheden uit te sluiten. Zo zou een samenwerking met andere zaalsportverenigingen kunnen bijdragen aan de realisatie van meer zeggenschap op het gebied van accommodatie. Aandachtspunten We kunnen dit initiatief niet direct voor al onze verenigingen doen. Daarnaast hebben niet alle verenigingen de ambitie om op deze wijze de volgende stappen te zetten. Dat is uiteraard prima. Het gaat erom dat we als bond aansluiten bij de ambitie en de energie die er lokaal is, en helpen door daar lokaal een impuls aan te geven. De keuze voor een pilot wordt gemaakt op basis van de vier genoemde uitgangspunten, waarbij tevens de diversiteit in pilots meegewogen wordt. Als we decentraal mensen aan verenigingen verbinden, moeten we zorgen voor een centrale kennisdeling en kennisontwikkeling. De mensen die hiermee aan de slag gaan, moeten we een platform bieden om hun kennis en ervaringen uit te wisselen, waardoor er een continue ontwikkeling ontstaat. Dit zorgt er ook voor dat er binding blijft tussen de bond en de ontwikkelingen bij de verenigingen. 6
De investering in deze trajecten mag niet ten koste gaan van andere vormen van ondersteuning ter versterking van verenigingen. De pilots zijn een aanvulling op bestaande interventies en dienen als zodanig uitgevoerd te worden. Succesbepaling Bij het uitvoeren van een project is het van belang om vooraf vast te stellen wanneer van een succesvol resultaat mag worden gesproken. Bij dit project, bestaande uit 5-10 verschillende pilots, is sprake van heel veel variabelen, ingegeven door meerdere deelnemende partijen en lokale ambities/omstandigheden. De doelstellingen zullen dan ook per pilot verschillen. Hoewel het niet eenvoudig is om vooraf exact aan te geven wanneer een project succesvol is geweest, kunnen wel enkele algemene bepalingen opgesteld worden: Voor iedere pilot dienen vooraf doelstellingen vastgesteld te worden die na afloop van de looptijd geëvalueerd worden; Bij een positieve evaluatie (dus indien gewenst) dient de pilot zelfstandig voortgezet te kunnen worden door de lokale partijen, zonder verdere investering vanuit de Nevobo; De betrokken partijen dienen een maximale inspanning geleverd te hebben aan het bereiken van de doelstellingen van de pilot; De pilot dient kennis op te leveren die centraal verzameld en verwerkt kan worden tot een overdraagbaar advies ter ondersteuning van toekomstige projecten; Het project, bestaande uit 5-10 verschillende pilots, dient ervaringen en leerpunten op te leveren vanuit verschillende lokale situaties, die bijdragen aan een verdere ontwikkeling op het gebied van professionalisering van verenigingen. Voorstel Pilot 2017/2018 Het is een flinke stap om op deze wijze onze verenigingen een impuls te geven aan hun ontwikkeling. We gaan hiermee naast kennisoverdracht ook meewerken aan de executie van de plannen en de ambities. Het kan niet genoeg benadrukt worden dat het essentieel is dat de verenigingen zelf eigenaar zijn van dit proces, maar dat wij wel een deel van de kwaliteit en voortgang bewaken. Hier moeten we ervaring in op gaan doen, en toetsen en leren of onze vooronderstellingen inderdaad juist zijn en werken. Om die reden willen we 5-10 pilots uitvoeren in het land, waarbij we investeren 2 in enkele professionaliseringstrajecten op basis van de genoemde uitgangspunten. Hiervoor worden middelen ingezet die beschikbaar zijn vanuit Volley2018. Aangestuurd wordt op een diversiteit aan hulpvragen en trajecten en regionale vertegenwoordiging, zodat een goed 2 De bijdrage vanuit de Nevobo zal per situatie sterk verschillen. Indicatief wordt uitgegaan van 5.000-10.000 per pilot. 7
beeld ontstaat van de mogelijkheden en risico s. Bij een positieve evaluatie in juni 2018 zal een voorstel gedaan worden richting de Bondsraad om algemene middelen (waaronder mogelijk Stimuleringsfonds) in te zetten voor het uitbreiden van het aantal professionaliseringstrajecten. Planning Q4 2017 start pilots Q2 2018 evaluatie/thermometer pilots en doorkijk/voorstel voortzetting Q3 2018 uitbreiding pilots (bij positieve evaluatie) Gevraagd besluit De Bondsraad wordt gevraagd: - dit voorstel te ondersteunen; - bij een positieve tussentijdse evaluatie in juni 2018, te ondersteunen algemene middelen (waaronder mogelijk Sportstimuleringsfonds) in te zetten voor het uitbreiden of doorzetten van het aantal professionaliseringstrajecten. 8