1. KADERSTELLING Dit Key-accountplan is geschreven in het kader van mijn studie HBO Bc Sales- en accountmanagement voor het account IVA van de onderneming E-drives. Het is de bedoeling dat dit plan door mij in de praktijk zal worden uitgevoerd, Mijn positie Binnen de organisatie van E-drives vervul ik sinds een jaar de functie van Keyaccountmanager voor IVA. Ik ben verantwoordelijk voor de omzet en resultaten en de continuïteit van de relatie met deze account. Planhorizon Dit plan loopt van 1 januari 2013 tot en met 31 december 2015, de aftrap is in september 2012 gepland. Het plan is gebaseerd op de commerciële beleidskaders en het verkoopbeleid voor de periode 2012-2017. De onderneming E-drives is producent en ontwikkelaar van elektronische toerentalregelaars voor elektromotoren, wereldwijd toegepast in industriële plants, in mijnbouw- en agrarische bedrijven en in gebouwen. Verkoop vindt plaats via voorraadhoudende distributeurs (E-drive label) en private label distributeurs (zie bijlage 1 voor volledige Missie, visie, en doelstellingen) Plangebied (zie bijlage 2) Het plangebied omvat het account IVA, de elektrotechnische handelstak van IV- Antrieb. IVA is private label distributeur van E-drives, goed voor een jaaromzet bij E-drives van 8,6 Miljoen in 2011. Bijzondere omstandigheden E-drives is sinds twee jaar eigendom van een investeringsmaatschappij, die de onderneming over uiterlijk vijf jaar wil vervreemden. IV-Antrieb heeft besloten om de elektrotechnische handelstak per 1 januari 2013 te verzelfstandigen met het doel deze in de toekomst te kunnen verkopen. Organigram (zie bijlage 3). Er is sprake van een functionele organisatie en in de verkoop van een marktgerichte organisatie: indeling naar branche- en toepassings- segmenten met regionale salesmanagers die salesbeleid uitvoeren voor de relatiemanagers (key-account- en segmentmanagers) 2. COMMERCIEEL BELEID Het Commerciële beleid is vastgesteld voor de periode 2012-2017 (In gesprekken met het de verkoopdirectie heb ik dit beleid geverifieerd en geduid). Groeistrategie: Productontwikkeling en marktverbreding (volgens Model Ansoff) Productontwikkeling: middenspaaningsregelaars Streven naar grootste share of wallet bij klant Targetmarkten China, India en Brazilië. Gewenste Kanalen en marktbereik: Multichannel, gesegmenteerde marktbewerking Indirect kanaal: handhaven en verstevigen relaties met distributeurs en private label, ontwikkelen relaties met integrators (voorschrijvende engineeringbureaus) Direct kanaal: ontwikkelen relaties met eindafnemers via (eigen) kennis- en expocentra en via internet Concurrentiebeleid: Differentiatie (vlgs theorie Porter) aanbod naar segmenten voor toepassingsgebieden Uniciteit door klantkennis en jarenlange ervaring met kritische toepassingen Merkdifferentiatie: eigen merk en private label. Relatiebeleid: Streven naar partnerships en ketenrelaties Beleid m.b.t. waardediscipline: (volgens model van Treacy en Wiersema)Product leadership (primair) en customer intimacy (kennis o.a. van klantprocessen en decentrale service) Waardeaanbod: Veiligheid en zekerheid, lage TCO Verdienmodel: Klant betaalt hogere prijs voor klantspecifieke productontwikkeling en snelle uitgebreide service. Lage kostprijs door modulaire opbouw. Door private labels: kortere terugverdientijd van ontwikkelingen en snellere ontwikkeling van de leercurve en kennisbase. 1
3. VERKOOPBELEID EN DOELSTELLINGEN (KADERS 2012-2017) 3.1. KLANTENINDELING, COMPANY CRITERIA Op basis van het commerciële beleid zijn, samen met het commercieel management en de collega sales- en key-accountmanagers, het profiel van de ideale klant en criteria voor klantrating vastgesteld (van kracht voor alle segmenten en accounts) Zie Bijlage 4 voor profiel ideale klant Geselecteerde criteria met wegingsfactor voor klantrating Financiële criteria wegingsfactor Omzet (gewogen drie jaars gemiddelde omzet) 0,4 Relatief share of wallet 0,1 Groeipotentie (middenspanningsregelaars) 0,2 Criteria voor de strategische bijdrage Relatievorm (op basis van tijdsbesteding) 0,1 Waardering voor klantspecifieke oplossingen 0,1 Bereidheid om informatie te delen 0,1 Rating scores: A klant 7,0; B klant 5,0-7,0; C klant < 5.0 Voor ratingcriteria prospects zie bijlage 5 3.2 VERKOOPDOELSTELLINGEN EN BELEID VOOR HET KEY-ACCOUNT (KADERS T.M. 2017) Aan de hand van het ideale klantprofiel en het commerciële beleid zijn door mij de kaders voor het accountbeleid t.m. 2017 vastgesteld. Daarvoor heb ik ook KPI s benoemd. Binnen deze kaders zal het key-accountplan voor de planperiode 2013-2015 worden geformuleerd (zie ook bijlage 6) Doelstelling 2017 gewenste klantportfolio in het key-account Klanten en prospects (eindafnemers): A 70%, B 15% en C 15%, Aantal prospects: 1000, conversie prospect/klant: 10% Omzetdoelstellingen 2017, key account IVA 50% groei in vijf jaar, van 8,6 Miljoen in 2011 ( 9,2 Miljoen in 2012) naar 12,0 Miljoen in 2016 ( 13 Miljoen in 2017), target groei 7% per jaar gemiddeld Middenspanningsregelaars tenminste een derde van de omzet Monopolist in de laagspanningsrange, grootste leverancier voor middenspanning Omzetgroei uit bestaande klanten in Azië, Zuid Amerka, Oceanië & Zuid Afrika; (KPI: omzetaandeel) nieuwe klanten, eindafnemers, in alle markten.(kpi: aantal nieuwe klanten) nieuwe producten middenspanningsregelaars onder E-drives merk Omzet aan eindafnemers via de vestigingen van IVA en integrators (KPI: omzetaandeel) Grootste afnemer heeft niet meer dan 10% van de omzet Orderportefeuille van voldoende omvang (> 3 Miljoen) Hogere opbrengsten door hogere prijzen (KPI: gemiddeld prijsniveau) Gemiddelde korting op catalogusprijs voor tussenpersonen en distributeurs <30% Kwalitatieve doelstellingen 2017, key account IVA Altijd en overal bereikbaar, vindbaar en herkenbaar te zijn voor klanten (KPIʼs: rating Google, 24/7 bereikbaarheid en responsetijd) Eerste plaats in de top-of-mind-positie (KPI) in te nemen en herkend te worden als meest innovatief en klantgericht, aanbieder met lage TCO bij hoge performance-eisen en als leverancier van zowel laagspannings- als middenspanningsregelaars (KPI: referenties); Klant ziet ons als partner besteed tijd aan de relatie en geeft open klantinformatie (KPI s: tijd regulier overleg in contactmatrix, deelname aan CRM-systeem) Hoge klanten tevredenheid, waardoor klanten ons recommanderen en helpen met ideeën voor nieuwe producten; (KPIʼs: referral rate en tevredenheid over contacten) Effectieve processen en communicatie om de doelstellingen te verwezenlijken (KPIʼs: conversie contact-offerte-order, conversie prospect-klant, deelname % promo-acties, deelname crowd sourcing, kosten after sales en service desk) Beschikken over een up-to-date CRM systeem; (KPI: % actualisatie klantgegevens) Beschikken over de juiste competenties om bovenstaande doelen te verwezenlijken i.h.b. op gebieden van internet, SEO, social media en key accountmanagement. (KPI diplomaʼs) 2
4. ACCOUNTBESCHRIJVING 4.1 RELATIEHISTORIE Vanwege dreigende substituut-vraag naar elektronische aandrijftechniek i.p.v. mechanische is IVA vijfentwintig jaar geleden begonnen met het onder eigen merknaam verkopen van door E-drives gefabriceerde elektronische toerentalregelaars. E-drives levert onder private label alleen laagspanningsregelaars (<1.000 V) aan IVA en is in de laagspanningsrange de enige leverancier. De regelaars voor middenspanning (>1.000 V) worden, niet onder private label, geleverd door de concurrenten S en H 4.2 OMZET- EN MARGEONTWIKKELING (zie bijlage 7) De omzet aan IVA bedroeg in 2011 8,6 Miljoen. Voor 2012 is de geprognotiseerde contractomzet 9,2 Miljoen. (Hierop mag plus of min 15% worden afgeweken). In het eerste halfjaar van 2012 is de omzet ( 3,9 Miljoen) bijna 10% achter gebleven in vergelijking tot de eerste helft van 2011. Door een salespromotie actie In 2011 is er door IVA meer voorraad ingekocht dan er verkocht werd. Dit verklaart de lagere inkoop in het eerste halfjaar 2012. Om de contractuele verplichtingen in 2012 na te komen is er een extra order afgesloten van 1000 stuks, met een extra korting van 15% op de nettoprijs. Deze actie zal de voorraadpositie bij de IVA vestigingen per ultimo 2012 nog verder verhogen. De doorverkoop van voorraden is dus een probleem dat er toe kan leiden dat voor 2013 de contractuele afnames verlaagd worden. Bovendien is door de extra kortingen het kortingspercentage opgelopen tot 34%. Dit is een serieuze bedreiging. Deze bedreiging wordt versterkt door de beperking van financieringsmogelijkheden sinds de bankencrisis, waardoor de kaspositie van klanten, en IVA vestigingen, aanzienlijk terugloopt (bedreiging) De totale inkoop van regelaars door IVA is in de eerste helft van 2012 gelijk gebleven ( 10.Miljoen) t.o.v. 2011(totaal in 2011, 20 Miljoen).Tegenover de lagere inkoop van regelaars voor laagspanning staat een toename van de inkoop van regelaars voor middenspanning. Onze huidige orderportefeuille voor IVA is gemiddeld 1 Miljoen. 4.3 ONTWIKKELING IN DE VRAAG (zie bijlage 8) De afzet via IVA is mede afhankelijk van de ontwikkeling in de marktvraag. Wereldwijd is de vraag naar regelaars met gemiddeld 7% toegenomen. Verwacht wordt dat deze groei zich voortzet. De aanjager van de groei is de industriële productie in landen als China, India en Brazilië. (kans) De Europese vraag neemt daarentegen, m.u.v. Duitsland, af. Door groeiende behoefte aan energiebesparing is er een stijgende vraag naar regelaars voor middenspanning (kans). Voor minder kritische laagspanning toepassingen kiezen machinefabrikanten steeds meer voor goedkopere standaardproducten van locale producenten. (bedreiging). 4.4 CONCURRENTIE (zie bijlage 9) In het account zijn er slechts drie leveranciers. Naast ons zijn dat S en H. Van de 18 M inkoop wordt 8,6 M (43%) bij E-drives gekocht. S heeft een aandeel van 39% en H van 18%. Er is dus sprake van een heterogene oligopolie. Daarin is E-drives monopolist (sterk) in het laagspanningsgebied, het exclusiviteitscontract daarvoor loopt tot eind 2014. Tot voor kort kon E-drives geen regelaars voor middenspanning kon leveren. Sinds 6 jaar worden regelaars voor middenspanning betrokken van S en H. S en H profileren zich niet echt op situaties met extreme en dynamische eisen, IVA doet dat overigens ook niet. Binnen een heterogene oligopolie kan dit wel kansen bieden. H is met name sterk in (haar thuismarkt) Azië: IVA is één van de distributeurs maar speelt voor H alleen in Europa een belangrijke rol. In Azië verkoopt IVA voor middenspanning alleen de producten van S. Voor S is IVA in Azië echter één van hun distributeurs. Een eigen label voor middenspanning kan voor IVA in de Aziatische markt veel mogelijkheden bieden. Hier ligt een kans voor E-drives. Concurrentievergelijking bedrijfstak (zie het vijf-krachtenmodel van Porter) Bedrijfsprocessen waarin E-drives sterker is ten opzichte van de S en H: Klantgerichte, toegepaste R&D, flexibiliteit (in staat kleine series te produceren), projecten. Bedrijfsprocessen waarin E-drives zwakker is dan de concurrentie: Fundamentele research, inkoopkracht, grote series, voorraad financiering. Verkoopprocessen waarin E-drives volgens IVA sterker is dan concurrenten: pre-sales en after-sales verkoop ondersteuning, levertijd en flexibiliteit Verkoopprocessen waarin E-drives volgens IVA zwakker is dan concurrenten: afhandeling claims en retouren, de kwaliteitsbeleving, de top of mind positie (logisch i.v.m. private label). 3
Andere concurrentiekrachten (zie bijlage 9voor inventarisatie volgens het vijf-krachtenmodel van Porter) De voornaamste bedreiging is die van goedkopere nieuwe toetreders in de laagspanningsrange, waardoor het monopolie daarin na 2014 verloren kan gaan. 4.5 DE STRATEGIE VAN IVA Besloten is om de elektrotechnische handelstak als IVA -ET per 1 januari 2013 af te zonderen onder verantwoordelijkheid van een eigen verkoopmanagement. Daarmee wordt o.a. beoogd te groeien en de winst te maximaliseren door de bestaande relaties te behouden en te verdiepen om het straks als gezond handelsbedrijf te verkopen. De marktsegmenten van IVA ET zijn bouw- en grondverzet, land- en bosbouw, industrie en machinebouw. Men streeft daarbij naar directe ketenrelaties als leverancier van knelpuntproducten voor eindgebruikers (TD s) ten behoeve van het houden van voorraad en het verlenen van snelle service, dicht bij de klant. Primair gaat het daarbij om operational excellence, secundair om customer intimacy. Deze strategie biedt kansen om samen beter de markt te bewerken en ook in de range van regelaars voor middenspanning een positie te verwerven De bedreiging is dat ons monopolie in het laagspanningsbereik verloren gaat door verbreding van het assortiment met goedkopere concurrerende producten en dat er neerwaartse prijsdruk ontstaat om de winst te maximaliseren. 4.6. KLANTPROCESSEN Belangrijkste proces van IVA is capaciteiten-aanbod in de vorm van handelsactiviteit gecombineerd met kennis (productadvies). Kennisprocessen in de vorm van engineering worden wel aangeboden maar alleen voor de mechanische producten. Engineering wordt overgelaten aan de leveranciers en aan door de eindklant ingehuurde engineeringsbureaus. Waarop wordt IVA afgerekend door hun klanten? Heldere bestelprocedures en bestelgemak. Een goed adviesproces m.b.t. productkeuze. Korte levertijden (indien nodig) en op tijd en juist leveren. Nakomen afspraken, goede service in naleveren. Ondersteuning bij in gebruikstelling. Hoe goed is onze bijdrage aan de output IVA? (zie bijlage 10) Onze after-sales service en verkoopondersteuning scoort beter dan de concurrentie maar zijn volgens onze eigen normen nog niet voldoende. Gebruikerssupport en afhandeling van claims laten te wensen over doordat er geen direct contact is met de eindgebruiker en we situaties niet goed kunnen inschatten (zwak) 4.7 HET KOOPPROCES BINNEN IVA Op concernniveau: DMU bepaalt de preferred suppliers voor het concern, maakt raamafspraken voor jaarcontract inkoopprijzen, -aantallen, -voorwaarden en samenwerking. E-drives wordt gezien als een strategische leverancier. Jaarlijks contract: modified rebuy. Positie blijft in nieuwe situatie gelijk, meer kans op new tasks, zoals het ontwikkelen van een private label voor middenspanning. Op regionaal en lokaal verkoopniveau: Zelfstandige directies van vestigingen en lokale DMU s kopen naar behoefte op voorraad en volgens contractverplichting in. Keuze van inzet producten en merken ligt bij de eindafnemer, de beslissing kan worden beïnvloed door het advies van de vestigingsverkopers. Onze relatie is m.u.v. Duitsland, Benelux en USA niet als strategisch partner, maar als routine- en knelpuntleverancier voor straight rebuys, veelal op consultatief niveau maar vaak ook op transactieniveau. Ten opzichte van wat wij wensen (een partnershiprelatie voor het multichannel- en market-to-us-beleid) dus zwak. (zie bijlage 11) Voor samenstelling DMU (zie bijlage 12) De persoonlijke relaties met de nieuwe general manager, Jürgen Fiebig en de inkoopverantwoordelijke Eric Janssen zijn uitstekend (sterk), De relaties met de andere DMU-leden en de regionale verkoopleiders moeten nog worden opgebouwd. In de huidige situatie zijn de klanten (vestigingen) meer tevreden over de inhoud en frequentie van onze contacten dan over die van de concurrenten (zie bijlage 13). De scores zijn echter volgens onze normen onvoldoende sterk. 4
5. KLANTENPORTFOLIO (Zie bijlage 14 Voor uitgebreide rating van de vestigingen) Huidige situatie: A 19%, B 57%, C 24%. Dit is zwak t.o.v de gewenste situatie (A 70%, B 15%, C 25%). Met name de positie in Aziatische groeimarkten en Brazilië is nog te zwak. De zwakte wordt met name veroorzaakt door onvoldoende omzet, share of wallet en te zwakke relaties met IVA-vestigingen in deze groeimarkten. Ook de prospectportfolio (eindafnemers) is nog zwak: A 35%, B 42%, C 23%. Er zijn thans 140 prospects. De wens is 100 eindafnemers als nieuwe klanten te verwelkomen. Uitgaande van een prospect-klant-conversie van 10% moeten er dus 1000 prospects zijn. In de klantportfolio (BCG matrix) zijn IVA vestigingen in Duitsland, Rusland en Australië stars, die in West Europa en Noord Amerika cash cows en in Zuid Amerika en Azië question marks. 6. INTERNE ANALYSE VAN HET VERKOOPAPPARAAT Tot nu toe zijn alle contacten met eindafnemers via distributeurs tot stand gekomen. Het verkoopbeleid voorziet in een directe benadering van eindafnemers voor projecten, waarbij de distributeurs de logistieke rol vervullen. Met deze werkwijze hebben wij nog niet veel ervaring. De effectiviteit van processen De effectiviteit van verkoopprocessen wordt o.a. afgemeten aan de conversies. Voor deze conversies zijn target kengetallen opgenomen, er zijn echter nog geen ervaringen mee. De belangrijkste conversies zijn die van prospect naar klant (target 10%) en van eerste contact naar order (target 3%). Daarnaast is een KPI opgenomen voor de respons op promotieacties (target 5%). De kwaliteit van de verkoop kan ok worden afgemeten aan de kosten voor klachten- en servicedesk. Daarvoor is een target van maximaal 5% van de totale verkoopkosten opgenomen. De beschikbare competenties De multichannel verkoop vereist een andere benadering van de verkoop door de regionale accountmanagers dan zij gewend waren. Daarvoor zullen zij geschoold en gecertificeerd moeten worden. De competenties moeten nog worden in kaart gebracht. Dit zelfde geldt voor competenties op het gebied van internet en sociale media waarvoor een deel van de binnendienst medewerkers moet worden opgeleid. Geschat wordt dat van de accountmanagers slechts 20% over de kwalificaties beschikt en dat er voor internet nog geen gekwalificeerde medewerkers zijn. Het CRM systeem Er is een CRM-systeem op concernniveau dat deel uitmaakt van de kennis-base. Hierin is alle informatie opgenomen van eindklanten en van tussenpersonen. Van de account IVA zijn alleen de gegevens van vestigingen (distributeursniveau) in het CRM systeem bekend. In Duitsland, USA en Benelux is een begin gemaakt met het opnemen van informatie over eindafnemers. Deze informatie wordt mede gevoed door en gedeeld met de IVA vestigingen in Duitsland, USA en Benelux. Deze informatie is nog lang niet actueel en volledig. Dat gebeurt in de volgende stap. 7. SWOT EN KERNVRAGEN In Bijlage is een overzicht opgenomen van de scores op de KPI s. Aam de hand daarvan zijn de belangrijkste sterkten en zwakten van E-drives geformuleerd in relatie tot de belangrijkste kansen en bedreigingen in het account IVA. sterkten Monopolie laagspanning tot 2015 Ervaring ogv kritische situaties Persoonlijke relaties DMU kansen Groeiende vraag in Azië,Z-Am, Rus en Oceanie Groeiende vraag middenspanning Verzelfstandiging IVA ET 5 zwakten Onvoldoende referenties middenspanning Gemis competenties acc. man. en internet Onvoldoende partnerelaties met vestigingen bedreigingen Goedkope laagspanningsregelaars Onvoldoende doorverkoop Financiering voorraden en projecten De kernvragen die uit de confrontatiematrix (zie bijlage 15) voorkomen zijn: Hoe gebruiken we onze monopolie in laagspanning om in de verzelfstandigde IVA-ET onderneming, met name in de groeimarkten in Azië en Zuid-Amerika meer laagspanningsregelaars te verkopen? te zorgen voor een beter doorverkoop van voorraden?
goedkopere alternatieven buiten de deur te houden? Hoe gebruiken we onze ervaring met toepassingen in kritische situaties en de cash flow en goodwill van de vestigingen in Duitsland, West-Europa en de Verenigde Staten om midden-spanningsregelaars succesvol op de markt te brengen? meer regelaars te verkopen in Azië en Zuid-Amerika? de concurrentie van goedkopere alternatieven het hoofd te bieden? onze positie op de lange termijn bij het zelfstandige IVA-E te borgen? financieringsproblemen te voorkomen? Hoe versterken we onze competenties? Hoe verbeteren we de relatie met de IVA- vestigingen, met name in de groeimarkten? Hoe verwerven we ons een positie op de markt van middenspanningsregelaars? 8. ACCOUNT BELEID, PROPOSITIE EN TIMING Dit beleid is uniek omdat het plan streeft naar volledige samenwerking en direct benaderen van eindafnemers combineert 8.1 PROPOSITIE Het speerpunt in het beleid is de versteviging van de samenwerking van routineleverancier tot partnership, met name juist op regionaal en lokaal vestigingsniveau. Intensivering van samenwerking moet leiden tot groei en verbetering van resultaten die bijdragen aan het commerciële beleid van E-drives. Meer dan dat moet samenwerking leiden tot verbetering van de resultaten en de bedrijfswaarde van IVA-ET. Bij het verstevigen van de samenwerking met de lokale vestigingen is een belangrijke taak weggelegd voor onze regionale accountmanagers. Deze zullen daarvoor dan wel over de nodige competenties moeten beschikken. Er wordt voorrang gegeven aan snelle ontwikkeling van competenties en eventuele verandering in de teamsamenstelling Om de kansen in de Aziatische en Braziliaanse markt te kunnen benutten zal aan deze landen meer aandacht worden gegeven. De middelen daarvoor komen voornamelijk uit de cash cows (Duitsland, Europa en USA). In de geografische groeimarkten wordt ingezet op de voordelen van laagspanningsregelaars in kritische situaties. Upgrading van de IVA-private label regelaars naar het niveau van E-drives voor extreme en dynamische condities is een optie. Overwegen om het merk E-drives in het assortiment voor laagspanning op te nemen. (ism marketing) Om de concurrentie van goedkope regelaars het hoofd te bieden zorgen we via salespromotion-acties voor een betere positie bij eindafnemers. Daarbij kan de prijs als instrument worden ingezet, voor een groot deel van de laagspanningsregelaars waarvan de ontwikkelingskosten al zijn terug verdiend. (ism marketing) Sales-promotion-acties bevorderen ook de doorverkoop van voorraden. Ook hier kan de prijs als instrument worden ingezet. Dit heeft prioriteit. Versneld van consultatieve relatie naar partnership door sales-promotion samen aan te pakken met de lokale verkopers van IVA vestigingen en hen ook premies te geven op de verkoop van laagspanningsregelaars. Om in de vraag op het gebied van midden-spanning te kunnen voorzien zal onze technologie van midden-spanningsregelaars ook ter beschikking komen aan IVA. Dat zullen wij eerst doen met regelaars onder de E-drives merknaam om ons duidelijk te positioneren en een plek te verwerven tegenover S en H. (ism marketing) Wij zullen IVA een aanbod doen om een goedkopere midden-spanningsregelaars te ontwikkelen onder IVA-label die geschikt zijn voor de eisen van het merendeel van de bestaande IVA klanten enaan minder zware kwalificaties hoeft te voldoen. Tot deze ontwikkelingen zal op concernniveau van IVA ET besloten moeten worden, zodat dit kan worden gepresenteerd op de Hannover Messe van april 2013. Een belangrijk element uit onze pull-strategie om het market-to-us effect te bevorderen is het direct benaderen van de eindafnemers. Daarvoor zetten we internet en sociale media in, maar wij zullen ook actief zijn in vakbladen en op vakbeurzen, congressen en evenementen. Al deze activiteiten zijn erop gericht om eindafnemers te motiveren om met ons te (blijven) communiceren en door recommandaties anderen daartoe te prikkelen. Deze activiteiten passen in loyalty en CRM programmaʼs. (ism marketing) E-drives communiceert hierdoor direct met de eindafnemers en genereert daarmee leads en prospects tot en met het offerte- en orderstadium. De levering en facturering van de apparaten vindt echter plaats via IVA. Voor op deze verworven orders zal IVA een korting van maximaal 30% ontvangen. 6
Er zal van begin af aan gewerkt moeten worden met het opzetten van een goed geactualiseerd CRM systeem, waarin ook IVA vestigingen klantinformatie delen. 8.2 KWANTITATIEVE DOELEN 50% groei in vijf jaar (totale omzet> 12,0 miljoen) Middenspanningsregelaars tenminste een derde van de omzet ( 4,1 miljoen) Korting voor distributiekosten en tussenpersonen maximaal 30% ( 3,1 miljoen) E-drives is de voornaamste leverancier van middenspanningsregelaars, zowel voor IVAlabel als voor E-drive-merk (marktaandeel E-drives blijft enige leverancier voor laagspanningsregelaars Omzet grootste klant 10% van totaleomzet 8.3 PRIORITEITEN EN TIMING NAAR BELEIDSGEBIEDEN IN DE EERSTE 3 JAAR Samenwerkingsovereenkomst met IVA-ET met betrekking tot productontwikkeling, marktbewerking en CRM. KPIʼs: % acceptatie voorstellen; % overeenstemming op onderhandelpunten; overeengekomen omzet; ondertekende contracten Start: direct Einde: voor 1 januari 2013, Bevorderen doorverkoop voorraden (KPI: omloopsnelheid voorraad en inhalen achterblijvende inkoop ). KPIʼs: ouderdom voorraad; omzet Start: voorbereiding direct, actie oktober 2012 Einde: voor 1 juli 2013, daarna repeat programma, evaluatie per half jaar Directe communicatie met eindafnemers. KPIʼs: aantal eindafnemers als in CRM geregistreerde leads, prospects en klanten Start: voorbereiding direct, actie oktober 2012 (in samenhang met doorverkoop) Presentatie middenspanningsregelaar E-drive en aankondiging private label op Hannover Messe april 2013. KPIʼs: % acceptatie ontwikkelvoorstel en specificaties; % kwalificaties test doorstaan Start: voorbereiding direct, actie januari 2013 Einde: oktober 2013 (private label regelaar marktklaar voor presentatie beurs Shanghai november 2013) Opleidingsprogramma en teamsamenstelling regionale accountmanagers. KPIʼs: aantal gecertificeerde accountmanagers; waarderingscijfer van klanten Start: voorbereiding september 2012, actie december 2012 Bevorderen samenwerking met vestigingen. KPIʼs: relatiebeoordeling door klanten; ABC rating Start: voorbereiding oktober 2012, actie maart 2013 Bevorderen verkoop laagspanningsregelaars. KPIʼs: aantal offertes; omzet; positionering Start: voorbereiding oktober 2012, actie maart 2013 Promotie bekendheid middenspanningsregelaars KPIʼs: aantal offertes aantal orders; omzet; aantal referenties en recommandaties Start: voorbereiding oktober 2012, actie maart 2013 Bevorderen recommandaties. KPIʼs: aantal recommandaties, referral rate klanten Start: voorbereiding januari 2013, acties maart 2013 CRM systeem opzetten KPIʼs: % geactualiseerde klant- en relatierecords Start: voorbereiding september 2012, voorstel december 2012 7