OP EXPEDITIE NAAR WAARDE(N) STRATEGISCH MEERJARENPLAN 2016-2020 De hele opvoeding is een kwestie van liefde, geduld en wijsheid. En de laatste twee groeien waar de eerste heerst. Jan Ligthart
OP EXPEDITIE NAAR WAARDE(N) Strategisch meerjarenplan 2016-2020 Voorwoord Onderwijs draagt bij aan een brede ontwikkeling van leerlingen waardoor zij met inzet van hun talenten later hun steentje kunnen bijdragen aan de samenleving. We leven in een maatschappij waarin ontwikkelingen elkaar snel opvolgen en eisen voortdurend veranderen. In dit strategisch meerjarenplan (SMP) van SPCO Groene Hart proberen we antwoorden te geven op en om te gaan met al die veranderingen. Deze antwoorden hebben we geformuleerd in dialoog met onze interne en externe stakeholders. Het SMP geeft richting aan het handelen van onze verschillende scholen en de keuzes die wij maken. Naast het geven van kwalitatief goed onderwijs dat onder andere tot uiting komt in goede (tussen)opbrengsten, willen we onze leerlingen ook helpen om uit te groeien tot zelfstandige en verantwoordelijke burgers in de maatschappij. Ons doel is leerlingen hun talenten maximaal te laten ontplooien, zodat zij zich een eigen plek in de samenleving verwerven en een waardevolle bijdrage daaraan leveren. SPCO GROENE HART Wij zijn een protestantschristelijke onderwijsstichting in het Groene Hart van Nederland. Voor en met onze scholen, ouders en partners, zorgen we voor dynamische continuïteit in waardengedreven onderwijs. We laten ons hierbij inspireren door een visie op mens en wereld zoals die in de Bijbel wordt weergegeven en die door Jezus Christus is voorgeleefd. Deze inspiratiebron en de wijze waarop missie, visie en kernwaarden zichtbaar zijn binnen de stichting, kenmerken ook alle scholen, waarbij ook ruimte is voor eigen inkleuring. Dit SMP is tot stand gekomen dankzij de inbreng en bijdrage van velen, zowel intern als extern. Daar zijn we hen zeer erkentelijk voor. Het is nu van belang samen de schouders eronder te zetten en de geformuleerde ambities om te zetten in concrete activiteiten en daardoor te bouwen aan de toekomst van onze leerlingen. Vanuit passie en bezieling werken we gezamenlijk met plezier en creativiteit aan het realiseren van onze ambities. We kijken met vertrouwen naar de toekomst. Harry de Vink en Henk Mackloet college van bestuur SPCO Groene Hart Woerden 1
INHOUDSOPGAVE Inleiding...3 1. Onze basis...4 2. Evaluatie vorig beleidsplan...6 3. Wat gebeurt er om ons heen?...7 Externe ontwikkelingen...7 Interne ontwikkelingen...9 4. Onze strategie: bouwstenen voor toekomstig onderwijs... 14 5. Strategische doelen voor toekomstig onderwijs... 17 Bouwsteen 1: Waardengedreven onderwijs... 17 Bouwsteen 2: Verbinding met de gemeenschap... 17 Bouwsteen 3: Vakmanschap: de leraar doet ertoe!... 18 Bouwsteen 4: 21e eeuwse educatie... 19 Bouwsteen 5: Effectief leiderschap... 19 6. Bedrijfsvoering... 21 Bijlage 1: doelen, subdoelen en tevredenheidsindicatoren... 24 Bijlage 2: resultaten vorig SMP... 30 Bijlage 3: belangstellingspercentages... 31 2
INLEIDING De route van de Expeditie naar Waarde(n) van SPCO Groene Hart Met het nieuwe strategisch meerjarenplan 2016-2020 bouwen we voort op de koers van het oude SMP, getiteld Hart voor kinderen. Tegelijk geven we in het nieuwe SMP aan welke bouwstenen we aandragen om ons onderwijs in de nabije toekomst in te richten, waarbij we willen aansluiten bij een sterk en snel veranderende samenleving. De stichting geldt als overkoepelend geheel voor de aangesloten scholen. Zij geeft richting en kaders aan de scholen die uitvoering geven aan de strategische doelen waarbij ruimte is voor eigen inkleuring afgestemd op de lokale situatie. De voorbereiding voor dit SMP is begonnen met een (her)oriëntatie van het college van bestuur op de koers van de stichting in een veranderende omgeving. Het college van bestuur heeft vervolgens een aantal bouwstenen (ambities) gekozen en die gesondeerd in gesprekken met de raad van toezicht en externe en interne stakeholders. Vervolgens zijn de uitkomsten hiervan in nauwe samenspraak met de verschillende medewerkers van onze stichting uitgewerkt in meerdere studiebijeenkomsten. De schoolteams hebben hun inbreng gehad tijdens de zogenaamde white paper sessies. Gedurende de studiebijeenkomsten is, op basis van alle input, de onderwijskundige koers voor de komende beleidsperiode afgestemd met directieleden en leraren, zodat het resultaat op draagvlak en eigenaarschap kan rekenen. Het proces is gecoördineerd door een stuurgroep die bestond uit het college van bestuur, vertegenwoordigers van het directieoverleg, de GMR en externe adviseurs. We hebben ervoor gekozen om het nieuwe beleid te formuleren in de vorm van een metafoor. In het proces hebben we dit de expeditie naar waarde(n) genoemd. Het doel van de gekozen aanpak was het ontwikkelen van een SMP dat de leerling en het onderwijs centraal stelt en dat tevens toegevoegde waarde biedt voor alle stakeholders van SPCO. In co-creatie met alle medewerkers en met inbreng van relevante stakeholders hebben we het SMP ontwikkeld, zodat het goed aansluit op de ontwikkeling waar de scholen momenteel staan (onder andere qua opbrengsten, leiderschapsontwikkeling, professionaliteit van leraren) en tegelijk anticipeert op nieuwe inzichten over de inrichting van het onderwijs (bijvoorbeeld 21e eeuwse educatie en effectief leiderschap De expeditie naar waarde(n) verwijst tevens naar de context van de waarde(n) die SPCO belangrijk vindt. Als protestants-christelijke stichting met een maatschappelijke opdracht realiseren we ons hoe belangrijk het is voor de ontwikkeling van leerlingen om waarden betekenisvol te maken. We beseffen dat we als professionals een gezamenlijke drijfveer hebben om waarden uit te dragen. Vanuit onze christelijke bron vinden wij waarden als geloof, hoop, liefde en vertrouwen essentieel. Leeswijzer In hoofdstuk 1 van dit SMP geven we aan wat ons profiel is. Dit profiel is de basis van waaruit we de verdere ontwikkeling van ons onderwijs in de komende beleidsperiode inrichten. Daarna blikken wij in hoofdstuk 2 terug op de resultaten van het SMP van de afgelopen periode. Vervolgens benoemen we in hoofdstuk 3 de externe en interne ontwikkelingen die we momenteel waarnemen. Vanuit onze basis en rekening houdend met de resultaten van het afgelopen SMP en met de externe en interne ontwikkelingen beschrijven we daarna in hoofdstuk 4 de strategie van SPCO voor de nieuwe beleidsperiode 2016-2020. Aansluitend beschrijven we in hoofdstuk 5 per bouwsteen wat we ermee bedoelen en formuleren we strategische doelen die betrekking hebben op het onderwijs in de scholen. Tot slot gaan we in hoofdstuk 6 in op de bedrijfsvoering en hoe we werken aan het realiseren van doelen en hoe we het proces gaan monitoren. 3
1. ONZE BASIS Inleiding SPCO Groene Hart is in 2002 opgericht als een stichting voor protestants-christelijk onderwijs. Momenteel behoren 13 basisscholen in de regio Woerden bij de stichting. We hebben recent nagedacht wie we als stichting (willen) zijn, waarvoor wij staan en wat ons kenmerkt. Dit profiel vormt de basis van waaruit we denken en handelen. Met dit profiel als vertrekpunt vullen we de ontwikkeling van ons onderwijs en ons beleid in de komende beleidsperiode nader in. Onze basis Wie zijn we? SPCO en haar scholen hanteren de waarden geloof, hoop, liefde en vertrouwen om levensbeschouwelijke identiteit vorm te geven. SPCO ziet identiteit niet als een geïsoleerd kenmerk van de stichting, maar verbindt dit aspect met levensbeschouwelijke en pedagogische uitgangspunten, onderwijskundige keuzes en maatschappelijke betrokkenheid. Vanuit deze overtuiging geven SPCO en haar scholen invulling aan het onderwijs. Binnen alle onderdelen van onze stichting zijn deze waarden vertrekpunt voor ons handelen, ons onderwijsaanbod en de omgang met leerlingen, ouders, medewerkers en partners. SPCO herkent zich in de volgende merkbeloften: Betrouwbaar SPCO is betrouwbaar. We komen onze afspraken na en doen wat we zeggen. We zijn gedegen in de uitvoering van onze taken en het geven van ons onderwijs. Deze betrouwbaarheid zorgt dat we een stabiele organisatie creëren die vertrouwen uitstraalt. In de samenwerking met anderen betonen we ons betrouwbare partners. Dynamisch SPCO is dynamisch in ontwikkeling. We bedoelen daarmee dat we voortdurend bezig zijn, in dialoog met interne en externe partners, met het actief ontwikkelen en waar nodig verbeteren van ons onderwijs en onze dienstverlening naar de scholen. Dit is een continu proces, waarin we zoeken naar wat (nog) beter kan. We hanteren actief nieuwe, evidence based werkwijzen die directe toepassingswaarde hebben voor ons beleid en ons onderwijs. We zijn gericht op samenwerking met anderen om van elkaar te leren en om onze ambities en doelen nog beter te realiseren. Transparant SPCO is transparant. We geven op duidelijke wijze inzicht in onze werkwijze. We maken duidelijk hoe we beleid voorbereiden en uitvoeren. In de samenwerking met anderen geven we aan met welke dilemma s en kwetsbaarheden we te maken hebben. Alle relevante informatie stellen we tijdig beschikbaar voor interne en externe belanghebbenden. Op die manier legt SPCO zowel horizontaal als verticaal verantwoording af van haar handelen. Waartoe zijn we er? De grondslag van SPCO staat verwoord in de statuten. Hierop gebaseerd wil SPCO dé professionele, dynamische en waardengedreven onderwijsstichting zijn in de regio. Ons mission-statement luidt Dynamisch in betrouwbaar onderwijs. 4
Deze zorg voor waardengedreven onderwijs vullen we in met: een divers aanbod van kwaliteitsscholen met een eigen profiel; een professioneel bestuur en een professionele dienstverlening; een actieve inzet voor en samenwerking met lokale en regionale partners. Waar staan we voor? SPCO biedt met haar scholen in het onderwijs van de nabije toekomst ruimte aan leerlingen om hun talenten maximaal te ontplooien, zodat zij zich een eigen plek in de samenleving verwerven en een waardevolle bijdrage aan de maatschappij kunnen leveren. Die ruimte creëren we vanuit onze protestants-christelijke identiteit. Daarbij gaat het erom leerlingen te laten zien wat het betekent om christen te zijn. Mensen zijn op aarde om in dienst van God te leven en vanuit dat besef zorg te dragen voor elkaar en de schepping. SPCO en haar scholen geven daar concreet invulling aan door verantwoordelijkheid te nemen, actief te leren en te laten leren. Leerlingen leren in een complexe omgeving. Bij de leerling en bij de school zijn (naast het gezin) vele maatschappelijke instellingen betrokken. We zien mogelijkheden om de maatschappelijke rol van het onderwijs te versterken in dit geheel. Waar dit kan, gaan we het gesprek aan met (potentiële) partners met wie we die maatschappelijke rol kunnen versterken. De traditionele grenzen van de klas, van de school, van de schooltijden vervagen. Daarin zit voor onze scholen de uitdaging om mogelijkheden te benutten waarbij leerlingen meer dan ooit overal en altijd leren. ICT- en multimediale toepassingen spelen in het onderwijs van de toekomst een belangrijke rol (toegankelijkheid en verwerking van informatie). ICT biedt voor het onderwijs mogelijkheden om via maatwerk recht te doen aan de ontwikkeling van leerlingen. 5
2. EVALUATIE VORIG BELEIDSPLAN In het vorig SMP, getiteld Hart voor kinderen, uitgewerkt zijn in negen strategische doelen. zijn vijf strategische speerpunten centraal gesteld, die Vijf strategische speerpunten. 1. Garantie voor kwaliteit 2. Onderwijsontwikkeling 3. Professionalisering medewerkers 4. Resultaatverantwoordelijkheid 5. Verbinding met de samenleving...leiden tot negen strategische doelen 1. De SPCO en haar scholen realiseren een professionele cultuur. 2. De stichting en de scholen communiceren professioneel met interne en externe stakeholders. 3. De SPCO-scholen hanteren transparante kwaliteitscriteria. 4. De SPCO en haar scholen hebben een herkenbare, protestantschristelijke identiteit. 5. De SPCO en haar scholen hebben een innovatieve en onderzoekende cultuur. 6. Op de SPCO-scholen werken competente, professionele leraren die zich blijven ontwikkelen. 7. Alle SPCO-scholen zijn gericht op het verhogen van de onderwijsprestaties, persoonlijke vorming en het maximaal ontwikkelen van de talenten van de leerling. 8. De SPCO en haar scholen kenmerken zich door een professionele, adequate bedrijfsvoering. 9. De SPCO en de scholen zoeken ten behoeve van het onderwijs actief verbinding met de relevante (lokale, regionale) samenleving. Wij hebben de realisatie van de doelen jaarlijks gevolgd via een monitor. In onderstaand schema staat de mate van tevredenheid waarin de doelen in 2014 gerealiseerd zijn volgens de respondenten vanuit bestuur, directies en leraren. Zie bijlage 2. doel 1 De SPCO en haar scholen realiseren een professionele cultuur 8.5 doel 2 De stichting en de scholen communiceren professioneel met interne en externe stakeholders 8.0 doel 3 De SPCO-scholen hanteren transparante kwaliteitscriteria 8.8 doel 4 De SPCO en haar scholen hebben een herkenbare, protestants-christelijke identiteit 9.2 doel 5 De SPCO en haar scholen hebben een innovatieve en onderzoekende cultuur. 9.3 doel 6 Op de SPCO-scholen werken competente, professionele leraren die zich blijven ontwikkelen 8.3 doel 7 Alle SPCO-scholen zijn gericht op het verhogen van de onderwijsprestaties, persoonlijke vorming en het maximaal ontwikkelen van de talenten van de leerling 9.2 doel 9 De SPCO en de scholen zoeken ten behoeve van het onderwijs actief verbinding met de relevante (lokale, 7.6 regionale) samenleving. Gemiddeld (op een 10-puntsschaal) 8.6 We concluderen dat we gemiddeld een goede ontwikkeling hebben doorgemaakt en dat daarover een grote mate van tevredenheid bestaat bij alle medewerkers. Met het nieuwe SMP geven we een logisch vervolg op wat we in het vorig SMP hebben gerealiseerd. Tegelijk hebben we aangeven welke bouwstenen we aandragen om het onderwijs in de nabije toekomst verder in te richten om aan te sluiten bij een sterk en snel veranderende samenleving. 6
3. WAT GEBEURT ER OM ONS HEEN? Inleiding In deze contextanalyse benoemen we een aantal ontwikkelingen die we momenteel waarnemen. We verwachten dat die invloed hebben op SPCO en haar scholen voor wat betreft het onderwijs, het beleid en de aansturing. We geven eerst de externe en daarna de interne ontwikkelingen weer die we zien. Tot slot geven we betekenis aan deze ontwikkelingen voor SPCO en haar scholen. Externe ontwikkelingen Nationale en internationale politieke en economische ontwikkelingen Er is sprake van een voortdurend proces van wereldwijde economische, politieke en culturele integratie. De economische activiteiten van ons land worden telkens meer bepaald door internationale handel en verbeterde informatie- en communicatietechnologie. Opkomende economieën in bijvoorbeeld Aziatische landen gaan ons voorbij in internationale benchmarks, ook wat betreft het onderwijs. Dit wordt voor een belangrijk deel veroorzaakt door de prestaties van ons onderwijssysteem in vergelijking met andere landen (onder andere weergegeven in de PISA ranglijst). De ambitie van Nederland is om te behoren tot de top vijf kenniseconomieën van de wereld. De gedachte daarbij is dat we onze welvaart behouden door te investeren in de ontwikkeling van onze kenniseconomie en de ontwikkeling van het onderwijs. Vanuit de landelijke overheid zijn daartoe initiatieven genomen, zoals het Actieplan Basis voor Presteren, het Actieplan leraar 2020 en het Bestuursakkoord. De overheid is de afgelopen jaren steeds meer nadruk gaan leggen op het versterken van de leeropbrengsten van het (primair) onderwijs (het zogenaamde opbrengstgericht werken). Als reactie op deze ontwikkeling ontstaat onder ouders en onderwijsgevenden een toenemende afkeer van de eenzijdige focus van het onderwijs op verhogen van leeropbrengsten en het voortdurend testen van de vorderingen. Er is een trend waarneembaar waarin meer belangstelling komt voor bredere ontwikkeling van leerlingen en meer aandacht voor waarden en waardengedreven onderwijs. Zorgplicht en passend onderwijs Met ingang van de Wet Passend Onderwijs (augustus 2014) hebben onze scholen een zorgplicht. Dit betekent, dat zij verantwoordelijk zijn om alle leerlingen die extra ondersteuning nodig hebben een goede onderwijsplek te bieden. Daarbij staat centraal leerlingen een ononderbroken ontwikkelingsproces te bieden. Om dit te bereiken werken SPCO-scholen en speciale scholen samen in regionale samenwerkingsverbanden. De samenwerkingsverbanden hebben tot doel een samenhangend geheel van ondersteuningsvoorzieningen binnen en tussen de scholen te realiseren. Het uitgangspunt van Passend Onderwijs is dat alle leerlingen een plek krijgen op een school die past bij hun kwaliteiten en mogelijkheden en dat ieder kind uitgedaagd wordt om het beste uit zichzelf te halen. Het vraagt veel maatwerk van de betrokken scholen en samenwerkingsverbanden om kinderen onderwijs te geven dat past bij hun ontwikkeling en afgestemd is op hun behoeften. Sociale cohesie, burgerschap en waarden De huidige samenleving doet een beroep op actief burgerschap. Goed kunnen omgaan met levensbeschouwelijke en multiculturele kwesties speelt een belangrijke rol bij het functioneren in de huidige samenleving. Van burgers wordt gevraagd om actief te participeren. Dit gaat niet vanzelfsprekend. We zijn losgeraakt van onze (christelijke) wortels en hebben een afnemend besef van wat de wereld bij elkaar houdt en tot een zinvol geheel maakt. Een reactie hierop is het appèl op onderwijs om waarden en waardecreatie te realiseren. De gedachte daarbij is dat scholen leerlingen helpen regie te nemen in hun eigen ontwikkeling met als doel het leiden van een waardevol en zinvol leven. Pleitbezorgers voor waardengedreven onderwijs willen leerlingen zelfvertrouwen geven en universele waarden bijbrengen (bijvoorbeeld eerlijk delen, voor elkaar zorgen, respectvol zijn, zwakkeren beschermen), zodat zij voor hun geluk niet afhankelijk zijn van economische of andere externe waarden. 7
Multimediale technieken Leerlingen komen op steeds jongere leeftijd in aanraking met multimediale technieken. Zij maken gebruik van social media en smartphones. Leerlingen leren al spelend op een tablet. Door middel van educatieve apps leren zij rekenen en andere vaardigheden. Leerlingen leren op jonge leeftijd Engels spreken en de wereld onderzoeken. Zij spelen interactieve games op computer of tablet en het wereldwijde web kent weinig geheimen voor hen. Scholen gaan in deze ontwikkeling mee, want via toepassing van multimediale technieken zijn er kansen voor de persoonlijke ontwikkeling van leerlingen. Met behulp hiervan kan het onderwijs maatwerk bieden en afstemmen op onderwijsbehoeften van individuele leerlingen. Deze technieken kunnen het onderwijs interessanter, relevanter en effectiever maken. School als centrum voor ontwikkeling van leerlingen De school wordt tegenwoordig niet meer gezien als een aparte organisatie, maar als een gemeenschap ( pedagogische civil society ) rondom de ontwikkeling en het leren van kinderen. Ouders, school, ketenpartners (voorschoolse opvang, voortgezet onderwijs) en verschillende stakeholders in de wijk (kerk, sportclubs) waarin de school functioneert, werken meer en meer samen om de ontwikkeling van leerlingen te stimuleren. De transitie van de jeugdzorg naar de gemeente biedt voor gemeente en scholen extra kansen tot samenwerking. Het bijdragen aan gezond en veilig opgroeien, aan talentontwikkeling op school, thuis en in vrije tijd, en het stimuleren tot participeren naar vermogen, vraagt om een geïntegreerde afstemming en samenwerking. Wat betekenen deze externe ontwikkelingen voor SPCO en haar scholen? Samengevat zien we de volgende trends voor SPCO en haar scholen: Er is een toenemende afkeer van een uitsluitend cijfermatige benadering van onderwijsresultaten en er is een groeiende behoefte aan focus op waarden en waardengedreven onderwijs. Maatwerk is nodig om alle leerlingen het goede onderwijs te geven, dat wil zeggen onderwijs dat zoveel mogelijk is afgestemd op mogelijkheden, leerstijl en onderwijsbehoeften van leerlingen. Het onderwijs kan meer maatwerk bieden door het inzetten van multimediale technieken. De samenleving doet een beroep op actief burgerschap leerlingen om (later) deel te nemen aan de participatiemaatschappij. De school staat centraal in de gemeenschap waarin deze functioneert. Ouders, school, ketenpartners en stakeholders stemmen af en werken samen om de ontwikkeling van leerlingen te stimuleren. 8
Interne ontwikkelingen Leerlingenprognose Het is de verwachting dat de leerlingenaantallen in Nederland de komende jaren dalen. In onze regio hebben we daar ook mee te maken. Onze analyse laat zien dat er sprake is van een dalende en daarna vervolgens een gelijkblijvende trend (zie grafiek). 2750 2700 2650 2600 2550 2500 2450 2400 2350 2300 Leerlingenaantal SPCO De komende 5 jaar daalt het leerlingenaantal van 2707 leerlingen tot 2528 leerlingen in cursusjaar 20/21. Dat is een daling van 7%. Om te kunnen bepalen of de leerlingenaantallen van de scholen in relatieve zin (t.o.v. de andere scholen in de wijk) stijgen of dalen is het belangstellingspercentage van onze scholen t.o.v. de andere scholen in de wijk van in kaart gebracht. Aan de hand van deze cijfers zijn de actuele belangstellingspercentages berekend. Zie overzicht bijlage 3. Het overzicht laat zien dat in de afgelopen jaren de percentages gemiddeld redelijk stabiel zijn. Voor 2014 wordt het hoogste belangstellingspercentage ooit gemeten. Uit de cijfers leiden we af dat onze scholen een sterke concurrentiepositie innemen in de wijk of kern waarin ze staan. Tevredenheid medewerkers In september 2014 werd in opdracht van het college van bestuur een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd. SPCO scoort vergelijkbaar of hoger ten opzichte van andere scholen/stichtingen binnen het primair onderwijs. Op de verschillende hoofdaspecten is op de volgende wijze gescoord: SPCO Benchmark PO Afwijking Algemene tevredenheid 8.3 8.4 0 Sfeer 8.5 8.5 0 Inhoud van het werk 8.3 8.2 0 Onderwijs 8.2 8.2 0 Samenwerking op school 8.2 8.0 0 Persoonlijke ontwikkeling 8.1 7.6 ++ Identiteit 8.1 7.8 + Werkomstandigheden 8.0 7.9 0 Directie 7.8 7.9 0 Gesprekscyclus 7.8 7.1 ++ Communicatie 7.4 7.4 0 MR 7.2 6.5 ++ College van bestuur 6.9 6.2 ++ Arbeidsvoorwaarden 6.7 6.5 0 GMR 6,6 Werkdruk 5.7 5.9 0 9
Als richtlijn bij de interpretatie van de gemiddelde scores op de hoofd- en deelaspecten bij medewerkerstevredenheid gebruiken we de volgende indeling: gemiddeld 8,2 of hoger is zeer goed/zeer tevreden; 7,8 tot en met 8,1 is goed/tevreden; 7,3 tot en met 7,7 is redelijk/redelijk tevreden; 6,5 tot en met 7,2 is matig/matig tevreden; 6,4 en lager is zeer matig/slecht/niet tevreden. 0 geeft aan dat er (vrijwel) geen afwijking te zien is van SPCO ten opzichte van de benchmark (vergelijking scholen primair onderwijs). + geeft aan dat SPCO positief afwijkt ten opzichte van de benchmark. ++ geeft aan dat SPCO zeer positief afwijkt ten opzichte van de benchmark. Gelet op de uitkomsten concluderen we dat de medewerkerstevredenheid in algemene zin hoger is dan of gelijk is aan die van vergelijkbare organisaties. Het valt op dat het aspect werkdruk een lage score heeft. Uit de analyse op dit aspect blijkt onder andere dat administratieve last een belangrijke veroorzaker van werkdruk is. In de uitwerking van de cao PO 2014-2015 zal dit aspect daarom een plek krijgen, evenals in dit SMP. In deze cao zijn onder meer afspraken gemaakt over loon, professionalisering, werkdruk, duurzame inzetbaarheid. SPCO zal de invoering van de cao gebruiken om binnen het SMP actief aan de verbetering van de arbeidsomstandigheden (onder andere spreiding, werkdruk, scholing) te werken. Personele cijfers Eind 2014 werkten 238 medewerkers bij SPCO. Ten opzichte van het jaar ervoor is dit een daling van 12 medewerkers. Het aantal formatieplaatsen is met 162 ten opzichte van 2013 gedaald met 9. De gemiddelde werktijdfactor is gelijk gebleven en bedraagt 0,68. AANTAL PERSONEELSLEDEN 221 211 216 206 36 34 36 32 2011 2012 2013 2014 man VERDELING NAAR BETREKKINGSOMVANG 33% 22% 26% 16% 0% 3% 0-0,2 0,2-0,4 0,4-0,6 0,6-0,8 0,8-1,0 >=1,0 Werktijdfactor 10
Eind 2014 is 87% van de medewerkers vrouw en 13% is man, dit is een lichte verschuiving van 1% meer vrouwen/minder mannen ten aanzien van 2013. Uitgedrukt in fte s is het verschil naar geslacht iets minder groot: 83% vrouw en 17% man. Dit kleinere verschil komt doordat mannen vaker een grotere aanstellingsomvang hebben dan vrouwen. Landelijk was in 2013 het aandeel vrouwen in het primair onderwijs in aantallen 86% en in fte 82%. Verhouding man/vrouw personeelsbestand (in aantallen) 2011 2012 2013 2014 Man 14,0% 13,9% 14,3% 13,5% Vrouw 86,0% 86,1% 85,7% 86,6% Het aandeel vrouwen in directiefuncties (directeur/adjunct-directeur) binnen de stichting is momenteel groter dan het aandeel mannen. Aan het einde van 2014 is het aandeel vrouwen in fte in directiefuncties 67%. Het aandeel vrouwen is licht gedaald ten opzichte van 2013 (69%), maar is hoger dan de landelijke cijfers. Landelijk is het aandeel vrouwen in directiefuncties 44,6% in fte (2013). Naar werktijdfactor behoort 82% van de medewerkers tot het onderwijzend personeel, 9% heeft een onderwijsondersteunende functie en 9% een directiefunctie. Op landelijk niveau is deze verhouding in 2013: 76%-16%-8%. Dit betekent dat SPCO ten opzichte van het landelijk gemiddelde meer leraren voor de klas heeft staan en minder medewerkers heeft met onderwijsondersteunende functies. LEEFTIJDSOPBOUW (%) 20 25 28 29 28 25 22 22 20 20 20 20 26 28 27 27 6 3 2 3 2011 2012 2013 2014 < 25 jr 25-35 jr 35-45 jr 45-55 jr 55 jr > SPCO streeft naar een evenwichtige leeftijdsopbouw, maar bij de selectie prevaleert de kwaliteit van de medewerkers en de aansluiting op de profielschets. De stichting kent een redelijk gelijkmatige verdeling van de leeftijdsgroepen. Uit voorgaande grafiek blijkt dat de groep van 55 jaar en ouder het afgelopen jaar enigszins is toegenomen. De groep jonger dan 25 jaar is iets toegenomen. In grote lijnen is de leeftijdsverdeling echter weinig veranderd ten opzichte van 2013. De verwachting is dat, door de verschuiving van de pensioengerechtigde leeftijd, de gemiddelde uittredeleeftijd de komende jaren zal toenemen en daarmee ook het aandeel van de groep 55 jaar en ouder. De stichting heeft te maken met krimp en vergrijzing. Dat betekent dat de formatie onder druk komt te staan. De stichting zal tekort aan formatie opvangen door waar mogelijk gebruik te maken van natuurlijk verloop en mobiliteit. Daarnaast zal gebruik gemaakt worden van flexibele inzet van personeel. Daarmee zetten we in op behoud van werk voor zittend personeel en waar ruimte ontstaat zullen we ons richten op het aanstellen van jonge mensen. 11
Financiën Het financieel beleid van SPCO is gericht op het realiseren van continuïteit en kwaliteit van onderwijs voor de scholen. Om invulling te geven aan dit financieel beleid hanteren we indicatoren (kengetallen). Deze indicatoren zijn: weerstandsvermogen: geeft aan of SPCO haar verplichtingen op de lange termijn kan voldoen; liquiditeit: geeft aan of de SPCO haar verplichtingen op de korte termijn kan voldoen. Kengetal SPCO-norm 2012 2013 2014 Weerstandsvermogen 14-20% 17,3% 20,9% 21% Liquiditeit >1 2,85 3,05 3,1 Gelet op de ontwikkeling van de kengetallen in de afgelopen jaren concluderen we dat het financieel beleid leidt tot een gezonde financiële positie van de stichting. We zien geen noodzaak om ons financieel beleid te wijzigen. Huisvesting Om het onderwijs op de scholen te kunnen realiseren is adequate huisvesting noodzakelijk. Naast het onderwijs in een lokaal leren leerlingen in toenemende mate op flexibele plekken in de school. Ook heeft een school aparte ruimten nodig voor bijvoorbeeld een intern begeleider of een remedial teacher en tevens goede werkplekken voor leraren. Wanneer een school kan uitbreiden/verbouwen, dan worden naast leslokalen ook zoveel mogelijk flexibele werkruimten gerealiseerd. Verder werken SPCO-scholen steeds meer inhoudelijk samen met relevante externe partners als buitenschoolse opvang, peuterspeelzalen, bibliotheken en GG&GD. SPCO wil bij voorkeur met deze partners in één gebouw gehuisvest zijn. Vijf scholen zijn gehuisvest in een brede school. We verwachten dat in de komende beleidsperiode meer duidelijk wordt over het beleid van lokale overheden m.b.t centralisatie van nieuwbouw. SPCO heeft scholen in verschillende gemeenten. In de beleidsontwikkeling op dit thema zullen we rekening moeten houden met de verschillen per gemeente en de nieuwe ontwikkelingen die op ons af komen. Samenwerking We zijn als stichting met behoud van eigenheid, cultuur en identiteit gericht op samenwerking met anderen. Samenwerking moet aan de volgende criteria voldoen: het belang van leerlingen blijvend centraal stellen; efficiency, effectiviteit en kwaliteit van onderwijs verder uitbouwen; aantoonbaar meer middelen voor het primair proces beschikbaar stellen; meer van betekenis zijn voor onze omgeving; meer van elkaar leren; aanwezige talenten optimaal inzetten; goed werkgeverschap versterken. We hebben goede samenwerkingsrelaties met de ketenpartners (onder andere kinderopvang, peuterspeelzaal, voortgezet onderwijs). In het belang van de doorgaande lijn in de ontwikkeling van onze leerlingen zullen we dat waar het past verder uitbreiden. We verwachten dat we qua omvang als stichting dalen als gevolg van afnemende aantallen leerlingen. Om de dienstverlening vanuit de stichting aan de scholen te waarborgen is het goed om te onderzoeken waar en onder welke omstandigheden samenwerking met anderen gezocht kan worden en tevens wat daarbij de ideale vormgeving en bestuurlijke inrichting is. 12
Onderwijsconcept Onze scholen maken werk van de onderwijskwaliteit. De onderwijsopbrengsten liggen volgens de inspectienormen op of boven het landelijk gemiddelde. Onze scholen werken over het algemeen met het model van het leerstofjaarklassensysteem waarbij aandacht is voor het afstemmen op onderwijsbehoeften van kinderen. Vaak wordt op meerdere niveaus instructie gegeven, welke ook op meerdere niveaus door de leerlingen verwerkt wordt. Scholen lopen aan tegen de grenzen van het leerstofjaarklassensysteem. Een aantal scholen experimenteert behoedzaam op basis van nieuwe inzichten en toepassingen. Het college van bestuur wil ontwikkelingen in scholen stimuleren. We noemen dit excellente of innovatieve scholen. Scholen kunnen daarbij van elkaar leren, doordat kennis, kunde en ervaringen worden gedeeld. Wat betekenen deze interne ontwikkelingen voor SPCO en haar scholen? Samenvattend: We moeten rekening houden met daling van het aantal leerlingen. Dit heeft betekenis voor de inzet en de formatie van personeel. Mede in verband met het afnemend aantal leerlingen gaan we onderzoeken of we op termijn met anderen intensiever kunnen samenwerken en tevens wat daarbij de ideale vormgeving en bestuurlijke inrichting is. Via de uitwerking van de cao PO werken we actief aan het verbeteren van arbeidsomstandigheden m.b.t. spreiding, werkdruk en scholing. Vermindering van administratieve last is een belangrijk doel waaraan we binnen dit SMP gaan werken. We houden in de beleidsontwikkeling rekening met invloed van lokale overheden op de nieuwbouw van scholen. We kunnen op dit moment nog niet zeggen welke gevolgen dit voor de stichting zal hebben. We zullen de ontwikkelingen nauwlettend volgen, adequaat reageren en waar het kan initiëren. We willen scholen stimuleren om excellente of innovatieve scholen te worden. 13
4. ONZE STRATEGIE: BOUWSTENEN VOOR TOEKOMSTIG ONDERWIJS Inleiding Vanuit onze basis en rekening houdend met externe en interne ontwikkelingen heeft het college van bestuur in de strategie van SPCO voor de nieuwe beleidsperiode 2016-2020 vijf bouwstenen (ambities) gekozen. Deze geven aan wat het onderwijs in de scholen van de stichting zou moeten zijn, nl. een voorbereiding op het leven. In hoofdstuk 5 werken we deze bouwstenen uit, zoals deze in het proces met interne en externe stakeholders naar voren zijn gekomen. We hebben de volgende bouwstenen benoemd: 1. Waardengedreven onderwijs 2. Verbinding met de gemeenschap 3. Vakmanschap: de leraar doet ertoe! 4. 21e eeuwse educatie 5. Effectief leiderschap Hierna lichten we de keuze voor juist deze bouwstenen toe. Ook geven we aan wat de onderlinge samenhang is tussen de bouwstenen. Dit is het resultaat van intensieve dialoog met verschillende interne en externe stakeholders gedurende de totstandkoming van dit SMP. De keuze voor deze bouwstenen en de onderlinge samenhang Voorbereiding op het leven richt zich op het verbreden in plaats van het versmallen van het curriculum, het ontwikkelen van karakter, het appèl doen op meervoudige intelligentie (inclusief emotionele intelligentie) en het aanleren van vaardigheden (onder andere kritisch denken, creativiteit, ondernemerschap en samenwerken). Binnen het perspectief van 21e eeuwse educatie betekent een uitspraak als de leraar doet ertoe een oproep aan leraren om goed en uitdagend les te geven, om leerlingen te betrekken bij hun eigen leerproces en hen voor te bereiden op hun leven in plaats van hen voor te bereiden op toetsen en beoordelingen. De rol van de leraar raakt de kern van het onderwijs. Het gaat daarbij om een rijkere interactie tussen leraar en leerling of anders gezegd over het aanraken van harten en het boeien van de geest. In de afgelopen jaren is in zijn algemeenheid een toenemende druk gekomen op het verbeteren van onderwijsopbrengsten en toetsresultaten ( opbrengstgericht werken ). Veel leraren geven aan les te moeten geven om leerlingen in staat te stellen een toets te kunnen behalen. Dit heeft mogelijk geleid tot het versmallen van het curriculum en een verschraling van de persoonlijkheidsontwikkeling van leerlingen. Er is minder aandacht gekomen voor vakken als lichamelijk opvoeding, muziek en kunst. De nadruk heeft soms gelegen op het geïsoleerd leren van feiten in plaats van betekenisvol leren en het memoriseren van informatie in plaats van wat wel genoemd wordt diep leren. In dit verband verstaan wij onder diep leren vormen van onderwijs die een beroep doen op het denk- en leervermogen van (groepen) leerlingen om kennis en kunde op te doen en hun vermogen om complexe problemen ook zonder al te veel sturing (al dan niet met behulp van ICT) zelf te leren oplossen. Diep leren daagt leerlingen uit om op een actieve manier kennis en vaardigheden te exploreren en persoonlijkheid en karakter te ontwikkelen, zodat zij kunnen omgaan met de complexiteit van de huidige wereld en met het onbekende van de toekomstige wereld. Deze ontwikkeling vraagt om een focus van leraren die verder gaat dan alleen de voorbereiding op toetsen. Deze ontwikkeling betekent ook iets voor leiderschap op alle niveaus. Leiders horen goed geïnformeerd, zelfverzekerd en ondersteunend te zijn. Directieleden enthousiasmeren en stimuleren hun leraren en geven hen de ruimte om nieuwe benaderingen uit te proberen. Eigenaarschap voor de bijdrage aan de ontwikkeling van leerlingen is daarbij een belangrijke voorwaarde. Leraren houden daarbij de focus op de gewenste resultaten in 14
het onderwijs. Zij zorgen tevens voor een gezonde balans in hun onderwijs tussen cijfers en onderscheidingen en dieper leren waarmee leerlingen zich voorbereiden op een zelfstandig leven. SPCO omarmt in haar visie op onderwijs het gedachtegoed van diep leren, de veranderende rol van de leraar en de dynamiek van huidige onderwijsinnovaties. Diep leren doet een beroep op het denk- en leervermogen van (groepen) leerlingen om kennis en kunde op te doen en op hun vermogen om complexe problemen (ook zonder al te veel sturing, al dan niet met behulp van ICT) zelf te leren oplossen. Diep leren daagt leerlingen uit om op een actieve manier kennis en vaardigheden te exploreren en persoonlijkheid en karakter te ontwikkelen, zodat zij kunnen omgaan met de complexiteit van de huidige wereld en met het onbekende van de toekomstige wereld. Het doel van ons onderwijs is om leerlingen hun talenten maximaal te laten ontplooien, zodat zij zich een eigen plek in de samenleving kunnen verwerven en een waardevolle bijdrage aan de maatschappij kunnen leveren. Dit gedachtegoed zorgt tevens voor samenhang en verbinding met de gekozen bouwstenen. Onderstaand zetten wij kort uiteen op welke wijze deze visie op onderwijs zijn beslag krijgt in ons onderwijs. Bij het maken van dit SMP zijn we uitgegaan van drie eenvoudige maar krachtige dimensies: 1. Waarom onderwijzen we? 2. Wat onderwijzen we? 3. Hoe onderwijzen we? Waarom onderwijzen we? Bij SPCO vinden wij dat onderwijs leerlingen in staat moet stellen zich te ontwikkelen, om zodoende een waardevol en zinvol leven te kunnen leiden. Onderwijs moet onze leerlingen zelfvertrouwen leren ontwikkelen en universele waarden meegeven, zodat onze leerlingen voor hun geluk niet afhankelijk zijn van economische of andere extern geformuleerde waarden. Ons onderwijs wordt gedreven door waarden die voor een belangrijk deel zijn ontleend aan het christelijk geïnspireerd geloof vanuit de Bijbel. Binnen het waardengedreven onderwijs van SPCO staan de kernwaarden geloof, hoop, liefde en vertrouwen centraal. Binnen alle onderdelen van onze stichting zijn deze waarden vertrekpunt voor het handelen, het onderwijsaanbod en de omgang met leerlingen, ouders, medewerkers en partners. Aanvullend op deze kernwaarden definiëren de scholen waarden van waaruit zij handelen. De protestants christelijke identiteit van de stichting is herkenbaar in deze waarden. Wat we in ons onderwijs doen, sluit aan bij de leerling, zijn behoeften, interesses, leerstijl en ambities. We moedigen leerlingen aan om betekenisvol en diep te leren. Een leraar bereidt de leerling voor op de rest van zijn of haar leven, niet alleen op het behalen van resultaten op toetsen. Wat onderwijzen we? De leerling staat centraal in het onderwijs. Het leren van leerlingen wordt beïnvloed door verschillende systemen rondom leerlingen. Het gezin en de school zijn nauw aan elkaar verbonden, maar in de buurt kunnen ook partners zijn met wie het belangrijk is om samen te werken om de ontwikkeling van leerlingen positief te beïnvloeden. Daarnaast is het primair onderwijs een deel van een onderwijskundige keten. Dit betreft aan de voorkant van de basisschool de organisaties voor de kinderopvang, en aan de achterkant van de basisschool de instellingen voor voortgezet onderwijs. Binnen het geheel van deze keten zijn voor de leerling de ouders de enige constante. Het is daarom erg belangrijk dat SPCO zorgt voor tijdige, open en heldere communicatie met de ouders en samenwerkt met de ouders waar mogelijk in de vorm van partnerschap. Het curriculum van 21e eeuwse educatie is gericht op het proces van leren: het bouwen aan zelfvertrouwen, kritisch denken, samenwerken en betekenisvol leren. Het onderwijs brengt leerlingen in aanraking met het leren van waarden, attitudes en mindsets die hen ondersteunen gedurende de rest van hun leven. 15
Hoe onderwijzen we? Binnen de stichting en haar scholen werken we vanuit gedeeld leiderschap. Binnen een team, oftewel een professionele (leer)gemeenschap, zijn er meerdere leiders. We delen leiderschapsactiviteiten zowel binnen als buiten de stichting. Bij gedeeld leiderschap wordt al het werk erkend dat bijdraagt aan leiderschap in de praktijk. Hierbij maakt het niet uit of het werk gedaan is door een erkende leider (vanuit de functie) of door een ander. Door collectieve ervaringen te delen kunnen we het onderwijs aan onze leerlingen verbeteren. We stimuleren en begeleiden leerlingen in eigenaarschap. We erkennen dat leerlingen verschillende interesses en manieren van leren hebben. In de stichting formuleren we een brede visie op leren, gebaseerd op inzichten uit wetenschappelijk onderzoek, die aansluit bij de stichting en ruimte laat voor verschillen tussen leerlingen. Door middel van deze visie op leren, het bewust gebruik maken van bewezen didactische strategieën en differentiërende pedagogieën ondersteunen we leerlingen in hun leerproces. ICT biedt ondersteuning bij maatwerk voor leerlingen, maar het is slechts een hulpmiddel om te komen tot goed en uitdagend onderwijs voor elke leerling binnen SPCO. 16
5. STRATEGISCHE DOELEN VOOR TOEKOMSTIG ONDERWIJS Inleiding In hoofdstuk 4 hebben wij voor ons onderwijs in komende beleidsperiode de bouwstenen benoemd en hun onderlinge samenhang weergegeven. In dit hoofdstuk beschrijven we per bouwsteen wat we ermee bedoelen en formuleren we strategische doelen die betrekking hebben op de onderwijskundige ontwikkeling in de scholen. Bijlage 1 bevat een overzicht van de uitwerking van doelen, subdoelen en tevredenheidsindicatoren. Bouwsteen 1: Waardengedreven onderwijs Het onderwijs van SPCO focust niet uitsluitend op opbrengsten, maar wil ook waardengedreven zijn. Deze waarden vormen het uitgangspunt voor het handelen van de scholen, het curriculum en de omgang met leerlingen, ouders, leraren en stakeholders. Binnen SPCO vinden wij het van belang dat de christelijke identiteit terug te zien is in het onderwijs. De elementen geloof, hoop, liefde en vertrouwen zijn merkbaar in het onderwijs en staan centraal in het werken aan zingeving en leerdoelen. Binnen de identiteit en de schoolcultuur bieden alle professionals op SPCO-scholen de leerlingen een moreel kompas. Professionals bieden daarmee leerlingen een geheel van kennis, kunde en waarden aan waarmee zij hen zo goed mogelijk voorbereiden op het leven. Hierbij zijn intrinsieke motivatie, talent en ambitie van de leerling uitgangspunt. Het onderwijs in SPCOscholen daagt leerlingen uit, leerlingen worden gestimuleerd in het nemen van eigen verantwoordelijkheid bij hun leerproces. De relaties die wij aangaan hebben hun kern in het geloof en de bijbel, God komt ter sprake, de kern is het evangelie en dan vertaald naar deze tijd. Er is ruimte voor de scholen en teams om hier eigen inkleuring aan te geven die blijft binnen wat op stichtingsniveau aan kaders duidelijk is afgesproken. Het onderwijs dat de leerlingen ontvangen is onlosmakelijk verbonden met vorming. Het is van belang dat we in ons onderwijs aandacht besteden aan de verbinding tussen de processen om zo onderwijs en vorming te versterken. We helpen leerlingen vorm te geven aan actief burgerschap in een zich snel ontwikkelende maatschappij. Strategische doelen bij deze bouwsteen: 1. Alle onderwijsprofessionals binnen SPCO bieden leerlingen een moreel kompas om hen in een veranderende samenleving op betrokken wijze voor te bereiden op actief burgerschap. 2. Geloof, hoop, liefde en vertrouwen zijn waarden die een herkenbare plek hebben op alle scholen van de stichting. Deze waarden, aangevuld met schoolspecifieke waarden, zijn richtinggevend m.b.t. het werken aan zingeving en leerdoelen in de breedste zin. Bouwsteen 2: Verbinding met de gemeenschap Het is van belang dat we de school niet zien als een aparte organisatie, maar als spil binnen de gemeenschap rondom de ontwikkeling en het leren van een kind. SPCO-scholen werken intensief samen met ouders, ketenpartners (organisaties die samen met het onderwijs een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van leerlingen) en stakeholders (belanghebbenden). Voorbeelden hiervan in de nabije omgeving van de school zijn organisaties voor kinderopvang, peuterspeelzaal, voortgezet onderwijs, kerken, sportverenigingen, jeugdzorg. Door deze samenwerking wordt het leren in en buiten de school verdiept, verbreed en versterkt. Hierbij is sprake van openheid in de communicatie en wederzijds commitment. Hiermee versterken we afstemming en samenwerking met partners om het leerproces van leerlingen te stimuleren. Afstemming is nodig om leerlijnen te verbinden en de ontwikkeling van leerlingen op onder andere cognitief en sociaal-emotioneel en didactisch gebied te verbreden en/of te verdiepen. Onze scholen richten zich ook op het actief creëren van openheid door ouders en partners uit te nodigen in de klas en in de gemeenschap rondom het leren van het kind. We 17
beschouwen de ouders van onze leerlingen als medereizigers in het leerproces van hun kind. Zij worden hierbij structureel en actief betrokken. In goede afstemming met ouders kunnen SPCO scholen talenten en expertises van ouders, waar het relevant is voor de ontwikkeling van leerlingen, beter benutten. In het (educatief) partnerschap dat hieruit ontstaat is gelijkwaardigheid en het uitspreken van wederzijdse verwachtingen van belang. Hierdoor versterken opvoeding en educatie (zowel pedagogisch als didactisch) elkaar in een betekenisvolle samenwerking. Strategische doelen bij deze bouwsteen: 3. We werken betekenisvol samen met ouders, waarbij we de talenten en expertise van ouders beter benutten om de ontwikkeling van leerlingen te bevorderen. Deze samenwerking kenmerkt zich door wederzijds commitment en het bewustzijn dat ouders actieve medereizigers zijn in het leerproces van hun kind. 4. Met ketenpartners en andere stakeholders stemmen wij leerlijnen op cognitief en sociaal-emotioneel gebied en didactische aanpak af om het leren in de gehele keten te verdiepen, te verbreden en te versterken. Bouwsteen 3: Vakmanschap: de leraar doet ertoe! In onze opvatting maken leraren het verschil in het onderwijs. Niemand vergeet een goede leraar en de (soms) verregaande invloed die zijn handelen kan hebben op de keuzes die mensen maken in hun leven. Als leraar schep je de voorwaarden voor het leren van de leerling. Leraren hebben verschillende kwaliteiten zoals instructievaardigheden, pedagogisch handelen, onderzoekende houding en kritisch reflectief werkgedrag. Door deze kwaliteiten optimaal in te zetten kan het onderwijs verbeterd worden. Het is hierbij van belang dat er zicht is op de talenten en specialismen van de verschillende leraren, zodat zij elkaar in de uitwisseling en samenwerking kunnen versterken ten behoeve van de ontwikkeling van en het onderwijs aan de leerlingen. Daarnaast is het van belang dat er een bewustzijn is van welke didactische strategieën effectief zijn en dat leraren hierbij ook weten hoe deze strategieën op een eigen wijze effectief ingezet kunnen worden in het onderwijsaanbod. Om de kwaliteiten van leraren zo goed mogelijk te benutten is het van belang dat we een stichtingbrede visie op leren formuleren die aansluit bij onderzoek naar leren en leerprocessen. Deze visie op leren draagt bij aan een eenduidige taal over leren, pedagogiek en didactiek. Een belangrijk onderdeel in het onderwijs op de scholen van SPCO is de professionele cultuur van feedback geven en ontvangen. Hierbij is een open houding in communicatie en wederzijds vertrouwen van groot belang. Binnen het kader van het gebruik maken van elkaars talenten en een proces van continu werken aan professioneel meesterschap kunnen er bijvoorbeeld professionele leergemeenschappen ingericht worden. Ook kunnen lessen gegeven worden in andere groepen dan de eigen groep op basis van specifieke expertise van leraren. Deze processen leiden tot meer eigenaarschap en een meer professionele houding bij de leraar. Tijdens de sessies met de medewerkers rond de totstandkoming van het SMP was veel aandacht voor de veranderende rol van de leraar. Naast het geven van de reguliere instructie werd genoemd dat de leraar steeds meer als begeleider in het leerproces staat om samen met de leerling het leren vorm te geven. Strategische doelen bij deze bouwsteen: 5. SPCO scholen werken vanuit een brede visie op leren. Deze visie sluit aan op inzichten gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek m.b.t. leren en is leidend in onze taal over leren, pedagogisch en didactisch handelen. 18
6. Binnen SPCO krijgt de rol van de leraar, naast het overdragen van kennis, meer het karakter van een begeleider van leren. Het stimuleren van en het samenwerken met de leerling m.b.t. het eigen leerproces illustreert dit. Bouwsteen 4: 21 e eeuwse educatie In het onderwijs van de 21 e eeuw is er naast de reguliere leerdoelen in het curriculum aandacht voor de verwerving van 21 e eeuwse vaardigheden. We bedoelen daarmee onder andere samenwerken, probleemoplossend vermogen, communiceren, creativiteit, ICT-geletterdheid, kritisch denken en sociale en culturele vaardigheden. We denken in dit verband ook aan het aanbieden van engelse taal in meer groepen dan alleen de bovenbouw. Met de 21 e eeuwse educatie proberen we een vorm van diep leren aan te bieden. Dit doet een beroep op het denk- en leervermogen van (groepen) leerlingen om kennis en kunde op te doen en op hun vermogen om complexe problemen (ook zonder al te veel sturing, al dan niet met behulp van ICT zelf te leren oplossen. Diep leren daagt leerlingen uit om op een actieve manier kennis en vaardigheden te exploreren en persoonlijkheid en karakter te ontwikkelen, zodat zij kunnen omgaan met de complexiteit van de huidige wereld en met het onbekende van de toekomstige wereld. Om diep leren in het onderwijsaanbod gestalte te geven is in een toenemende mate sprake van gepersonaliseerd leren. Dit betekent dat leerlingen les op maat krijgen, zodat zij kansen krijgen om optimaal te groeien in kennis en kunde en te leren op hoog niveau. De rol van de leraar is daarbij de begeleiding zo persoonlijk mogelijk te maken. Daarnaast zoekt de leraar naar manieren om het onderwijs zó aan te passen dat de leerlingen zelf aan de slag gaan met hun leerproces. We geven leerlingen de ruimte om af te wijken van het standaardprogramma en te excelleren in bepaalde vakken of onderdelen. Daarnaast is en blijft de sociale vorming van leerlingen binnen SPCO belangrijk. Het gepersonaliseerd leren binnen de 21 e eeuwse educatie wordt ondersteund door de integratie van technologie in het leidende onderwijsconcept. Wij vinden het belangrijk dat er een goede balans is tussen leerstofaanbod met behulp van ICT-middelen en leraargebonden instructie. Hierin blijven spelend leren, instructie in de kleine kring en instructie aan de tafel een belangrijke rol vervullen binnen de stichting, maar wel gericht op 21 e eeuwse vaardigheden en het afstemmen op onderwijsbehoeften van leerlingen. Software, nieuwe hardware en technologie hebben een sterkere ondersteunende rol binnen het onderwijs van SPCO met als doel het didactisch en pedagogisch handelen van de leraar te ondersteunen en te verdiepen. Strategische doelen bij deze bouwsteen: 7. Binnen SPCO bieden de scholen 21 e eeuwse educatie aan waar reguliere leerdoelen en werkvormen gekoppeld zijn aan 21e eeuwse vaardigheden, waaronder creativiteit, onderzoekend leren en samenwerken. 8. In het onderwijsaanbod sturen wij aan op gepersonaliseerd leren, zodat leerlingen les op maat krijgen om optimaal te kunnen groeien in kennis en kunde. 9. Er is sprake van een digitaal onderwijsaanbod teneinde het didactisch en pedagogisch handelen van de leraar te ondersteunen en te verdiepen. Bouwsteen 5: Effectief leiderschap Bij SPCO gaan wij ervanuit dat iedereen een leider kan zijn en in zijn persoonlijk (inhoudelijk) leiderschap kan groeien. Een SPCO leider is bekend met de kenmerken van een professionele cultuur en neemt eigenaarschap voor zijn handelen. Hierbij is er een sterke koppeling tussen het nemen van verantwoordelijkheid en het krijgen van vertrouwen. In een professionele organisatie is een open cultuur van feedback vragen en ontvangen. Hierdoor kunnen leiders op alle lagen in de organisatie groeien en verbeteren. Leiderschap kun je leren. Door je passie te volgen, je sterke kanten verder uit te bouwen en te kijken naar de behoeften van de organisatie, 19
kunnen leiders hun impact en daarmee hun effectiviteit vergroten. De organisatie heeft behoefte aan effectieve leiders. Binnen SPCO is er ruimte voor verschillende stijlen van leiderschap om de professionele cultuur te ontwikkelen en ondersteunen. Voor het ontwikkelen en kwalitatief vormgeven van ons onderwijs is het van groot belang dat er onder andere wordt gewerkt in professionele leergemeenschappen. Bij de vorming hiervan zijn de begrippen professionaliteit, leren en gemeenschap belangrijk. Professionals werken vanuit een professionele attitude waarbij het belang van leerlingen voorop staat en waarbij professionals zich laten leiden door evidence based didactische en pedagogische inzichten. De professionals leren door gezamenlijk de praktijk van goed onderwijs te ontwikkelen. Bij individueel leren voelt de professional zich gesteund door het collectief. Het leren richt zich vooral op het handelingsrepertoire van de leraar, maar het heeft uiteindelijk effect op het leren van leerlingen. Het leren vindt plaats in de gemeenschap. Dit veronderstelt dat er gedeelde opvattingen zijn over bijvoorbeeld de visie op leren en de rol van de professional (leraar, leidinggevende). SPCO vindt het belangrijk dat alle professionals werken aan het hebben en tonen van eigenaarschap waarbij zij hun kwaliteiten en talenten inzetten voor de ontwikkeling van de leerlingen en de school. Wij achten het van groot belang dat elke directeur in staat is om sturing aan dit proces te geven en hiermee gedeeld leiderschap op alle niveaus in de organisatie mogelijk te maken. Strategische doelen bij deze bouwsteen 10. Op de scholen werken wij vanuit een stichtingbrede visie op effectief leiderschap waarbij medewerkers worden gemotiveerd optimale prestaties te leveren. 11. Er is sturing op gedeeld leiderschap en het effectief kunnen inzetten van professionele leergemeenschappen binnen de stichting. Door het inzetten van het collectief maken wij gebruik van de kwaliteiten en talenten van medewerkers en werken wij aan gedeeld eigenaarschap. 20
6. BEDRIJFSVOERING Inleiding Naast het realiseren van de onderwijskundige doelen (hoofdstuk 5) die vooral een plek krijgen in de scholen, wil het college van bestuur ook een aantal doelen in de bedrijfsvoering van de stichting realiseren. Deze doelen komen voort uit de analyse van de interne ontwikkelingen (hoofdstuk 3). Stichtingsdoelen 12. De werkdruk als gevolg van de administratieve last is op alle niveaus binnen SPCO beperkt, waarbij het uitgangspunt is dat de administratie in dienst staat van de scholen en de leerlingen. 13. Minimaal twee scholen van SPCO werken vanuit een excellent of innovatief schoolconcept. 14. De bestuurlijke aansturing van SPCO (m.b.t. de bedrijfscontinuïteit en de onderwijskundige ontwikkeling) is duurzaam gegarandeerd. Besturingsfilosofie Het bevoegd gezag wordt gevormd door het college van bestuur. De raad van toezicht ziet namens alle stakeholders toe op het functioneren en handelen van het college van bestuur, maar is tevens ook een belangrijke strategische gesprekspartner voor het college van bestuur. Taken en bevoegdheden zijn vastgelegd in statuten en reglementen. Binnen het directeurenoverleg wordt beleid voorbereid. Het beleid wordt vervolgens door het college van bestuur vastgesteld. Ten slotte wordt in de scholen het beleid uitgevoerd. De besturingsfilosofie van SPCO is te karakteriseren met de volgende begrippen: kaderstellend, integraal en resultaatverantwoordelijk. Kaderstellend houdt in dat het college van bestuur naar de directeuren en de directeuren naar de leraren kaders vaststellen. Deze kaders zijn beschreven op het niveau van het WAT. Ze zijn zodanig geformuleerd dat uitvoerders voldoende professionele ruimte ervaren bij de uitwerking en de implementatie van beleid, anders gezegd het HOE. Integraal houdt in dat uitvoerders de juiste bevoegdheden en middelen krijgen toebedeeld waardoor ze in staat zijn hun taak uit te voeren. Het begrip integraal verwijst naar het op elkaar afstemmen van de verschillende beleidsgebieden zoals onderwijs, personeel en middelen. Resultaatverantwoordelijk houdt in dat de uitvoerders op een planmatige en cyclische wijze inhoud geven aan het realiseren van resultaten, d.w.z. doelen stellen, deze uitvoeren, vervolgens evalueren en waar nodig bijsturen. Daar hoort ook bij verantwoorden naar interne en externe stakeholders. SPCO wil kracht putten uit het gemeenschappelijk verband. Intensieve samenwerking opent mogelijkheden voor continuïteit, voor een efficiënte organisatie van bepaalde taken en voor een professionele benadering van gemeenschappelijke taken. Leren van en met elkaar is een belangrijke drijfveer binnen SPCO. Binnen de netwerken en via Trefpunt Onderwijs Professionals (TOP) vindt onderlinge uitwisseling, leren van elkaar en intervisie plaats. Iedere medewerker kan hieraan deelnemen. Voorbeelden zijn de netwerken van directieleden, intern begeleiders, ICT ers en leraren. Ontwikkelde producten en werkwijzen zijn als voorbeelden van good practice digitaal beschikbaar en toegankelijk via intranet of op aanvraag via de scholen. Daarnaast zijn er stichtingbrede werkgroepen die vanuit het college van bestuur of vanuit het directeurenoverleg een nader omschreven opdracht krijgen en gefaciliteerd worden om zaken voor te bereiden of uit te werken ten behoeve van de stichting en de scholen. 21
Realiseren van de doelen De directeur werkt de strategische doelen in de school- en jaarplannen uit. Een strategische doel kent een tijdpad van vier jaar. Bij dit doel zijn in de beschrijving elementen toegevoegd om handvatten te bieden om beelden en handelen binnen de stichting af te stemmen en uit te wisselen (Hoe gaan we dit doen?). Het realiseren van de elementen zal leiden tot het waarmaken van het strategische doel. De directeur kiest een eigen pad om het doel te realiseren, afhankelijk van de context van zijn school specifieke situatie en de verandercapaciteit van zijn team. Eén van de elementen bevat een meetbare beschrijving (Wanneer zijn we tevreden?) die voldoende ruimte geeft om ze in elke school passend te laten zijn. Monitoring voortgang proces SMP Met behulp van het schooljaarverslag en de SPCO roadmap voert de school jaarlijks de dialoog met het college van bestuur over de behaalde resultaten, de te plannen doelen en de mate waarin deze worden gerealiseerd (zie het schema hieronder). Met het schooljaarverslag legt de directeur verantwoording af aan het college van bestuur. De roadmap heeft vooral het stimuleren van reflectie, dialoog en ontwikkeling tot doel. waarderen data en interventie data gefocusede analyse data interventie rendementen analyse/ ambitie in schoolplan interventie uit schoolplan uitvoeren en bijstellen De roadmap bestaat uit vier ontwikkelfasen: 1. Beginnend Er is sprake van geen of enige toepassingen op het betreffende strategische doel. Toepassingen zijn ad hoc van aard, niet alle teamleden houden zich er (actief) mee bezig of zijn competent op dit gebied, borging in de kwaliteitszorgcyclus ontbreekt of is onvolledig, sturing en aandacht vanuit de leiding van de school op dit gebied is niet structureel. 2. In ontwikkeling De genoemde toepassingen op het betreffende strategische doel komen veelvuldig voor, het grootste deel van het team houdt zich er (actief) mee bezig en is competent op dit gebied of is bezig het te worden, in de kwaliteitszorgcyclus wordt de toepassing meegenomen, sturing op dit gebied door de leiding van de school is merkbaar (maar nog niet structureel of erg effectief). 3. Goed toegepast Dit betreft het implementeren van de toepassingen op zo n wijze dat de uitvoering volgens de verwachtingen van het beleidsplan verloopt. In deze fase bevindt zich dan ook de norm volgens het strategisch beleidsplan. Teamleden beschouwen de toepassingen als regulier onderdeel van hun 22
werkzaamheden en de kwaliteit van de school, scholen zich om de toepassingen adequaat te kunnen uitvoeren en houden hun bekwaamheden structureel op peil. De schoolleiding heeft structureel aandacht voor de toepassingen, faciliteert en stuurt indien nodig bij. 4. Innoverend De school wordt op het gebied van de toepassingen als leidend binnen SPCO beschouwd, zij is de early adaptor van de toepassingen, zij kan bijvoorbeeld zelf toepassingen ontwikkelen of in onderlinge samenwerking met leveranciers de toepassingen verder in ontwikkeling brengen. Teamleden zijn ambassadeurs van de toepassing en te beschouwen als experts voor wat betreft de know-how die bij de toepassingen behoort. Deze ontwikkelingsfasen hebben doorlatende grenzen. Met andere woorden, het gaat erom dat een team in onderlinge dialoog vaststelt in welke fasebeschrijving zij zich het meeste herkent. Teams kunnen immers ook constateren, dat zij bepaalde elementen uit een beschrijving herkennen in fase x, maar ook elementen in fase y. De roadmap wil vooral reflectie en dialoog stimuleren en niet het bepalen van een exacte positie om daarop afgerekend te worden. Voorbeeld van de roadmap in de dialoog van het college van bestuur met een school: waarden gedreven onderwijs beginnend in ontwikkeling goed toegepast innoverend nu ambitie verbinding met de gemeenschap nu ambitie vakmanschap, de leraar doet ertoe nu ambitie 21 e eeuwse educatie nu ambitie effectief leiderschap nu ambitie In de roadmap worden de strategische doelen uitgewerkt in vier fasen van ontwikkeling. Met behulp van de roadmap hanteren we een gemeenschappelijke taal om de ontwikkeling die de school doormaakt te bespreken. Immers, als het om de ontwikkeling van de strategische doelen gaat, bewegen de scholen van SPCO met verschillende snelheden, afhankelijk van de lokale situatie en de verandercapaciteit van het team. Het doel van de roadmap is directeuren een handzaam en overzichtelijke representatie te bieden van de (te ondernemen) ontwikkeling van hun school. Daarmee positioneren zij zichzelf en hun team in een duidelijk omschreven ontwikkelfase. Ze geven daarbij aan wat de nulmeting is bij het moment waarop het SMP start. Ze formuleren daarbij ook welke stappen zij op elk hoofddoel willen zetten om in 2020 de ambities van het SMP te realiseren. We stellen ons voor dat die ambitie fase 3 kenmerkt. Met behulp van de roadmap monitoren de directeuren de ontwikkeling van hun school, gaan daarover in gesprek met hun team en ontwikkelen waar nodig actieplannen. 23
BIJLAGE 1: DOELEN, SUBDOELEN EN TEVREDENHEIDSINDICATOREN Waardengedreven onderwijs 1. Alle onderwijsprofessionals binnen SPCO bieden leerlingen een moreel kompas om hen in een veranderende samenleving op betrokken wijze voor te bereiden op actief burgerschap.. Hoe gaan we dit doen? De belangrijke waarden t.a.v. het morele kompas zijn stichtingbreed uitgewerkt. Deze waarden, gebaseerd op onze christelijke grondslag, worden door elke school en elke onderwijsprofessional verbonden aan het professionele handelen. Leerlingen komen voortdurend in contact met de veranderende samenleving. SPCO scholen helpen leerlingen bij het ontwikkelen van hun waardeoordeel en stimuleren hen tot een betekenisvolle bijdrage aan de samenleving.. Wanneer zijn we tevreden? Iedere school werkt vanuit een doorlopende leerlijn aan actief burgerschap. In deze leerlijn is het morele kompas de leidraad en is het contact met de veranderende samenleving in activiteiten geborgd die de geformuleerde waarden versterkt. 2.Geloof, hoop, liefde en vertrouwen zijn waarden die een herkenbare plek hebben op alle scholen van de stichting. Deze waarden, aangevuld met school specifieke waarden, zijn richtinggevend m.b.t. het werken aan zingeving en leerdoelen in de breedste zin. Hoe gaan we dit doen? Alle processen worden via een continue dialoog afgestemd op de geformuleerde waarden van de stichting en de school. Geloof, hoop, liefde en vertrouwen zijn richtinggevend voor het handelen van alle onderwijsprofessionals.. Wanneer zijn we tevreden? In het schoolplan (of in een beleidsdocument) wordt aan de hand van door de SPCO geformuleerde waarden de couleur locale beschreven. De verantwoording hiervan en van de relevante processen wordt inzichtelijk gemaakt. 24
Verbinding met de gemeenschap 3. We werken betekenisvol samen met ouders, waarbij we de talenten en expertise van ouders beter benutten om de ontwikkeling van leerlingen te bevorderen. Deze samenwerking kenmerkt zich door wederzijds commitment en het bewustzijn dat ouders actieve medereizigers zijn in het leerproces van hun kind. Hoe gaan we dit doen? SPCO en haar scholen communiceren het belang dat zij hechten aan de samenwerking met ouder(s)/verzorger(s) en creëren bewustzijn van educatief partnerschap. Ouders en scholen werken samen als gelijkwaardige partners. Ouders zijn structureel betrokken in het onderwijsproces om op een betekenisvolle wijze hun expertise in te zetten ten behoeve van het onderwijs. Wanneer zijn we tevreden? Ouders zijn aantoonbaar partner bij de ontwikkeling van hun kind. Scholen benutten waar mogelijk expertise van ouders ten behoeve van het onderwijs en/of de ontwikkeling van leerlingen. 4. Met ketenpartners en andere stakeholders stemmen wij leerlijnen op cognitief en sociaal-emotioneel gebied en didactische aanpak af om het leren in de gehele keten te verdiepen, te verbreden en te versterken. Hoe gaan we dit doen? SPCO scholen stemmen de eigen leerlijnen op cognitief en sociaal-emotioneel gebied af op de leerlijnen van de voorschoolse periode en het voortgezet onderwijs. Er is vergaande samenwerking met lokale en relevante partners om het leren in en buiten de school te verdiepen, te verbreden en te versterken. Wanneer zijn we tevreden? Er zijn aantoonbaar afspraken gemaakt met ketenpartners en stakeholders om de kwaliteit van de leerlijnen en de samenwerking te borgen. De leerlijnen zijn inzichtelijk voor de gehele keten en voor stakeholders en hebben een vaste plek in het curriculum. 25
Vakmanschap: de leraar doet ertoe! 5. SPCO scholen werken vanuit een brede visie op leren. Deze visie is gebaseerd op inzichten vanuit wetenschappelijk onderzoek m.b.t. leren en is leidend in onze taal over leren, pedagogisch en didactisch handelen. Hoe gaan we dit doen? Er is een brede visie op leren gedefinieerd, gebaseerd op inzichten vanuit wetenschappelijk onderzoek, die aansluit bij de stichting en ruimte laat voor verschillen in onderwijsconcepten. Vanuit deze visie op leren wordt scholing, training, coaching en gezamenlijk leren ingezet om evidence based strategieën voor pedagogisch en didactisch handelen van de leraar verder te ontwikkelen. Wanneer zijn we tevreden? Scholen werken aantoonbaar vanuit de brede visie op leren die leidend is voor het pedagogisch en didactisch handelen van de leraar. 6. Binnen SPCO krijgt de rol van de leraar, naast het overdragen van kennis, meer het karakter van een begeleider van leren. Het stimuleren van en het samenwerken met de leerling rond diens eigen leerproces illustreert dit. Hoe gaan we dit doen? De leraar wordt in toenemende mate begeleider van de ontwikkeling van leerlingen en betrekt hen structureel bij hun leerproces. Wanneer zijn we tevreden? Jaarlijks worden er kind-oudergesprekken gevoerd om het eigenaarschap van de leerling te vergroten. Leraren begeleiden leerlingen aantoonbaar bij hun ontwikkeling. 26
21 e eeuwse educatie 7.Binnen SPCO bieden de scholen 21 e eeuwse educatie aan waar reguliere leerdoelen en werkvormen gekoppeld zijn aan 21 e eeuwse vaardigheden, waaronder creativiteit, onderzoekend leren en samenwerken. Hoe gaan we dit doen? De inhoud van 21 e eeuwse educatie is door de stichting beschreven en concreet vertaald naar de onderwijspraktijk. Leraren krijgen ondersteuning en scholing om dit praktisch vorm te geven. Aspecten van de 21 e eeuwse educatie zijn in de dagelijkse onderwijspraktijk zichtbaar. Wanneer zijn we tevreden? Uit het beschreven curriculum en uit de dagelijkse onderwijspraktijk blijkt dat relevante aspecten van 21 e eeuwse educatie in alle leerjaren worden aangeboden. 8. In het onderwijsaanbod sturen wij aan op gepersonaliseerd leren, zodat leerlingen les op maat krijgen om optimaal te kunnen groeien in kennis en kunde. Hoe gaan we dit doen? Er is vastgesteld wat de definitie is van gepersonaliseerd leren en er is onderzoek gedaan naar de mogelijkheden van gepersonaliseerd leren op alle SPCO scholen. Alle medewerkers hebben kennis van de verschillende leerbehoeften en conatieve vaardigheden (wat heeft de leerling nodig in de persoonlijke omgang met anderen en zichzelf) en passen deze toe in de dagelijkse onderwijspraktijk. Wanneer zijn we tevreden? Gepersonaliseerd leren op SPCO scholen zorgt ervoor dat leerlingen optimaal groeien in kennis en kunde. 9. Er is sprake van een digitaal onderwijsaanbod en een integratie van technologie, teneinde het didactisch en pedagogisch handelen van de leraar te ondersteunen en te verdiepen. v Hoe gaan we dit doen? Elke leraar is in staat om leerlingen passend te kunnen ondersteunen in het digitale onderwijsaanbod. Digitaal onderwijsaanbod en integratie van nieuwe technologie zijn onlosmakelijk verbonden met het onderwijsaanbod om het didactisch en pedagogisch handelen van de leraar te ondersteunen en te verrijken. Wanneer zijn we tevreden? In het curriculum en in de dagelijkse onderwijspraktijk is zichtbaar hoe het digitaal onderwijsaanbod en gebruik van technologie ondersteunend zijn aan het realiseren van de brede leerdoelen. 27
Effectief leiderschap 10. Op de scholen werken wij vanuit een stichtingbrede visie op effectief leiderschap waarbij medewerkers worden gemotiveerd optimaal te presteren. Hoe gaan we dit doen? Er is een visie op effectief leiderschap gedefinieerd met als uitgangspunt leiderschapscompetenties die zeer effectieve leiders onderscheiden van minder effectieve leiders. De basis voor het handelen van elke effectieve leider bestaat uit een visie op effectief leiderschap, het ontwikkelen van onderscheidende leiderschapscompetenties die leiden tot optimale prestaties van onderwijsprofessionals en het versterken van de bestaande leider. Wanneer zijn we tevreden? Binnen SPCO wordt aantoonbaar leiding gegeven vanuit de gedeelde visie op effectief leiderschap. Scholing, training en coaching worden ingezet om inzicht te krijgen in aanwezige leiderschapscompetenties van leidinggevenden en deze competenties worden verder verstevigd en ontwikkeld. 11. Er is sturing op gedeeld leiderschap en het effectief kunnen inzetten van professionele leergemeenschappen binnen de scholen. Door het inzetten van het collectief maken wij gebruik van de kwaliteiten en talenten van medewerkers en werken wij aan gedeeld eigenaarschap.. Hoe gaan we dit doen en wanneer zijn we tevreden? Effectieve leiders inspireren teamleden om hoge prestaties te leveren en van ervaringen te leren. Zij stimuleren de vorming van een professionele leergemeenschap, samenwerking en creëren professionaliseringsmomenten. Teamleden van onderwijsteams vormen een 'professionele cultuur'. Zij werken structureel samen op basis van vertrouwen, staan open voor de feedback van anderen en voor het leren van en met elkaar. Wanneer zijn we tevreden? In elke school zijn er zichtbare vormen van gezamenlijk leren en werken leraren samen om het onderwijs voor elke leerling te optimaliseren. Deze werkwijze is beschreven in het schoolplan (of in een beleidsdocument). 28
Doelen bedrijfsvoering 12. De werkdruk als gevolg van de administratieve last is op alle niveaus binnen SPCO beperkt, waarbij het uitgangspunt is dat de administratie in dienst staat van de scholen en de leerlingen. Hoe gaan we dit doen? Naar aanleiding van een inventarisatie van de administratieve handelingen op schoolniveau worden keuzes gemaakt om de administratieve last voor de leraren aantoonbaar te verminderen. Naar aanleiding van een Inventarisatie van de administratieve handelingen op stichtingsniveau worden keuzes gemaakt om de administratieve last voor de leidinggevenden aantoonbaar te verminderen. Wanneer zijn we tevreden? We zijn tevreden als uit de uitslag van het MTO m.b.t. de werkdruk 0,3 punt hoger is dan de landelijke benchmark binnen het primair onderwijs (2014 benchmark PO 5,9). 13. Minimaal twee scholen van SPCO werken vanuit een excellent of innovatief schoolconcept.. Hoe gaan we dit doen en wanneer zijn we tevreden? Het college van bestuur stimuleert en faciliteert jaarlijks twee scholen die actief werken aan excellentie en/of een innovatief schoolconcept. Wanneer zijn we tevreden? In 2020 zijn 25% van SPCO scholen excellent en/of werken vanuit een innovatief schoolconcept. 14. De bestuurlijke aansturing van SPCO (m.b.t. de bedrijfscontinuïteit en de onderwijskundige ontwikkeling) is duurzaam gegarandeerd.. Hoe gaan we dit doen en wanneer zijn we tevreden? Het college van bestuur onderzoekt wat nodig is aan bestuurlijke inrichting om de bedrijfscontinuïteit en kwalitatief goed onderwijs op de scholen in de komende 5 tot 10 jaar te garanderen. Het college van bestuur realiseert op basis van de onderzoeksgegevens een effectieve en efficiënte aansturing van de stichting voor de komende 5 tot 10 jaar. Wanneer zijn we tevreden? We zijn tevreden als SPCO een bestuurlijke aansturing heeft gerealiseerd, die de bedrijfscontinuïteit en de aansturing van onderwijskundige ontwikkeling op de scholen duurzaam garandeert. 29
BIJLAGE 2: RESULTATEN VORIG SMP totaal doel 9 doel 7 Enquête SMP 2014 doel 6 doel 5 doel 4 doel 3 doel 2 doel 1 bestuur directies leraren 0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 Enquête SMP 2014 vs 2013 totaal doel 9 doel 7 doel 6 doel 5 doel 4 2014 2013 doel 3 doel 2 doel 1 0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 30
BIJLAGE 3: BELANGSTELLINGSPERCENTAGES 31