BEDRIJFSVOERING VANUIT DE PRAKTIJK; HOE GAAN WIJ OM MET MINDER AIOS? Lotte Rijksen Lieke Lalieu Huub Maas
Disclosure belangen sprekers (potentiële) belangenverstrengeling Voor bijeenkomst mogelijk relevante relaties met bedrijven Sponsoring of onderzoeksgeld Honorarium of andere (financiële) vergoeding Aandeelhouder Andere relatie, namelijk N.v.t. N.v.t. N.v.t. N.v.t. Geen / Zie hieronder Bedrijfsnamen
Programma 1. Aanleiding en achtergrond 2. TOKIO optimummodel en de proces stappen 3. Hoe verloopt dat proces 4. Resultaten; overeenkomsten, blauwdruk? 5. Failure and success factors
Aanleiding en achtergrond a. Opleidingsakkoord b. Taakherschikking
Opleidingsakkoord 2013-2022 90mln 128mln 218mln AIOS capaciteit op de werkvloer
Ontwikkeling instroom aios
Ondanks het feit dat beroepsonderwijs en werkveld op elkaar lijken aangewezen, lijkt de relatietussen onderwijs en werkveld vaak meer op een slecht huwelijk dan op een vruchtbare uitwisseling (Blokhuis, 2006).
Opleiden versus bedrijfsvoering Bedrijfsvoering Behalen van economisch rendement op korte termijn en bedrijfscontinuïteit op de lange termijn. In het handelen staan (meetbare) productiedoelen veelal voorop. Opleiding Een ontwikkelperspectief op de lange termijn, vertaald in leerdoelen op kortere termijn. (Fouten maken mag, daar leer je van) Het tempo van handelen wordt bepaald door de productiecyclus. (Het maken van fouten is niet wenselijk) (Nieuwenhuis en Van Woerkom, 2008, Overdiep, 2008; Van der Meer & Petit, 2010)
Naar minder aios op de werkvloer met behoud van kwaliteit van zorg en effectief benutten van opleidingstijd
Taakherschikking als reactie op IO?!
TOKIO-optimum: naar het optimum van kwaliteit en kosteneffectiviteit
Wat is het TOKIO optimum model? Het TOKIO optimum model is een instrument dat vakgroepen helpt om keuzes te maken in het samenstellen van de formatie van een afdeling of meerdere afdelingen, waarbij de kwaliteitseisen aan de zorg overdag en in de dienst het uitgangspunt zijn. Het TOKIO Optimum Model zelf is een rekenmodule en slechts een onderdeel van een proces om te komen tot het samenstellen en inrichten van uw zorgverlening
Proces TOKIO optimum model
Processtappen TOKIO optimummodel 1. Knelpunten huidige situatie in kaart brengen en vertalen naar kwaliteitseisen (ontwerpeisen) 2. De werkzaamheden in de huidige situatie en in toekomstige situatie in kaart brengen 3. Taakherschikking; wie kan welke werkzaamheden op welk moment uitvoeren en onder welke voorwaarden en condities 4. Maken van scenario s (formatieve samenstellingen) om primaire zorgproces in te richten 5. Doorrekeningen financiële en personele consequenties 6. Keuze scenario
Webapplicatie TOKIO
Toepasbaarheid TOKIO Optimum model
Hoe verloopt het proces in de praktijk?
Hoe verloopt het proces in de praktijk? Context Beschouwende pool ETZ Elisabeth TweeSteden urgentie = hoog Kenmerken ETZ: Relatief veel ANIOS (< vooropleidelingen) Samenwerkingsmodel ziekenhuis - MSB Beschouwende specialismen: interne, geriatrie, longziekten, mdl
Hoe verloopt het proces in de praktijk? TOKIO Optimum Proces Beschouwende pool ETZ Beschrijven huidige activiteiten AA beschouwende pool. In kaart brengen welke relevante professionals in aanmerking komen voor deze activiteiten (taakherschikking) Vaststellen ontwerpeisen aan opleiding & kwaliteit van zorg. Globale hoofdrichtingen scenario s uitgeschreven 1 e Selectie door vakgroepen Personele (fte s) en financiële (kosten) consequenties in kaart brengen Toetsing op basis van ontwerpeisen, werkdruk en haalbaarheid 2 e Selectie door werkgroep Rapportage met keuze scenario s naar opdrachtgevers.
Wat hebben we tot nu toe bereikt? Terug naar basics Intrinsieke wensen worden expliciet gemaakt Processtappen ontrafelen 1. objectieve eisen en intrinsieke wensen 2. taakherschikking en financiën vereenvoudigt de discussies over kwaliteit van zorg oplossingen/scenario s worden als neutraal ervaren Financiering: complex en (nog) geen besluitvorming
Resultaten; overeenkomsten, blauwdruk?
Resultaten; overeenkomsten, blauwdruk? Uitgangspunt Inrichting van de ANW dienst is bepalend voor welke functionarissen er overdag ingezet kunnen worden Een ANW-dienstpercentage van 100% is niet mogelijk
Resultaten; overeenkomsten, blauwdruk? Wat wordt in interviews / plenaire discussies aangegeven: 1. Toenemende werkdruk in ANW-dienst 2. Discontinuïteit in geleverde zorg op de dag 3. Zorgen over kwaliteit van basis medische zorg door toename van relatief onervaren ANIOS 4. Gebrek aan regie/coördinatie functie 5. PA en VS hebben hun meerwaarde op de dag en niet in de ANW-dienst. ANW-dienst is per definitie niet routinematig en protocollair. Voorbeeld uitzonderingen: - PA verloskundigen - Endoscopieverpleegkundige
Resultaten; overeenkomsten, blauwdruk? nee Medisch specialist nee SEH-arts ZHA-arts AA in een ANW voorwacht functie? ja Dedicated AA Inzet AA geclusterde werkzaamheden Ziekenhuis brede inzet AA Ondersteuning (coördinator van dienst, scribe)
Resultaten; overeenkomsten, blauwdruk? nee Medisch specialist nee SEH-arts ZHA-arts Kwaliteit van zorg voldoende geborgd? ja Dedicated AA Inzet AA geclusterde werkzaamheden Ziekenhuis brede inzet AA Ondersteuning (coördinator van dienst, scribe)
Resultaten; overeenkomsten, blauwdruk? Opplussen specialisme specifieke medische zorg Medisch specialist Opplussen kwaliteit basis medische zorg SEH-arts ZHA-arts Dedicated AA Inzet AA geclusterde werkzaamheden Ziekenhuis brede inzet AA Werkdruk verlichting Ondersteuning (coördinator van dienst, scribe)
Failure and success factors
Failure and success factors Juiste mensen aan tafel: 1. opleider/medisch manager 2. mandaat regelen 3. acteer niet alleen vanuit Leerhuis Is er binnen ziekenhuis financiële beleidsruimte/financiën voor algemene zorg Gezamenlijke dienstinzet kan strijdig zijn met Specifiek Besluit specialisme Urgentiegevoel creëren mono-/multidisciplinair
Wil je meer weten over de individualisering van de opleidingsduur en de gevolgen daarvan voor onderwijs, toezicht en bedrijfsvoering? Kijk dan op www.medischevervolgopleidingen.nl