Z0161101b9072251713 Cliëntenraad SW Weert-Nederweert-Cranendonck p/a Anna van Burenstraat 14 6006 BZ Weert 1 N GE '-<0, i n-., Gemeente '\Jedt,0.,,:;a. Aan de Colleges van Burgemeester en Wethouders Van de Gemeenten Weert, Nederweert en Cranendonck 0 1 NOV. LU1ó NR. Weert, 31 oktober 2016 Onderwerp: bezorgdheid over fusie Risse Westrom Geacht College, Omdat wij, de cliëntenraad SW van Weert, Nederweert, en Cranendonck, ons steeds meer zorgen maken over een fusie tussen Risse en Westrem en de gevolgen daarvan voor de Risse-medewerkers, wenden wij ons tot u met onze zorgen en ongerustheid. In het verleden hebben wij herhaalde malen in onze adviezen aan uw college onze zorgen uitgesproken o.a. over de financiele verschillen en de cultuurverschillen tussen Westrem en Risse. Deze zorgen zijn in de loop van de tijd alleen maar groter geworden. Wij constateren dat van de rapporten van Berenschot en Deloitte nog maar weinig overeind blijft. Wij vinden het zorgelijk dat tijdens de rit het proces gewijzigd is. Wij denken daarbij niet alleen aan het gegeven dat er een nieuwe GR komt, een projectleider en een kwartiermaker, dat advisering door de gemeenteraad gewijzigd is, maar ook aan het opnieuw verschuiven van de fusiedatum. Mede daardoor duurt het fusietraject langer dan verwacht, en dat remt de innovatieve ontwikkeling bij de Risse. Onze grootste zorg is dat wij niet meer het gevoel hebben dat we met een fusie op basis van gelijkwaardigheid te maken hebben (iets wat ons steeds is voorgehouden) maar met een overname door Westrem. Wij hebben het gevoel dat hierdoor geen synergie- en besparingsvoordelen worden bereikt, maar het tegenovergestelde. Wij zien de joint ventures in het groen en de schoonmaak als negatief voorbeeld. De Risse is al jaren een succesvol bedrijf, dat draait zonder dat gemeentes extra moeten bijbetalen. De Risse is gezond, innovatief, en kent een open en platte organisatiestructuur. Qua cultuur is de Risse veel meer naar buiten gericht dan Westrem. De Risse is een bedrijf dat vooruit wil, dat constant nieuwe wegen zoekt. Wij zien dat bij Westrem nog onvoldoende terug. In het begin van de "vrijerij" met Westrem is gezegd dat de organisatie en de cultuur van de Risse leidend zou zijn. Wij zien echter meer en meer dat Westrem de overhand krijgt. De cliëntenraad maakt zich zorgen over de grote cultuurverschillen. In het rapport Beerenschot wordt gezegd dat die objectief gezien beperkt en overbrugbaar zijn. Toch blijkt dat deze cultuurverschillen groter zijn dan toen werd verwacht. Dit blijkt o.a. uit het moeizaam samengaan van de twee culturen in de joint ventures. Ook bij de samenwerking binnen de personeelsadministratie bleken de cultuurverschillen moeilijk overbrugbaar. Doordat de Risse zo'n platte structuur heeft, kun je daar spreken van generalisten. Als er al specialistische kennis nodig is, wordt deze ingehuurd. Westrem echter kent een organisatiestructuur die meer lagen heeft. Daardoor liggen verantwoordelijkheden hoger in de organisatie dan bij de Risse en daardoor is het meer een organisatie van specialisten. Dat betekent o.a. dat in de werkgroepen, die zich bezighouden met de fusievoorbereiding, het aantal Westrem-medewerkers vele malen groter is dan bij de
.. l Cliëntenraad SW Weert-Nederweert-Cranendonck p/a Anna van Burenstraat 14 6006 BZ Weert Risse. En dat wederom betekent dat Westrem een grotere stempel drukt op het fusieproces dan de Risse. Nadeel van de generalistische insteek van de Risse is dat een aantal functies niet opnieuw bezet zijn of door iemand samen met zijn huidige functie worden vervuld. Zo is bijvoorbeeld de directeur van de Risse ook directeur Industrie en hoofd P&O, en neemt hij de functie van hoofd Financiën waar. Er zijn meer afdelingen waar functies niet meer zijn ingevuld of waar ze samengevoegd zijn met een andere functie. Als we spreken van het beginsel "mens volgt werk", dan is het gevolg dat staf- en MTfuncties voornamelijk door Westrem worden ingevuld. Dit komt niet ten goede van het Rissepersoneel met dezelfde kwalificaties maar een andere functie en een bijkomend effect is dat alle cultuurdragers van de Risse op deze manier verdwijnen. Zowel Westrem als Risse kent generieke functies. Wij merken echter dat, hoewel de functiebenaming gelijk kan zijn, de functie-inhoud wezenlijk kan verschillen. Ook merken wij dat woorden voor beide bedrijven niet dezelfde betekenis en inhoud hebben. Zo heeft een werkleider bij Westrem 20 tot 30 mensen onder zich, terwijl een vergelijkbare werkleider bij de Risse 60 tot 70 mensen onder zich heeft. Niet alleen de span of control, ook de zelfstandigheid van de functies kan wezenlijk verschillen. Dat komt o.a. doordat Westrem meer lagen heeft, de verantwoordelijkheid hoger in de organisatie ligt, terwijl de Risse een platte organisatie is, waarbij de verantwoordelijkheid laag in de organisatie ligt. Een ander punt van zorg voor de cliëntenraad SW is het volgende: bij de Risse worden een aantal staffuncties ingevuld door SW-ers. Het concept-sociaal plan, dat rechtspositionele gevolgen bij organisatiewijzigingen regelt, houdt daar echter geen rekening mee. Dat is alleen toegeschreven op ambtenaren en bv-ers. Daarom maken wij ons zorgen over de kansen voor het SW-personeel. Wij vernemen dat er een aantal onderwerpen is, waarover beide directeuren het niet eens kunnen worden. Denk bijvoorbeeld aan de joint ventures en inbestedingsbeleid. Voor de "lastige" dossiers zal een projectleider worden aangesteld. De persoon, van wie wij in de wandelgangen de naam horen, houdt kantoor bij Westrem en brengt het grootste deel van zijn tijd daar door. Voor ons gevoel wordt daarmee het belang van de Risse te kort gedaan. Wij vragen ons af of beide directeuren hierdoor buitenspel gezet worden en welke mandaten en bevoegdheden de projectleider krijgt. Wat zijn in het fusieproces nog de taken van de huidige directie? Wij zien dat de voorspelde krimp in de SW langzamer gaat dan gedacht. Ook zien wij dat de Risse succesvol is in het entameren van nieuwe projecten. Denk aan de ketensamenwerkingen, het Doorbraakproject met PSW, de samenwerking met metggz, de gesprekken met Lunetzorg, en vergeet het succes van Werk. Kom niet. Wij realiseren ons dat een aantal van deze activiteiten niet ondersteund is door een contract. Wij vragen ons echter af of een fusie op dit moment het beste voor de Risse en de Risse-gemeenten is. Ook vragen wij ons af of het besluit uit het verleden, om alternatieven niet te onderzoeken, een wijs besluit was. Voeg daarbij de grote financiele verschillen tussen beide organisaties. Wij lezen bijvoorbeeld in de eigen kwartaalverslagen van Westrem dat het eigen vermogen verminderd wordt door onttrekkingen en dat aan de gemeenten extra bijdragen gevraagd worden. Als we de financiele resultaten van Westrem vergelijken met die van de Risse, maakt dat onze zorgen alleen groter. Een van de punten, waardoor een fusie wenselijk zou zijn, zou een (relatief kleine) financiele besparing zijn. Wij vragen ons af, wetende dat de begroting voor het fusietraject al ruimschoots overschreden is en er nog een projectleider en een kwartiermaker moet worden aangesteld, of dit nog altijd geldt.
2D16110f09072251713 "' ) Cliëntenraad SW Weert-Nederweert-Cranendonck p/a Anna van Burenstraat 14 6006 BZ Weert Ook de situatie van de joint ventures, verenigd in Prio Verve, baart ons zorgen. In het verleden, toen groen en schoonmaak nog onderdeel van de Risse waren, waren dat de paradepaardjes, die altijd voor een positieve omzet zorgden. Sinds het ontstaan van de joint ventures zien wij de financiele resultaten van de joint ventures steeds verder achteruit gaan. Daarnaast is er sprake van een hoog ziekteverzuim en een slechte werksfeer. Door de Risse-gemeenten is de aanbesteding van groen en schoonmaak voor een periode van 10 jaar bij Prio Verve aanbesteed. De Westrom-gemeenten hebben dat niet gedaan. Daar moet Prio Verve meedoen in de openbare aanbesteding, met alle risico's van dien. Zo heeft Prio Verve de aanbesteding in Roermond niet gewonnen, maar is tweede geworden. Uiteraard horen wij als leden van de cliëntenraad regelmatig wandelgangenverhalen. Deze verhalen brengen ons tot de vraag of de fusie nog altijd van harte gedragen wordt door de belangrijkste belanghebbenden. Bovengenoemde zorgen en vragen leven niet alleen bij de cliëntenraad SW, maar ook bij de Ondernemingsraad en het Georganiseerd Overleg van de Risse. Zij zullen deze zorgen dan ook bij hun eigen aanspreekpunt neerleggen. Voor de Ondernemingsraad is dat de directeur van de Risse, dhr. Jobse. Voor het Georganiseerd Overleg is dat het Dagelijks Bestuur van de Risse. Wij sturen u in de bijlage een kopie van hun brieven. Wij vinden het noodzakelijk deze brief niet alleen aan het college te sturen, hiervan ook te zenden aan de gemeenteraad. maar een kopie Uiteraard zijn wij graag bereid het gesprek hierover aan te gaan. Namens de cliëntenraad SW van Weert, Nederweert en Cranendonck,, Leo van Ratingen Voorzitter Cliëntenraad -
Aan het Algemeen Bestuur van Werkvoorzieningschap de Risse Weert, 31 oktober 2016 Onderwerp: bezorgdheid GO over fusie Risse Westrom Geachte Bestuursleden, Het Georganiseerd Overleg van de Risse Groep maakt zich steeds meer zorgen over een fusie tussen Risse en Westrom en de gevolgen daarvan voor de Risse-medewerkers, toekomstige doelgroepen en ketenpartners Daarom wenden wij ons tot u met onze zorgen en ongerustheid. In het verleden hebben wij tijdens de GO-vergaderingen onze zorgen uitgesproken o.a. over de financiele verschillen en de cultuurverschillen tussen Westrom en Risse. Deze zorgen zijn in de loop van de tijd alleen maar groter geworden. Wij constateren dat van de rapporten van Berenschot en Deloitte nog maar weinig overeind blijft. Wij vinden het zorgelijk dat tijdens de rit het proces gewijzigd is. Wij denken daarbij niet alleen aan het gegeven dat er een nieuwe GR komt, een projectleider en een kwartiermaker, dat advisering door de gemeenteraad gewijzigd is, maar ook aan het opnieuw verschuiven van de fusiedatum. Mede daardoor duurt het fusietraject langer dan verwacht, en dat remt de innovatieve ontwikkeling bij de Risse. Onze grootste zorg is dat wij niet meer het gevoel hebben dat we met een fusie op basis van gelijkwaardigheid te maken hebben (iets wat ons steeds is voorgehouden) maar met een overname door Westrom. Wij hebben het gevoel dat hierdoor geen synergievoordeel wordt bereikt (1 +1 =3), maar het tegenovergestelde. De joint ventures in groen en schoonmaak zijn hiervan een negatief voorbeeld. Op papier (het Plan van Aanpak) is er op dit moment niets mis, maar dat is de theorie. Er is echter geen vertrouwen meer dat deze theorie werkgelijkheid gaat worden na het fusiebesluit. De winst van een fusie kan pas bij de eindstreep worden opgehaald, en niet bij het fusiebesluit. Daardoor voelt fusie op dit moment als Russische roulette. De Risse is al jaren een succesvol bedrijf, dat draait zonder dat gemeentes extra moeten bijbetalen. De Risse is gezond, innovatief, en kent een open en platte organisatiestructuur. Qua cultuur is de Risse veel meer naar buiten gericht dan Westrom. De Risse is een bedrijf dat vooruit wil, dat constant nieuwe wegen zoekt. Wij zien dat bij Westrom nog onvoldoende terug. In het begin van de "vrijerij" met Westrom is gezegd dat de organisatie en de cultuur van de Risse leidend zou zijn. Wij zien echter meer en meer dat Westrom de overhand krijgt. Het GO maakt zich zorgen over de grote cultuurverschillen. In het rapport Beerenschot wordt gezegd dat die objectief gezien beperkt en overbrugbaar zijn. Toch blijkt dat deze cultuurverschillen groter zijn dan toen werd verwacht. Dit blijkt o.a. uit het moeizaam
samengaan van de twee culturen in de joint ventures. Ook bij de samenwerking binnen de personeelsadministratie bleken de cultuurverschillen moeilijk overbrugbaar. Doordat de Risse zo'n platte structuur heeft, kun je daar spreken van generalisten. Als er al specialistische kennis nodig is, wordt deze ingehuurd. Westrom echter kent een organisatiestructuur die meer lagen heeft. Daardoor liggen verantwoordelijkheden hoger in de organisatie dan bij de Risse en daardoor is het meer een organisatie van specialisten. Dat betekent o.a. dat in de werkgroepen, die zich bezighouden met de fusievoorbereiding, het aantal Westrom-medewerkers vele malen groter is dan bij de Risse. Hiermee drukt Westrom een grotere stempel op het fusieproces dan de Risse. Nadeel van de generalistische insteek van de Risse is dat een aantal functies niet opnieuw bezet zijn of door iemand samen met zijn huidige functie worden vervuld. Zo is bijvoorbeeld de directeur van de Risse ook directeur Industrie en hoofd P&O, en neemt hij de functie van hoofd Financiën waar. Er zijn meer afdelingen waar functies niet meer zijn ingevuld of waar ze samengevoegd zijn met een andere functie. Als we spreken van het beginsel "mens volgt werk", dan is het gevolg dat staf- en MTfuncties voornamelijk door Westrom worden ingevuld. Dit komt niet ten goede aan het Rissepersoneel met dezelfde kwalificaties maar met een andere functie. Een bijkomend effect is dat alle cultuurdragers van de Risse op deze manier verdwijnen. Zowel Westrom als Risse kent generieke functies. Wij merken echter dat, hoewel de functiebenaming gelijk kan zijn, de functie-inhoud wezenlijk kan verschillen. Ook merken wij dat woorden voor beide bedrijven niet dezelfde betekenis en inhoud hebben. Zo heeft een werkleider bij Westrom 20 tot 30 mensen onder zich, terwijl een vergelijkbare werkleider bij de Risse 60 tot 70 mensen onder zich heeft. Niet alleen de span of control, ook de zelfstandigheid van de functies kan wezenlijk verschillen. Dat komt o.a. doordat Westrom meer lagen heeft, de verantwoordelijkheid hoger in de organisatie ligt, terwijl de Risse een platte organisatie is, waarbij de verantwoordelijkheid laag in de organisatie ligt. Een ander punt van zorg voor het Georganiseerd Overleg is dat bij de Risse een aantal staffuncties ingevuld worden door SW-ers. Het concept-sociaal plan, dat rechtspositionele gevolgen bij organisatiewijzigingen regelt, houdt daar echter geen rekening mee. Dat is alleen toegeschreven op ambtenaren en bv-ers. Daarom maken wij ons zorgen over de kansen voor het SW-personeel. Wij vernemen dat er een aantal onderwerpen is, waarover beide directeuren het niet eens kunnen worden. Denk bijvoorbeeld aan de joint ventures en inbestedingsbeleid. Voor de "lastige" dossiers zal een projectleider worden aangesteld. De persoon, van wie wij in de wandelgangen de naam horen, houdt kantoor bij Westrom en brengt het grootste deel van zijn tijd daar door. Voor ons gevoel wordt daarmee het belang van de Risse te kort gedaan. Wij vragen ons af of beide directeuren hierdoor buitenspel gezet worden en welke mandaten en bevoegdheden de projectleider krijgt. Wat zijn in het fusieproces nog de taken van de huidige directie? Wij zien dat de voorspelde krimp in de SW langzamer gaat dan gedacht. Ook zien wij dat de Risse succesvol is in het entameren van nieuwe projecten. Denk aan de ketensamenwerkingen, het Doorbraakproject met PSW, de samenwerking met metggz, de gesprekken met Lunetzorg, en vergeet het succes van Werk.Kom niet. Wij realiseren ons dat een aantal van deze a n niet ondersteund is door een contract. Wij vragen ons echter
af of een fusie op dit moment het beste voor de Risse en onze eigenaren, de Rissegemeenten is. Ook vragen wij ons af of het besluit uit het verleden, om alternatieven niet te onderzoeken, een wijs besluit was. Voeg daarbij de grote financiele verschillen tussen beide organisaties. Wij lezen bijvoorbeeld in de eigen kwartaalverslagen van Westrem dat het eigen vermogen verminderd wordt door onttrekkingen en dat aan de gemeenten extra bijdragen gevraagd worden. Als we de financiele resultaten van Westrom vergelijken met die van de Risse, maakt dat onze zorgen alleen groter. Een van de punten, waardoor een fusie wenselijk zou zijn, zou een (relatief kleine) financiele besparing zijn. Wij vragen ons af, wetende dat de begroting voor het fusietraject al ruimschoots overschreden is en er nog een projectleider en kwartiermaker moet worden aangesteld, of dit nog altijd geldt. Ook de situatie van de joint ventures, verenigd in Prio Verve, baart ons zorgen. In het verleden, toen groen en schoonmaak nog onderdeel van de Risse waren, waren dat de paradepaardjes, die altijd voor een positieve omzet zorgden. Sinds het ontstaan van de joint ventures met Westrem zien wij de financiele resultaten van de joint ventures steeds verder achteruit gaan. Daarnaast is er sprake van een hoog ziekteverzuim. Door de Risse-gemeenten is de aanbesteding van groen en schoonmaak voor een periode van 10 jaar bij Prio Verve aanbesteed. De Westrem-gemeenten hebben dat niet gedaan. Daar moet Prio Verve meedoen in de openbare aanbesteding, met alle risico's van dien. Zo heeft Prio Verve de aanbesteding in Roermond niet gewonnen, maar is tweede geworden. Uiteraard horen wij als leden van het Georganiseerd Overleg regelmatig wandelgangenverhalen. Deze verhalen brengen ons tot de vraag of de fusie nog altijd van harte gedragen wordt door de belangrijkste belanghebbenden. Bovengenoemde zorgen en vragen leven niet alleen bij het Georganiseerd Overleg, maar ook bij de Ondernemingsraad en de Cliëntenraad SW. Zij zullen deze zorgen dan ook bij hun eigen aanspreekpunt neerleggen. Voor de Ondernemingsraad is dat de directeur van de Risse, dhr. Jobse. Voor de Cliëntenraad SW zijn dat de drie Colleges. In de bijlage vindt u de brieven, die zij verstuurd hebben. Uiteraard zijn wij graag bereid het gesprek hierover aan te gaan. Namens he?t Georganiseerd Overleg Risse Groep Kopie aan: Jan Karel Jobse Marco Schipper, FNV Frans Soeren, CNV
Aan Jan Karel Jobse Directeur Risse Groep Weert, 31 oktober 2016 Onderwerp: bezorgdheid OR over fusie Risse Westrom Geachte heer Jobse, De OR van de Risse Groep maakt zich steeds meer zorgen over een fusie tussen Risse en Westrem en de gevolgen daarvan voor de Risse-medewerkers, toekomstige doelgroepen en ketenpartners. Daarom wenden wij ons tot u met onze bezorgdheid. In het verleden hebben wij tijdens informeel overleg al onze zorgen uitgesproken over o.a. de financiële verschillen en de cultuurverschillen tussen Westrom en Risse. Deze zorgen zijn in de loop van de tijd alleen maar groter geworden en worden door de bij u bekende problemen ook in de werkgroep medezeggenschap alleen maar bevestigd. Wij constateren dat van de rapporten van Beerenschot en Deloitte nog maar weinig overeind blijft. De OR vraagt zich af wat en of er nu nog zwaarwegende redenen zijn om te fuseren? Wij vinden het zorgelijk dat tijdens de rit het proces gewijzigd is. Wij denken daarbij niet alleen aan het gegeven dat er een nieuwe GR komt, het aanstellen van een projectleider, een kwartiermaker en het informatietraject naar de gemeenteraden, maar ook aan het opnieuw verschuiven van de fusiedatum. Mede daardoor duurt het fusietraject langer dan verwacht, en dat remt de samenwerking in de fusie werkgroepen maar belangrijker ook de innovatieve ontwikkeling bij de Risse. Een grote zorg is dat wij niet meer het gevoel hebben dat we met een fusie op basis van gelijkwaardigheid te maken hebben maar met een overname door Westrem. Wij hebben het gevoel dat hierdoor geen synergievoordelen en besparingen worden bereikt (1 +1 =3), maar het tegenovergestelde. De Joint Ventures (Groen en Schoonmaak) zijn hiervan een negatief voorbeeld. De Risse is al jaren een succesvol bedrijf, dat draait zonder dat gemeentes extra moeten bijbetalen. De Risse is gezond, innovatief, en kent een open en platte organisatiestructuur. De Risse is een bedrijf dat vooruit wil, dat constant nieuwe wegen zoekt. Wij zien dat bij de Westrem nog onvoldoende terug. De Risse succesvol is in het entameren van nieuwe projecten. Denk aan de keten samenwerkingen, het Doorbraakproject met PSW, de samenwerking met GGZ, de gesprekken met Lunetzorg, en vergeet het succes van Werk.Kom niet. Wij realiseren ons dat een aantal van deze activiteiten niet ondersteund zijn door een contract en dat daarop moeilijk een bedrijfsplan gemaakt kan worden. De OR maakt zich echter grote zorgen hoe in de nieuwe organisatie ketensamenwerking geborgd wordt indien belangrijke initiatiefnemer(s) mogelijk ontbreken. Een goed voorbeeld hierbij is de moeizame oprichting van Konnekt'os aan Westrem zijde. De OR maakt zich zorgen over de grote cultuurverschillen. In het rapport Berenschot wordt gezegd dat die objectief gezien beperkt en overbrugbaar zijn. Toch blijkt dat deze cultuurverschillen roter dan toen werd verwoord. Dit blijkt uit de moeizame samengaan
1 2016110109072251713 van de twee culturen bij de joint ventures. Dit stuit nu nog op grote personele problemen en een hoog ziekteverzuim. Ook bij de samenwerking met de personeelsadministratie en nu ook de samenwerking binnen de werkgroep medezeggenschap zijn de cultuurverschillen moeilijk overbrugbaar. Doordat de Risse een zodanig platte structuur heeft, kun je daar spreken van generalisten. Als er al specialistische kennis nodig is, wordt deze ingehuurd. Westrom echter kent een organisatiestructuur die meer lagen heeft. Daardoor liggen verantwoordelijkheden hoger in de organisatie dan bij de Risse en daardoor is het meer een organisatie van specialisten. Dat betekent o.a. dat in de werkgroepen, die zich bezighouden met de fusievoorbereiding, het aantal Westrom-medewerkers vele malen groter is dan bij de Risse. Hiermee drukt wederom de Westrom een grotere stempel op het fusieproces dan de Risse. Nadeel van de generalistische insteek van de Risse is dat een aantal functies niet opnieuw bezet zijn of door iemand samen met zijn huidige functie worden vervuld. Zo is bijvoorbeeld de directeur van de Risse ook directeur Industrie en hoofd P&O, en neemt hij de functie van hoofd Financiën waar. Er zijn meer afdelingen waar functies niet meer zijn ingevuld of waar ze samengevoegd zijn met een andere functie. In het sociaal plan wordt gesproken over "mens volgt werk". Doordat de Westrom een andere organisatiestructuur heeft is onze zorg dat in de nieuwe organisatie mogelijk functies, die er nu niet bij de Risse zijn of niet ingevuld zijn, automatisch worden ingevuld door Westrom medewerkers. Dit komt niet ten goede van het Risse personeel (met dezelfde kwalificaties maar een andere functie) en een bijkomend effect is dat alle cultuurdragers van de Risse cultuur op deze manier verdwijnen. Zowel Westrom als Risse kent generieke functies. Wij merken echter dat, hoewel een functiebenaming gelijk kan zijn, de functie-inhoud wezenlijk kan verschillen. Zo heeft een werkleider bij Westrom 20 tot 30 mensen onder zich, terwijl een vergelijkbare werkleider bij de Risse 60 tot 70 mensen onder zich heeft. Niet alleen de span of control, ook de zelfstandigheid van de functies kan wezenlijk verschillen. Dat komt o.a. doordat Westrom meer lagen heeft, de verantwoordelijkheid hoger in de organisatie ligt, terwijl de Risse een platte organisatie is, waarbij de verantwoordelijkheid laag in de organisatie ligt. Onze zorgen gaan uit naar de wijze waarop het afspiegelingsprincipe wordt toegepast met de generieke functies uit het HR21 systeem. Een ander punt van zorg voor de OR is dat bij de Risse ook staffuncties ingevuld worden door SW-ers. Het concept-sociaal plan, dat rechtspositionele gevolgen bij organisatiewijzigingen regelt, houdt daar echter geen rekening mee. Dat is alleen toegeschreven op ambtenaren en bv-ers. Ook dit is mogelijk een probleem bij het afspiegelingsprincipe en wij maken ons zorgen over de kansen van het SW personeel. Wij weten dat er een aantal onderwerpen zijn, waar beide directeuren nog niet uitkomen. Denk bijvoorbeeld aan de joint ventures en het in/aanbestedingsbeleid. Voor o.a. deze "lastige" dossiers wordt nu een projectleider aangesteld. De persoon in kwestie houdt kantoor bij Westrom en brengt het grootste deel van zijn tijd daar door. Voor ons gevoel wordt daarmee het belang van de Risse te kort gedaan. Na de projectleider wordt een kwartiermaker aangesteld. Onze zorgen betreft het buitenspel zetten van beide directeuren. Wat zijn in het fusieproces nog de taken van de huidige directie? Voeg daarbij de grote financiële verschillen tussen beide organisaties. Wij lezen in de kwartaalverslagen van Westrom dat het eigen vermogen met begroot circa 600.000, verminderd wordt door onttrekkingen uit reserves om het exploitatieresultaat te verbeteren. Als we de financiële n Westrom vergelijken met die van de Risse, maakt dat
onze zorgen alleen groter. Een van de punten, waardoor een fusie wenselijk zou zijn, zou een financiële besparing (volgens rapport Berenschot 100.000,-) zijn. Wij maken ons ook zorgen over de totale budgetoverschrijding van het fusietraject ten gevolge van het aanstellen van een projectleider, kwartiermaker en het wederom uitstellen van de fusiedatum. Wij willen graag meer inzicht krijgen over de mogelijke besparingen van de nieuwe organisatie. Ook de situatie van de joint ventures, verenigd in Prio Verve, baart ons zorgen. In het verleden, toen groen en schoonmaak nog onderdeel van de Risse waren, waren dat de paradepaardjes, die altijd voor een positieve omzet zorgden. Sinds het ontstaan van de joint ventures, samen met de Westrom, zien wij naast een erg slechte sfeer, de financiële resultaten van de joint ventures steeds verder achteruit gaan. Door de Risse-gemeenten is de aanbesteding van groen en schoonmaak voor een periode van 10 jaar bij Prio Verve aanbesteed. Wij maken ons zorgen over het verschil van de in/aanbesteding tussen de Westrem en Risse gemeenten. Bovenstaande zorgen maakt dat de OR twijfelt of een fusie goed is voor De Risse. Wij weten dat onze achterban, het Georganiseerd Overleg en de leden van de Cliëntenraad SW onze zorgen delen. Bij de beoordeling van de adviesaanvraag voor fusie zullen wij alle zorg punten zwaar wegen bij ons besluit. Wij vragen u ook onze zorg punten kenbaar te maken aan het Dagelijks Bestuur en de Raad van Commissarissen van de Risse. Het Georganiseerd Overleg en de Cliëntenraad SW zullen deze zorgen bij hun eigen aanspreekpunt neerleggen. Voor het Georganiseerd overleg is dat het Dagelijks Bestuur en voor de Cliëntenraad SW zijn dat de drie Colleges. Namens de Ondernemingsraad, Toon We ers
PKXL 1 114858 31-10 -16 14:03 NEDERLAND e 2, 19. - \.\'... V ~,: L \ ', J / 1