GMR mei 2007 1. Inleiding De doelstellingen voor vandaag: 1. Verhelderen van de relatie tussen de SKPO aansturingsvisie, de rol van de verschillende organisatielagen en rol van de staf. 2. Het budget voor de staf. 3. Vaststellen van het organigram. 4. Het takenpakket van de staf GMR mei 2007 / Arnoud Mantingh 1 / 9
Vertrouwen is de basis voor kwaliteit De lerende organisatie is het vertrouwen op verantwoordelijkheid De discussie in de organisatie gaat vaak over het afdekken van de verantwoordelijkheid. Hoe kan je de risico s die je als verantwoordelijk functionaris loopt beperken. Hoe zorg ik dat ieder die onder mijn verantwoordelijkheid valt geen dingen doet waar ik niet verantwoordelijk voor kan of wil zijn. Het effect daarvan is doorgaans een hoop regels, protocollen en beleidsinstrumenten. Dit leidt altijd tot een beperking voor diegene die binnen die regels en protocollen moet werken. Het draagt niet bij tot het gevoel competent te zijn bij hen of haar. Schijnbaar heeft mijn leidinggevende niet het vertrouwen in mijn professionaliteit dat ik juiste keuzes maak. De andere kant van vertrouwen geven is juist het positieve effect dat er van uit kan gaan. Als je vertrouwen schenkt wordt dat doorgaans niet beschaamd. Men ervaart ruimte, vrijheid die stimulerend en uitdagend werkt op de wijze waarop ik mijn taken uitvoer. Het biedt een kader voor het optimaal kunnen werken. Het is begrijpelijk dat we het daar minder over hebben vanuit het denken over onze organisatie. Toch is dit met afstand het meest belangrijke effect dat we binnen de SKPO nastreven. We zouden daar vaker bij stil moeten staan. Stelling De indicatoren bieden de school ruimte om optimaal te kunnen werken. of De indicatoren dekken de verantwoordelijkheden van het bestuur af. GMR mei 2007 / Arnoud Mantingh 2 / 9
2. Verantwoordelijkheden van de gremia Het bestuur is eindverantwoordelijk voor alle beleids- en uitvoeringszaken. Op indentiteitszaken en beleid ten aanzien van maatschappelijke ontwikkeling na zijn deze gemandateerd aan de algemeen directeur. Het bestuur is dus eindverantwoordelijk voor de kwaliteit van onderwijs en is er van overtuigd dat deze zware verantwoordelijkheid goed kan worden ingevuld op basis van vertrouwen in de professionaliteit van de mensen die in de organisatie werken. Vertrouwen schenken heeft een wederzijds effect en levert professioneel handelen op. Het bestuur ziet de eigen verantwoordelijkheid het best gewaarborgd in het doorgeven van deze verantwoording aan de mensen die het werk daadwerkelijk uitvoeren. Pas als blijkt dat dit uiteindelijk tot onverantwoorde resultaten leidt grijpt het bestuur in. De algemeen directeur heeft een gemandateerde verantwoordelijkheid voor de bovenschoolse beleidsterreinen en de uitvoering daarvan (exclusief identiteitszaken en maatschappelijke thema s). Hij is daarmee de gemandateerde vertegenwoordiger van het bestuur naar de schooldirecteur, de staf, de GMR en externen. Hij kan delen van zijn bevoegdheid doormandateren aan de adjunct-directeur of stafleden. Op het moment dat de schooldirecteur uit de gemandateerde positie treedt neemt de algemeen directeur automatisch deze positie over. De GMR heeft een belangrijke rol in het ontwikkelingsproces. Prominent is hun rol in het constateren van de verbeterpunten en adviseren op deelaspecten, met name rond financiën, de betrokkenheid van ouders en de organisatiecultuur. Daarnaast toetst de GMR het voorgenomen besluit ten aanzien van het organigram, de indicatoren de andere wezenlijke organisatieontwikkelingen aan de belangen van ouder en personeelsleden. Het Plenum heeft formeel als gremium geen positie. Vaak worden echter in het Plenum de directeuren gevraagd om advies of instemming. Een advies of besluit van het Plenum zal dus ook als een formeel advies of instemming van de directeuren moeten worden gezien. De schooldirecteur heeft de gemandateerde verantwoordelijkheid voor de beleidsen uitvoeringszaken van de school. Hij/zij kan delen daarvan doormandateren naar de adjunct-directeur of afdelingshoofden maar blijft zelf gemandateerd eindverantwoordelijk voor de schoolse zaken. De MR is instemmend en adviserend orgaan op de school naar de rol van de directeur als gemandateerd eindverantwoordelijke. In deze hoedanigheid communiceert de MR altijd met de directeur. Voor bovenschoolse aangelegenheden is de MR in de GMR vertegenwoordigd. De staf levert de door schooldirecties en bestuur gevraagde diensten, tegen een goede kwaliteit en een door bestuur en Plenum bepaald budget. Formeel heeft de staf als gremium geen enkele positie. Wel zullen functionarissen in de regel om advies worden gevraagd op de door hen vertegenwoordigde deelgebieden. GMR mei 2007 / Arnoud Mantingh 3 / 9
4. Het budget voor de staf BATEN Begroting 2007 Directie School begroting Bijdrage scholen aan staf Staf Staf 2007 Totaal beschikbare rijksbijdrage 420.200 4.236.800 4.657.000 PAB en Versterking Bestuur en Management Personeel en Arbeidsmarktbeleid (PAB) 0 4.030.000 4.030.000 Versterking bestuur en management 420.200 106.800 527.000 ICT Helpdesk (MI) 0 100.000 100.000 Totaal saldo financiële baten en lasten (rente) 0 450.000 450.000 TOTAAL BATEN 420.200 4.686.800 5.107.000 LASTEN Personele lasten 343.000 432.000 775.000 Salariskosten 324.000 386.000 710.000 Overige personele lasten 19.000 46.000 65.000 Materiele lasten 77.200 138.800 216.000 Afschrijvingen inventaris BMT/bovenschools 6.400 9.600 16.000 Huisvestingslasten BMT/bovenschools 44.000 66.000 110.000 Overige instellingslasten BMT/bovenschools 26.800 63.200 90.000 TOTAAL LASTEN 420.200 570.800 991.000 SALDO beschikbaar voor scholen 0 4.116.000 4.116.000 GMR mei 2007 / Arnoud Mantingh 4 / 9
Kortom - Totale uitgaven voor bovenschools aangesteld personeel: 991.000 euro - Totale uitgaven voor bovenschoolse bestuurlijke taken: 420.200 euro Er is geen eenduidige benchmark om kosten tussen organisaties te vergelijken. Wel is er een indicatie t.a.v. de bijdrage per leerling aan het in stand houden van een bovenschoolse directie en staf. Deze ligt momenteel op 94,50 euro per leerling. Dat levert de volgende berekening voor SKPO op: Benchmark: 11000 (lln) x 94,50 = afgerond 1000.000 euro Realisatie: 991.000 euro (waarvan 450.000 door rentebijdrage bovenschools) De bijdrage van het jaarlijks schoolbudget aan de bovenschoolse organisatie is: 441.000 euro van de totale begrotingssom van 49.000.000 euro geeft 0,9% NB 1. Vergelijkingen zijn erg lastig, mn. in de bepaling welke kosten bovenschools moeten worden genomen. In de regel is daar geen of uiterst beperkte ondersteuning t.a.v. coaching, PenO en ICT meegenomen en is de personele bezetting voor algemeen management en financieel management hoger. 2. Rente inkomsten zijn mede ontstaan door het centraal nemen van de reserveringen van de scholen. GMR mei 2007 / Arnoud Mantingh 5 / 9
4. Het organigram hiërarchische relatie advies en/of instemmingsrelatie BAC-OZI BESTUUR Algemeen directeur Adjunct-directeur GMR STAF DIRECTIE Financiën bovenschools Interne kwaliteitszorg Secretariaat STAF SCHOLEN Onderwijs ICT Coaching P&O Financiën Akros SCHOLEN MR en GMR mei 2007 / Arnoud Mantingh 6 / 9
Dienstverleningspakket Staf SKPO Directie Algemeen directeur Is verantwoordelijk voor kwalitatief goed onderwijs op de scholen van de SKPO. Gemandateerd verantwoordelijk voor het ontwikkelen van het SKPObeleid en de uitvoering van wet- en regelgeving en het SKPO-beleid. Doet dit binnen de kaders van de lerende organisatie en integraal management. Taken en verantwoordelijkheden Adjunct directeur Taken en verantwoordelijkheden Staf directie Doel van de staf directie: Taken en verantwoordelijkheden Door het bestuur gemandateerd verantwoordelijk voor: o het voorbereiden, vaststellen, uitvoeren en bewaken van bovenschools beleid en bovenschoolse kaders. o de kwaliteit van het onderwijs op de scholen. o voor de uitvoering van het beleid.. Adviseren, faciliteren en aansturing van schooldirecties. Aansturing van de directie en staf Vertegenwoordiging en belangenbehartiging van de SKPO als geheel en van individuele scholen. Draagt zorg voor kwalitatief goed onderwijs door middel van het adviseren en faciliteren, het voorbereiden, vaststellen, uitvoeren en bewaken van bovenschoolse beleidskaders (m.n. de kwaliteitsindicatoren), binnen het kader van integraal management. Voorbereiden, vaststellen, uitvoeren en bewaken van bovenschools beleid en bovenschoolse kaders op de beleidsterreinen onderwijs en ICT. De kwaliteit van het onderwijs op de scholen. Adviseren en faciliteren van schooldirecties m.b.t. onderwijs. Leiding geven aan de stafafdeling onderwijs en ICT. Ondersteunen van het functioneren van de directie en staf. Financiën Zelfstandig begroten, bewaken en verslagleggen van de bovenschoolse financiën. Coaching en interne kwaliteitszorg Ondersteunen bij het inrichten van processen in het kader van integraal management; Bevorderen van en met elkaar leren a.h.v. intervisie met beeld binnen de verschillende stafonderdelen; Werving en selectie. Selecteren en opleiden van directies (Masterclass). Deelname breed management overleg, procesbegeleider. Secretariaat Agendabeheer en planning directie Correspondentie Organiseren bovenschoolse activiteiten Opstellen presentatie en notities middels diverse digitale programma s Receptietaken (telefoon, postverwerking) Huishoudelijke werkzaamheden GMR mei 2007 / Arnoud Mantingh 7 / 9
Staf scholen Onderwijs Taken: Het ondersteunen en adviseren van het (boven)schools managementteam op onderwijs gerelateerd terrein. Advisering van de schooldirectie op Onderwijszaken en Identiteit. Advisering in de aanpak van onderwijsinhoudelijke en schoolorganisatorische aangelegenheden. Opzet en uitvoering van projectopdrachten. ICT Taken: Coaching Taken: Adviseert en faciliteert schooldirecties vanuit het kader van integraal management op het gebied van de onderwijskundige implementatie van ICT, zodat scholen in staat zijn om zelfstandig afwegingen te maken en daardoor de eigen ontwikkeling en het oplossend vermogen van de school te vergroten. Advies geven en faciliteren van schooldirecties (en ICT-coördinatoren). Mede uitvoering geven en een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van het bovenschools ICT-beleid van de SKPO. Adviseren van schooldirecties m.b.t. het opstellen van ICT-beleid. Adviseren en faciliteren van schooldirecties m.b.t. implementatie van ICT op school. Coachen en begeleiden van ICT-coördinatoren, zodat zij zich verantwoordelijk voelen en weten voor de ontwikkeling van ICT op hun school zodat zij vraagstukken zelfstandig kunnen en willen oppakken. Ondersteunen van de persoonlijke ontwikkeling van directies. Faciliteren van schooldirecties op het gebied van persoonlijke ontwikkeling Stimuleren van persoonlijke ontwikkeling in relatie tot de schoolontwikkeling; Bevorderen van en met elkaar leren a.h.v. intervisie met beeld; Stimuleren van de reflectie; Ondersteunen van de schoolontwikkeling. Loopbaan ondersteuning Ondersteuning bij de opzet, uitvoering en evaluatie van plannen van aanpak voor scholen van wie een extra inspanning wordt gevraagd in het bereiken van gestelde doelen. GMR mei 2007 / Arnoud Mantingh 8 / 9
P&O Taakgebieden: Financiën Taken richting scholen Optimaal adviseren en faciliteren van schooldirecties op het gebied van indoor-uitstroom van personeel ten einde de scholen in staat te stellen de hoogste kwaliteit van onderwijs te bereiken. Personeelsbeleid zowel op bovenschools- als op schoolniveau; Werving en selectie; Monitoren van tijdelijk aangestelde medewerkers; Mobiliteit en jobrotation; Ziekteverzuimreductie; Re-integratie; Procedurebegeleiding WIA (voorheen WAO) Ontslagzaken; Begeleiden en coördineren van poolmedewerkers. Adviseert en faciliteert de schooldirecties vanuit het kader van integraal management op het gebied van financiën, zodat zij in staat zijn om zelfstandig afwegingen te maken en daardoor de eigen ontwikkeling en het oplossend vermogen te vergroten. Adviseert en faciliteert schooldirecties op het gebied van financiën zodat de schooldirecteur in staat wordt gesteld om zelfstandig afwegingen te maken en een relatie te leggen tussen de financiële resultaten en de keuzes op onderwijskundig, personeels- en instellingsgebied. Adviseert en faciliteert de schooldirecties bij de implementatie en de uitvoering van het vastgestelde financiële beleid. GMR mei 2007 / Arnoud Mantingh 9 / 9