Toegewijd Talent Toolkit

Toegewijd Talent Toolkit

Inhoudsopgave pagina 1. Inleiding 1 2. Opbouw toolkit 2 2.1 Organisatiecultuur 2 2.1.1 Uitleg organisatiecultuur 3 2.1.2 Organisatiecultuur vragenlijst 4 2.1.3 Scoreformulier 7 2.1.4 Initiatievenlijst 8 2.1.4.1 Adhocratie cultuur 8 2.1.4.2 Familiecultuur 9 2.1.4.3 Hiërarchische cultuur 10 2.1.4.4 Marktgerichte cultuur 11 2.2 Zorgverlener-omgeving Fit 12 2.2.1 Gespreksformat 13

1. Inleiding Samenvatting onderzoek Toegewijd Talent De vraag naar medewerkers in de zorg groeit en de verwachting is dat deze de komende decennia zal blijven groeien. Met de beperkte groei in aanbod zal dit leiden tot mogelijke problemen op de arbeidsmarkt. BTN heeft waargenomen dat met name bij (grote) organisaties veelal is aangestuurd op schaalvergroting met de bedoeling om de zorg daarmee efficiënter te organiseren. Er zijn echter signalen dat de door deze schaalvergroting ontstane regeldruk, bureaucratie, gebrek aan autonomie en gebrek aan persoonlijk contact leidt tot ontevreden zorgverleners die overwegen de sector te verlaten. BTN heeft mede op basis van deze signalen het initiatief genomen om een onderzoek onder de medewerkers van haar leden uit te zetten. In dit onderzoek staat de zorgverlener centraal. Van de 1100 uitgenodigde deelnemers hebben 462 zorgverleners de vragenlijsten beantwoord en aangegeven hoe hoog hun vertrekintentie is, hoe hoog hun organisatiebetrokkenheid is, hoe tevreden ze zijn in het werk en in welke mate ze betekenis ervaren in het werk. Dit zijn de criteria in het onderzoek. Onder de deelnemers is onderscheid gemaakt tussen zorgverleners in grote organisaties (>200), zorgverleners in kleine organisaties (<200) en zelfstandige zorgverleners. De mate waarin de zorgverlener ervaart dat zij op haar plek zit is een belangrijk uitgangspunt in dit onderzoek. Ook is de zorgverleners gevraagd om aan te geven welke cultuur zij ervaren in hun organisatie en in welke cultuur zij het liefst willen werken. Daarbij is onderscheid gemaakt tussen de adhocratie cultuur, de familiecultuur, de hiërarchische cultuur en de marktgerichte cultuur. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat zorgverleners in kleine of kleinschalig georganiseerde zorginstellingen zich beter op hun plek voelen, een lagere vertrekintentie hebben, een grotere organisatiebetrokkenheid hebben, een hogere werktevredenheid hebben en meer betekenis ervaren in hun werk dan zorgverleners in andere organisaties. De scores van de zelfstandige zorgverleners bevinden zich over het algemeen tussen deze twee groepen in. Dit resultaat is deels te verklaren doordat in kleine of kleinschalig georganiseerde zorgorganisaties meer familiecultuur wordt ervaren terwijl in andere organisaties meer hiërarchische en marktgerichte cultuur wordt geproefd. Waar de familiecultuur een positief verband heeft met de criteria hebben de hiërarchische en de marktgerichte cultuur een negatief verband. In alle organisaties wordt meer familiecultuur gewenst. Dit wijst erop dat zorgorganisaties er goed aan doen te werken aan het beperken van de ervaren hiërarchische en marktgerichte cultuur en het stimuleren van de ervaren familiecultuur. Kortom: Grootschalig denken, kleinschalig organiseren. 1

2. Opbouw toolkit De Toolkit Aan de hand van de resultaten van dit onderzoek is door BTN een toolkit ontwikkeld. De toolkit is een handreiking die ondersteuning biedt bij het uitvoeren van het HRM beleid binnen zorginstellingen, met als doel de zorgverleners te behouden en de aanwezige kwaliteit zo effectief mogelijk in te zetten. Essentie is om de zorgverlener te boeien en te binden. De toolkit bevat instrumenten die mogelijkheden en kansen bieden om zorgpersoneel nog meer tevreden te stemmen en te behouden binnen de organisatie. De focus komt te liggen op de persoon en niet puur op de functie! De Toolkit bestaat uit twee onderdelen. Het eerst onderdeel is de analyse van de bestaande organisatiecultuur. Uit het onderzoek blijkt dat zorgverleners zich over het algemeen het best thuisvoelen in een organisatiecultuur waarin de familiecultuur sterk aanwezig is. Het tweede onderdeel gaat in op de match/fit tussen zorgverlener en omgeving. 2.1 Organisatiecultuur Dit onderdeel bestaat uit een drietal onderdelen, te weten: 1. Uitleg organisatiecultuur 2. Organisatiecultuur vragenlijst 3. Lijst met initiatieven ingedeeld naar organisatiecultuur Zorgverlener omgeving fit Uit het onderzoek is ook gebleken dat het belangrijk is dat de zorgverlener zich goed op haar plek voelt in de organisatie en in de functie. Met name het passen in de functie en de betekenis die wordt ervaren in het werk bleken los te staan van de organisatiecultuur. Dit is een andere mogelijkheid om tegemoet te komen aan de behoeften van de zorgverlener. 1. Zorgverlener-omgeving fit informatieblad 2. Zorgverlener-omgeving fit gespreksformulier 2

2.1.1 Uitleg organisatiecultuur Organisatiecultuur is een breed begrip, in het onderzoek wordt cultuur beperkt tot vier cultuurtypen door twee dimensies van cultuur te onderscheiden. De ene dimensie maakte onderscheid tussen flexibiliteit en dynamiek, ten opzichte van stabiliteit en controle. De andere dimensie maakt onderscheid tussen interne oriëntatie en eenheid, ten opzichte van externe oriëntatie en differentiatie Zie figuur 1.1. voor een weergave van het concurrerende-waardenmodel van Quinn met de genoemde dimensies. Figuur 1.1 Waardemodel Quinn Door deze twee dimensies met elkaar te combineren ontstaan vier cultuurtypes. 1. De Familiecultuur Deze is vergelijkbaar met een familie, een eenheid met individuen. 2. De Adhocratie cultuur Deze naam is gebaseerd op de term ad hoc, refererend aan een tijdelijke en dynamische eenheid gericht op vernieuwing en verandering. 3. De Hiërarchie cultuur Een bureaucratische, efficiënte en stabiele manier van werken. 4. De Marktgerichte cultuur Vergelijkbaar met een markt waar vraag en aanbod regeren, gericht op resultaten. Al deze modellen komen meer of minder voor binnen de zorgsector. Afhankelijk van de grootte of leeftijd van een organisatie kent een organisatie een opbouw van een cultuur. De huidige veranderingen in de markt (mondigheid cliënt, loopbaanopbouw zorgprofessional) maakt een organisatiecultuur een positief dan wel negatief keuze-item. 3

2.1.2 Organisatiecultuur vragenlijst Onderdeel van de toolkit is een vragenlijst over organisatiecultuur. De vragenlijst, welke is gebaseerd op het werk van Cameron & Quinn geeft u inzicht hoe u uw eigen organisatiecultuur ervaart. Door ook andere medewerkers/ betrokkenen deze vragen in te laten vullen, kunt u verschillende ervaringen met elkaar vergelijken en een keuze maken welke stappen (mogelijk) te willen nemen. Alle vragen bevatten vier beschrijvingen van organisaties. Geen van de beschrijvingen is beter dan de andere, ze zijn gewoon anders. Verdeel 100 punten over de vier beschrijvingen, al naar gelang de mate waarin de beschrijving overeenkomt met uw organisatie. Geef veel punten aan de beschrijving die het best bij uw organisatie past en weinig of geen punten aan de uitspraak die het minst bij uw organisatie past. Gebruik per vraag de volle honderd punten. Als organisatie A in vraag 1 sterk op die van u lijkt, B enigszins en C en D in het geheel niet, geeft u A bijvoorbeeld 70 punten en B de overige 30. U mag ook kiezen om all punten aan één beschrijving toe te kennen. Bekijk de beschrijvingen globaal, het gaat om de strekking. Niet om specifieke woorden. Denk niet te lang over een vraag na. De eerste gedachte is vaak de beste. Er zijn geen goede en foute antwoorden evenmin als er een goede of foute organisatiecultuur is. Tips voor het waarnemen of duiden van organisatiecultuur: Hoe gaan collega s met elkaar om Hoe gaan werknemers om met cliënten Wat zou een buitenstaander opvallen aan uw organisatie Welke verhalen vertelt men over de organisatie Hoe wordt er omgegaan met conflicten Hoe is de sfeer Hoe verloopt het werkoverleg Welk doel heeft uw team / organisatie Werkt men samen of is er competitie Houdt men zich aan de procedures of wordt er geïmproviseerd 4

1. Overheersende kenmerken (verdeel 100 punten) a. Organisatie A is een zeer persoonlijke omgeving, een soort grote familie. Mensen gaan zeer persoonlijk met elkaar om. b. Organisatie B is een zeer dynamische en ondernemende omgeving. Mensen zijn bereid hun nek uit te steken en risico s te nemen. c. Organisatie C is een zeer formele en gestructureerde omgeving. Bureaucratische procedures bepalen wat mensen doen. d. Organisatie D is sterk concurrentiegericht. Een belangrijk streven is: de klus klaren. Mensen zijn zeer resultaat- en prestatiegericht. 2. Organisatieleider (verdeel 100 punten) a. Het hoofd van organisatie A wordt algemeen beschouwd als een mentor, stimulator of vaderfiguur. b. Het hoofd van organisatie B wordt algemeen beschouwd als een ondernemer, innovator of als iemand die risico s neemt. c. Het hoofd van organisatie C wordt algemeen beschouwd als coördinator, organisator of een efficiency-expert. d. Het hoofd van organisatie D wordt algemeen beschouwd als een beul, een producent of een concurrent. 3. Samenhang in de organisatie (verdeel 100 punten) a. Organisatie A wordt bijeengehouden door loyaliteit en toewijding. Samenhang en teamwerk zijn kenmerkend voor deze organisatie. b. Organisatie B wordt bijeengehouden door gerichtheid op innovatie en ontwikkeling. Het accent ligt op pionieren. c. Organisatie C wordt bijeengehouden door formele procedures, regels of beleid. Het is belangrijk een soepel draaiende organisatie te handhaven. d. Organisatie D wordt bijeengehouden door de nadruk op productie en het realiseren van doelstellingen. Agressiviteit op de zorgmarkt is een gewoon thema. 5

4. Organisatieklimaat (verdeel 100 punten) a. Het klimaat binnen organisatie A is participerend en aangenaam. Er heerst een hoge mate van vertrouwen en openheid. b. Het klimaat binnen organisatie B kenmerkt zich door dynamiek en bereidheid nieuwe uitdagingen aan te gaan. Nieuwe dingen proberen en leren door vallen en opstaan zijn gebruikelijk. c. Het klimaat binnen organisatie C wordt beheerst door bestendigheid en stabiliteit. De verwachtingen inzake procedures zijn duidelijk en worden gehandhaafd. d. Het klimaat binnen organisatie D is er een van concurrentie en confrontatie. De nadruk ligt op het verslaan van de concurrentie. 5. Succescriteria (verdeel 100 punten) a. Organisatie A definieert succes aan de hand van de ontwikkeling van haar mensen, teamwerk en zorg voor mensen. b. Organisatie B definieert succes aan de hand van de vraag of zijn unieke of nieuwe diensten heeft. Zij is een innovator en vernieuwer. c. Organisatie C baseert succes op efficiency. Betrouwbaarheid, soepele tijdsplanning en goedkope dienstverlening zijn essentieel. d. Organisatie D baseert succes op marktpenetratie en marktaandeel. Nummer één zijn in de concurrentiestrijd is een belangrijke doelstelling. 6. Managementstijl (verdeel 100 punten) a. De managementstijl in organisatie A kenmerkt zich door teamwerk, consensus en participatie. b. De managementstijl in organisatie B kenmerkt zich door persoonlijk initiatief, innovatie, vrijheid en uniekheid. c. De managementstijl in organisatie C kenmerkt zich door werkgarantie, een baan voor het leven en voorspelbaarheid. d. De managementstijl in organisatie D kenmerkt zich door gedreven concurrentiezucht, resultaten en prestaties. 6

2.1.3 Scoreformulier In de ruimte hieronder telt u de punten die u aan organisatie A hebt gegeven voor alle zes onderwerpen op. Deel dit totaal door zes om een gemiddelde te krijgen van organisatie A. Doe hetzelfde voor het aantal punten dat u gaf aan organisatie B, C en D. A. Familie B. Adhocratie C. Hiërarchie D. Marktgericht Totaal aantal punten Gemiddeld aantal punten 7

2.1.4 Initiatievenlijst Op basis van de ervaren organisatiecultuur die u heeft vastgesteld en de organisatiecultuur die u nastreeft, kunt u bij het cultuurtype dat u wilt versterken inspiratie opdoen voor (verbeter) initiatieven. U kunt ook een blik werpen op andere cultuurtypen om te beoordelen welke aspecten u daarvan in de huidige situatie toepast, maar bijvoorbeeld liever teruggebracht zou zien. 2.1.4.1 Adhocratie cultuur Een extern gerichte cultuur met nadruk op vernieuwing, ondernemerschap en dynamiek. De leidinggevenden zijn innovatief en bereid risico te nemen. Persoonlijk initiatief wordt aangemoedigd en in feite van iedereen verwacht. Er is veel aandacht voor pionieren op nieuwe markten. Versterken Leg in de structuur de nadruk op flexibiliteit en snelheid. Voorspel de eisen van de cliënt voor alle punten waarop hij met de organisatie in contact komt en zoek manieren om die te overtreffen Wijs mensen de taak toe om voor de organisatie nieuwe strategieën op te stellen voor doelgroepvergroting en nieuwe activiteiten. Zorg dat de cliënt vertegenwoordigd is in het ontwerpproces voor nieuwe diensten. Ontwikkel systemen om op alle niveaus innovatief gedrag te stimuleren, te meten en te belonen. Stel een programma op voor het lezen van literatuur over het creëren en implementeren van verandering. Organiseer trainingsprogramma s rondom om de praktische toepassing van creatief denken. Ga na in hoeverre gebruik kan worden gemaakt van nieuwe technieken (IT) Organiseer een bijeenkomst waarin medewerkers kunnen proberen hun nieuwe experimentele ideeën aan de man te brengen. Stel zichtbare beloningen in voor de erkennen van creativiteit en innovatie. Moedig persoonlijk initiatief aan Voortdurend ontwikkelen van (nieuwe) diensten Durf risico s te nemen, fouten mogen worden gemaakt Stel u als leidinggevende op als ondernemer en innovator 8

2.1.4.2 Familiecultuur Een intern gerichte cultuur met nadruk op persoonlijke onderlinge verhoudingen. De sfeer is die van een grote familie. De stijl van leidinggeven is welwillend en patriarchaal. Er is gevoel voor traditie. Loyaliteit en commitment zijn veelal hoog. Versterken: Verzamel beoordelingsgegevens van zorgverleners over hun leidinggevenden. Betrek het personeel bij alle fasen van de strategische planning. Verleg waar mogelijk beslissingen naar lagere niveau s. Stel een programma in werking waarbij medewerkers zelf keuzes kunnen maken m.b.t. een aantal secundaire arbeidsvoorwaarden. Stel de behoefte aan opleidingen binnen afdelingen vast en stel programma s samen om daaraan te voldoen, waar mogelijk intern georganiseerd. Breng het teamwerk tussen afdelingen op gang door frequent vast overleg te plannen. De hoogste managers binnen de organisatie spreken ook regelmatig met de uitvoerende medewerkers. Vergroot het aantal communicatiemomenten Vergroot de mogelijkheden tot samenwerken Onderhoud contacten op een informele wijze Houd tradities in ere Richt u als leidinggevende op de rol van mentor / stimulator 9

2.1.4.3 Hiërarchische cultuur Een intern gerichte cultuur met een strakke structuur en nadruk op procedures. De leidinggevenden zijn gericht op efficiency, kostenbeheersing en op controleren van voorschriften en procedures. De organisatie als een goed geoliede, betrouwbaar functionerende machine. Versterken: Ga na hoeveel tijd verloopt tussen de vraag van de klant en de feitelijke levering ervan. Maak dit zo kort mogelijk. Zorg voor maximaal kosten bewustzijn, door: - Evalueren werkwijzes en procedures. Zorg voor maatstaven en methoden; - Zoeken naar methoden om de voorraadbeheersing efficiënter te maken. Zorg voor structuur, leg processen en voorschriften vast en communiceer op een formele wijze Stel u als leidinggevende op als coördinator en organisator Zorg voor regelmatige onderzoeken voor verbetering van de werkprocessen op gebied van - gezondheids- en veligheidsbeleid; - facilitaire diensten als inkoop en ICT; - crisispreventie en crisissituatie. Benoem een verantwoordelijke die zorgt voor beschikbaarheid voor de betrokkenen van alle noodzakelijke informatie. 10

2.1.4.4. Marktgerichte cultuur Een extern gerichte cultuur met een sterke focus op concrete resultaten en hoge output. Er heerst een competitieve sfeer. De leidinggevenden zijn sterk taakgericht en veeleisend. Er is veel aandacht voor marktaandeel in bestaande markten en voor het direct oplossen van problemen bij klanten. Versterken: Ontwikkel voor uw eenheid een eigen versie van de visie, de waarden, de doelstellingen en de doelen van de organisatie. Licht de processen die samenhangen met de klantencontacten en de informatiestroom van de cliënt naar de organisatie regelmatig door en pas ze waar nodig aan. Kijk naar de behoeften van specifieke segmenten van de cliënten en zoek nieuwe manieren om daar op in te spelen. Houd voortdurend bij hoe de markt zich ontwikkelt (bijv. m.b.v. opiniegroepen). Bestudeer en bespreek de beste kwaliteitsresultaten van uw concurrenten. Ontwikkel een programma voor resultatenverbetering waarin elke medewerker wordt gevraagd ideeën aan te dragen m.b.t. grotere effectiviteit en kwaliteit. Toets de tevredenheid van klanten. Maak de bijdrage aan het resultaat per afdeling inzichtelijk. Stel doelen en bewaak resultaten Vergelijk de organisatie met concurrerende instellingen Stel u als leidinggevende op als producent en concurrent 11

2.2 Zorgverlener-omgeving Fit Om tevreden te zijn, betrokken te zijn bij de organisatie en voldoening te halen uit het werk is het belangrijk dat de zorgverlener zich goed op haar plek voelt. Dit noemen we ook de wel de fit tussen de zorgverlener en de omgeving. Hier vallen verschillende vormen van fit onder. Person-Environment Fit Person-Organization Fit Person-Job Fit Supply-Value Fit Self Concept-Job Fit - Person-Organization Fit (PO Fit) PO fit is de verenigbaarheid van een persoon, de organisatie en de collega s met betrekking tot hun waarden en principes. De Person-Job Fit valt uiteen in twee onderdelen: - Supply-Value Fit (SV Fit) De Supply-Value (SV) fit. Hierbij worden de behoeften, wensen en voorkeuren in de functie van de zorgverlener centraal gesteld, zoals bijvoorbeeld erkenning en beloning. - Self Concept-Job Fit (SC-J Fit) SC-J fit ontstaat wanneer iemands zelfbeeld overeenkomt met de taken die het werk van hem of haar vraagt. Het gaat er daarbij om dat het beeld dat iemand van zichzelf heeft over welke eigenschappen zij bezit, bevestigd wordt door het gedrag dat de zorgverlener in de functie laat zien. Bij de ervaren fit is het niet zozeer belangrijk om objectief vast te stellen of de fit er is, maar om de zorgverlener zelf te vragen of zij deze fit ervaart. Dit heeft namelijk meer effect op het gedrag van de zorgverlener. Met behulp van het gespreksformulier dat nu volgt kan men het gesprek over deze ervaren vormen van fit met de zorgverlener aangaan. 12

2.2.1 Gespreksformat Uit het onderzoek Toegewijd Talent van BTN is naar voren gekomen dat onder andere werknemerstevredenheid en organisatiebetrokkenheid samen gaan met de mate waarin de zorgverlener zich op zijn of haar plek voelt. Onderstaande vragen kunnen helpen om dit onderwerp bespreekbaar te maken en te specificeren op welke manier de band tussen de zorgverlener en de organisatie versterkt kan worden. Let op, het gaat er bij de vragen niet om of het waar is, maar om de ervaring en beleving van de zorgverlener. 1. Match zorgverlener en organisatie Hoe zou je de verhouding tussen jouw waarden en principes en die van de organisatie beschrijven? Hoe verhouden jouw eigenschappen en uitgangspunten zich tot die van de mensen waar je mee werkt binnen de organisatie? Wat voor een gevoel heb je bij de beloningen en resultaten die je krijgt/ hebt binnen je werk? In welke mate voldoet dit aan jouw verwachtingen? Hoe zou je jouw binding met de organisatie beschrijven? Wat betekent het werken bij deze organisatie voor jou? Deze vragen hebben betrekking op de mate waarin de zorgverlener zich op zijn of haar plek voelt bij de organisatie, de mate waarin wordt voorzien in zijn of haar verwachtte beloning en erkenning en de mate waarin hij of zij zich betrokken voelt bij de organisatie. Uit het Toegewijd Talent onderzoek is naar voren gekomen dat deze aspecten vrij sterk met elkaar samenhangen en ook een verband hebben met de intentie om te vertrekken. Wanneer mensen grote verschillen ervaren in de waarden, zich ondergewaardeerd voelen of een negatieve / onverschillige relatie met de organisatie hebben is de kans op vertrek groter. Deze facetten gaan over het algemeen samen met een sterke familiecultuur, maar dat kan per persoon en organisatie verschillen. 13

2. Match zorgverlener en werk Welk gevoel geeft het uitvoeren van jouw werk je? In welke mate doet het uitvoeren van je werk een beroep op jouw kwaliteiten? Welk type werk zou je in de toekomst willen doen? In welke mate kun je jezelf zijn in je werk? Wat is/zijn voor jou belangrijke redenen om dit werk te doen? Waaruit haal jij betekenis/zin in het leven. Leveren jouw werkzaamheden daaraan een bijdrage? Deze vragen hebben betrekking op de mate waarin mensen hun werk bij zichzelf vinden passen de betekenis die ze ervaren in het werk. Deze factoren blijken sterk met elkaar samen te hangen en ook een sterk negatief verband te hebben met de intentie om te vertrekken. Wanneer mensen een ontevreden of slecht gevoel hebben over het uitvoeren van hun werk, hun kwaliteiten beperkt kwijt kunnen, zich gemakkelijk kunnen voorstellen dat ze een ander type werk doen en/of het werk niet doen voor de beleving en voldoening maar puur om zichzelf te onderhouden hebben een grotere kans hebben om de organisatie te verlaten. Daarbij is interessant dat uit het onderzoek Toegewijd Talent naar voren is gekomen dat deze aspecten los staan van de organisatiecultuur en dus puur te maken hebben met de inhoud van het werk. Belangrijk is om een match te vinden tussen iemands kwaliteiten en de taken in het werk omdat dit kan helpen om meer betekenis te vinden in het werk. 3. Algemeen Mochten de antwoorden op zowel de vragen bij 1 en 2 signalen geven van ontevredenheid, een lage betrokkenheid bij de organisatie en het werk en daarmee een hoge intentie om te vertrekken dan kunnen deze laatste meer directe vragen ter bevestiging worden gesteld. In welke mate ben je over het algemeen tevreden/ontevreden over je baan? Denk je dat je over een jaar de zelfde baan hebt of denk je eraan / heb je plannen om binnen nu en een jaar iets anders te gaan doen? De antwoorden op de specifieke vragen kunnen aanknopingspunten bieden om deze factoren te versterken. Belangrijk om te onthouden is dat de intentie om te vertrekken zowel verband heeft met de aspecten bij 1 die sterk samengaan met de organisatiecultuur, maar ook met de aspecten bij 2 die los staan van de cultuur. Bij 1 kan de oplossing meer worden gezocht in de organisatiecultuur en bij 2 meer in de inhoud van het werk. 14

Naslagwerk Quinn, R.E. (2007, 4 e editie). Persoonlijk meesterschap in management: Voorbij rationeel management. Academic Service, Schoonhoven. Cameron, K.S. & Quinn, R.E. (2009, 10 e oplage). Onderzoek en veranderen van organisatiecultuur. Academic Service, Den Haag. 15