De nieuwe Thuiszorg: naar wijkgerichte en zelfsturende teams

De nieuwe Thuiszorg: naar wijkgerichte en zelfsturende teams evaluatie uit de eerste teams bij Thuiszorg Amstelring Definitieve versie februari 2013 Brigitte Schouten, adviseur/onderzoeker MoVida, voor mensen en organisaties Info@movida-advies.nl 1

Inhoudsopgave Inleiding 3 1 Achtergrond 4 1.1 Een nieuw besturingsconcept 4 1.2 Bevindingen uit onderzoek bij Buurtzorg en Zorgaccent 5 1.3 De transitie bij Thuiszorg Amstelring 7 1.4 De aanpak : de groene weide 8 2 Vraagstelling 9 3 Conclusie en aanbevelingen 11 4 Aanpak van de evaluatie 14 5 Bevindingen medewerkers 15 5.1 Resultaten uit de vragenlijst 15 5.2 De open vraag 18 5.3 Interviews met de teams 19 6 Bevindingen cliënten 20 6.1 Resultaten uit de vragenlijst 20 6.2 De open vraag 23 7 Interviews ondersteuners 24 7.1 Wijk Service Centrum 24 7.2 Coaches 24 7.3 Andere ondersteuners 25 8 Kwantitatieve gegevens 26 Literatuur 28 2

Inleiding Thuiszorg Amstelring is een klein half jaar geleden gestart met een pilot binnen de thuiszorg, waarin medewerkers zijn gaan werken volgens een nieuw concept: het wijkgerichte werken met zelfsturende teams. De aanleiding hiervoor is ondermeer gelegen in de complexiteit van de zorgorganisaties, waardoor cliënten maar moeizaam hun weg vinden. Daarnaast is als gevolg van de steeds groter geworden organisaties, de bureaucratisering toegenomen en voelen medewerkers zich niet meer thuis. Binnen het nieuwe concept zijn zelforganisatie en vakmanschap de leidende thema s en wordt gewerkt vanuit een moderne en passende opvatting over leiderschap, zelfsturing, ICT en Shared Services. Voor u ligt het rapport over de evaluatie die in opdracht van de Raad van Bestuur van Amstelring Osira is uitgevoerd. Doel van de evaluatie is de effecten te onderzoeken van de nieuwe werkwijze binnen Thuiszorg Amstelring. De tevredenheid van medewerkers, cliënten en huisartsen is in deze evaluatie onderzocht. Ook zijn ondersteuners bevraagd op hun ervaringen. Alle groepen zijn gevraagd om eventuele verbetermogelijkheden mee te geven aan de organisatie voor de toekomst. We beschrijven de achtergrond en de aanpak waarvoor Thuiszorg Amstelring heeft gekozen voor de pilotfase. Deze hebben ten grondslag gelegen aan de vraagstelling en de evaluatie. Vervolgens geven we een samenvatting van de belangrijkste bevindingen en aanbevelingen. Wij nemen u daarna mee in de aanpak van de evaluatie en de bevindingen per doelgroep op alle onderzoeksonderdelen. De antwoorden van de groepen en de resultaten lichten we hier verder toe. Naast het onderzoek met vragenlijsten en interviews zijn er ook harde gegevens te halen uit het administratie-systeem. We maken een vergelijking tussen de productiviteit in oude situatie en in de nieuwe situatie. In Hoofdstuk 8 geven we deze weer. In de bijlagen vindt u aanvullende informatie met ruwe resultaten en antwoorden, verslagen van interviews en de vragenlijsten. 3

1 Achtergrond 1.1. Een nieuw besturingsconcept Het nieuwe besturingsconcept waarmee binnen Thuiszorg Amstelring is gestart in de pilot, is gebaseerd op Rijnlandse uitgangspunten, waarbij het vakmanschap en de zelfstandigheid van de professional voorop staan. De kaders zijn ondermeer geformuleerd op basis van de ervaringen van Buurtzorg Nederland en bij ZorgAccent Thuiszorg in Twente. Hier is veel kennis ontstaan over de relaties tussen zorgverleners en cliënten, tussen zorgverleners in één team, tussen teams onderling, tussen teams en ondersteunende diensten en over de relatie tussen teams en directie. Deze kennis en ervaringen heeft Thuiszorg Amstelring vooral als denkkader gebruikt bij de pilot voor de transitie naar het wijkgerichte werken. Deze kennis en ervaring zijn ook een belangrijke bron geweest bij de uitvoering van de evaluatie. In de afgelopen decennia zijn organisaties steeds groter geworden. Steeds meer horen we geluiden van medewerkers of vanuit de maatschappij dat mensen zich hier niet prettig bij voelen. De maat is daarbij een aspect. De bureaucratisering, lange lijnen en onduidelijkheid waar mensen terecht kunnen, zijn andere punten die daarbij genoemd worden. Vanuit de beste intenties proberen mensen in de directe zorg, in management en in ondersteunende rollen hun werk vorm en inhoud te geven. Het lijkt echter steeds moeilijker te worden om binnen de grote organisatie goede zorg te leveren en alle inspanningen ook hieraan ten goede te laten komen, met acceptabele kosten. Uit verschillende onderzoeken en publicaties blijkt dat er maatschappelijke behoefte bestaat aan een nieuwe manier van organiseren. Jansen (verbonden aan St. Beroepseer) et. al. (2009) beschrijven een besturingsfilosofie die past bij professionals in de zorg. Zij geven aan dat professionals bepaalde kenmerken hebben, zij worden op een bepaalde manier gemotiveerd. Door hier met de besturing op aan te sluiten zullen professionals maximaal gemotiveerd worden, is de visie. Zelfrespect -bestaand uit eigenwaarde, beroepstrots en beroepseer- staat volgens hen centraal. Om de innerlijke motivatie van professionals zo goed mogelijk tot zijn recht te laten komen, is het belangrijk dat de organisatie de professional zo goed mogelijk faciliteert. De organisatievorm is belangrijk voor diens autonomie. Wanneer de professional zich teveel belemmerd voelt door de organisatie en zijn autonomie beperkt wordt, zal het streven naar vakmanschap en excellentie bemoeilijkt worden en is de weg naar beroepseer vele malen langer. Beroepstrots is volgens hen de belangrijkste drijfveer om goed werk te leveren. Jansen et. al. tonen in hun onderzoek de relatie aan tussen de individuele professional en de organisatie en wijzen op de kracht van intrinsieke motivatie. Ook uit Amerikaanse good work projecten, waar gewerkt wordt met en vanuit zelfrespect, kennen we soortgelijke bevindingen. De kern is dat de professional steeds beter wil worden in wat hij doet door iets beters te leveren en daarvoor heeft hij ruimte en autonomie nodig. 4

1.2. Bevindingen uit onderzoek bij Buurtzorg en Zorgaccent NIVEL heeft in 2008 een onderzoek uitgevoerd (Buurtzorg: nieuw en toch vertrouwd) naar de ervaringen van cliënten, mantelzorgers, medewerkers en huisartsen met de werkwijze van Buurtzorg. Deze evaluatie laat zien dat de werkwijze van zelfsturende wijk-gerichte teams positief wordt ervaren door de verschillende betrokkenen. De medewerkers geven zelf aan met veel plezier en inzet te werken en de vrijheid die zij in het werk hebben zeer waarderen. Buurtzorg heeft als doel om zo weinig mogelijk verschillende zorgverleners voor de cliënt te hebben: één aanspreekpunt die de zorg coördineert. De cliënten waarderen de bejegening en de betrouwbaarheid van zorgverleners sterk. Zij geven aan dat de zorgverleners afspraken goed nakomen en goed bereikbaar zijn. Een tweede doel is erop gericht dat medewerkers hun werk breed invullen, zowel zorg als het op zich nemen van organisatorische taken. Medewerkers geven in de evaluatie aan hun werk zelfstandig uit te voeren, zelf de zorg rondom de cliënt te regelen. Cliënten geven aan de zorg als flexibel te ervaren en ervaren dat zorgverleners tijd hebben voor een praatje. Zorgverlener kan beter luisteren naar de cliënt en afstemmen op wat gevraagd wordt. Een derde doel van Buurtzorg dat meegenomen is in de evaluatie, betreft de relatie met huisartsen. Huisartsen krijgen eigen verpleegkundigen. Uit de resultaten blijkt dat huisartsen het prettig vinden om de gezichten van medewerkers te kennen. In de betrokken teams is de coördinerende verpleegkundige vast aanspreekpunt voor huisartsen. Bij elke cliënt is er één vaste medewerker voor de coördinatie. De huisartsen waarderen de korte lijnen en ervaren geen bureaucratie, zoals bij andere instellingen. Medewerkers zijn tevreden omdat zij graag de verantwoordelijkheid dragen en zelfstandig werken. Zij geven ook aandachtspunten aan. Zij ervaren bijvoorbeeld een hoge werkbelasting a.g.v. de 24-uur bereikbaarheid en de versnipperde werktijden. Buurtzorgteams bestaan uit verzorgenden en verpleegkundigen van niveau 3, 4 en 5. De teamleden zijn daardoor breed inzetbaar en kunnen elkaar gemakkelijk vervangen. Op het gebied van effectiviteit en efficiency blijkt dat op jaarbasis minder uren per cliënt nodig zijn, doordat goed opgeleide professionals integraal kijken naar de cliënt en diens omgeving. Het leveren van zorg is niet het uitgangspunt, maar de vraag wat ondersteunend is aan de zelfzorg van cliënten. De professionals voelen zich verantwoordelijk voor het hele proces. Daarnaast is de arbeidseffectiviteit hoger en zijn de overheadkosten lager. De overhead is praktisch en eenvoudig ingericht en werkt puur ondersteunend aan het primaire proces. Bij Zorgaccent in Twente is aan het einde van de pilotfase een evaluatie uitgevoerd. Hieruit blijkt dat de betrokkenen de nieuwe werkwijze positief waarderen. Men ervaart de ruimte die er is bij het organiseren van de zorg, als heel positief. Medewerkers hebben meer zicht op het gehele zorgproces en dat bevalt hen goed. Zij voelen zich meer verantwoordelijk en hebben meer contact met cliënten. De financiële resultaten van de teams zijn goed. Hun productiviteit is gelijk gebleven of iets gestegen. 5

Er zijn ook leerpunten naar voren gekomen. Zo blijkt tijd nodig te zijn om nieuw gedrag passend bij teamverantwoordelijkheid en zelfsturing aan te leren. In de beginfase kunnen mensen soms terugvallen op lijn gedrag of procedures. Soms willen mensen nog te snel ingrijpen of controleren. Het vraagt tijd om rollen goed te verdelen binnen een team. Ook de samenstelling van teams qua deskundigheidniveau was soms lastig. Het niveau was veelal lager dan bij Buurtzorg, waar vanuit de nieuwe start alleen medewerkers van niveau 3, 4, en 5 zijn aangetrokken. Verder zijn de interne bureaucratie en aannames lastig geweest bij het uitvoeren van de pilot. De nieuwe werkwijze week vaak veel af van de daarvoor geldende afspraken en procedures. Tot slot is ook gebleken dat er geen passend en goed werkend kwaliteitssysteem is, dat input geeft voor professioneel handelen in de directe praktijk bij de cliënt. Er zijn ook veel succesfactoren te noemen die in belangrijke mate hebben bijgedragen aan het slagen van de pilot. Het hebben en laten blijken van vertrouwen in de professionals is een belangrijk punt. Men koos ervoor uit te gaan van het vakmanschap van de professionals en dus niet vanuit controleren, maar erop vertrouwen dat zij het juiste doen. Dit vertrouwen is een belangrijk deel van de visie van Zorgaccent op professionals en op hoe zorg aan de cliënt geleverd wordt. Een positief mensbeeld ligt hier aan ten grondslag; mensen zijn in staat verantwoordelijkheid te nemen en zullen zich inzetten voor goed werk. Binnen de motivatietheorie van Deci en Ryan (1985; Self Determination Theory) wordt het verschil tussen intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie beschreven. Zij brengen motivatie direct in verband met beter presteren. Daar geven zij echter ook 3 voorwaarden bij aan, waar aan voldaan moet worden: 1. Autonomie: medewerker moet alle vrijheid krijgen om zelf te bepalen wat hij doet. De vrijheid moet wel direct in relatie staan tot de uitvoering van zijn taken. 2. Competentie: de medewerker moet competent zijn voor zijn taken. Hij moet zonder ondersteuning van buitenaf kunnen werken, anders ontstaat er een negatief effect op de instrinsieke motivatie. Het afstemmen op organisatiedoelen kan dat dus ook zijn. 3. Feedback: de wijze waarop door bestuur feedback wordt gegeven is bepalend voor succesvolle taakuitoefening. Informatie die sturend is werkt negatief op de intrinsieke motivatie, terwijl feedback die de medewerker bevestigd in zijn competentie de intrinsieke motivatie vergroot. 6

In een onderzoek naar de effecten van Buurtzorg en Zelfsturing bij ThuisZorg Rotterdam komt Wouter Ten Have ( Beter presteren in de Thuiszorg, 2011) tot 5 thema s die het presteren van professionals beïnvloeden: - Goede verhouding tussen sturing en vrijheid/lage regeldruk en bureaucratie - Kennis, vaardigheid, ervaring: de professional weet wat kwaliteit is en dat is ook zijn belangrijkste machtsmiddel - Vrijheid en autonomie: vrijheid is inherent aan professioneel handelen; handelen naar eigen inzicht - Plezier/trots/overtuiging: professionals laten zich leiden door innerlijke overtuiging; het vak is de reden an sich om het uit te oefenen - Beroepsethiek/normen/reflectie: groepsnormering is wezenlijk; beroepsgroepen samen laten komen voor reflectie en intervisie om tot eigen standaarden te komen. Ten Have concludeert dat hoe meer invloed professionals kunnen uitoefenen op de aansturing van het primaire werkproces, hoe meer zij gemotiveerd zullen worden en hoe meer zij kennis en vaardigheden zullen inzetten voor het uitoefenen van hun vak. Professionele invloed bestaat uit het invloed hebben op beroepsethiek en normering, wat vervolgens in relatie staat tot regeldruk waarop men dan invloed kan hebben. 1.3 De transitie bij Thuiszorg Amstelring Thuiszorg Amstelring heeft in 2012 een transitie ingezet, waaraan de volgende visie ten grondslag ligt: Thuiszorg Amstelring biedt waardevolle zorg voor cliënten door betrokken medewerkers tegen een betaalbare prijs voor de maatschappij. Vanuit de waarden Aandacht, Betrouwbaar en Samen. De kernwaarde Aandacht komt onder meer tot uiting door aandachtig te luisteren en regelmatig opnieuw te analyseren wat de echte cliëntbehoefte is en wat de mogelijkheden zijn om deze in te vullen. De cliënt kan op ons rekenen, we zijn Betrouwbaar. Het nakomen van afspraken uit het Zorgplan, zowel ten opzichte van de cliënt, als ten opzichte van de personeelsinzet en financiering staat hiermee in directe relatie. De kernwaarde Samen krijgt bijvoorbeeld invulling door veel meer te kijken hoe samen met cliënt, mantelzorger, vrijwilliger, (welzijns-)medewerker en andere zorgverleners de cliëntvraag en wens kan worden ingevuld. En Samen betekent ook dat medewerkers elkaar opzoeken. 7

Samengevat is de kern van de transitie: Thuiszorg Amstelring organiseert kleine teams van (wijk)verpleegkundigen en verzorgenden dichtbij in wijken in nauwe samenwerking met andere zorgverleners in de buurt. De teams werken kleinschalig en zelfsturend en worden ondersteund door een zo eenvoudig mogelijke, faciliterende organisatie. Met deze aanpak wil zij een nieuwe werkwijze implementeren die onder meer gericht is op maatwerk, het creëren van zorgonafhankelijkheid van cliënten en herwaardering van zorgprofessionals. 1.4 De aanpak: De groene Weide Thuiszorg Amstelring is de transitie gestart vanuit een totaal andere situatie dan Buurtzorg dat destijds deed. Thuiszorg Amstelring is een organisatie met een lange historie. In de laatste jaren is de organisatie Amstelring met Osira gefuseerd en is er vooral een beweging naar groter worden geweest. De organisatie heeft een aantal centrale ondersteunende afdelingen die op concernniveau zijn georganiseerd en die op afstand van de thuiszorgprofessionals zit. De ondersteunende afdelingen zijn stevig ingericht en nemen staftaken voor hun rekening. Er is dus geen sprake van een nieuw begin, wel van een beginpunt voor de transitie binnen een bestaande en grote organisatie. Dan is er ook nog een verschil in de context van de organisatie. Thuiszorg Amstelring heeft haar medewerkers en cliënten in en rondom Amstelveen en Amsterdam. Er is dus sprake van een andere cultuur en andere sociale situaties bij zowel medewerkers als cliënten. Ook het niveau van medewerkers is binnen Thuiszorg Amstelring anders dan bij Buurtzorg. Er zijn medewerkers van verschillende niveaus en -anders dan bij Buurtzorg- ook van niveau 1 en 2. Om die reden is binnen Thuiszorg Amstelring gekozen voor een nieuwe aanpak: De groene weide. De leidende principes werden stevig neergezet en uitgewerkt voor zeven pilot-teams met maximaal 12 tot 15 verzorgenden en verpleegkundigen. Zij werken als het ware in een nieuwe omgeving, los van de organisatie, geplaatst in een groene weide. De zeven teams werden daarbij ondersteund door een pilotbackoffice en een coach. Procedures, planningsystemen, planners, zorgbemiddelaars en teammanagers gingen niet mee. Belangrijk uitgangspunt bij de pilotfase was dat de teams zelf volledig verantwoordelijk zijn voor de zorg en de organisatie van de zorg. Oftewel: alles gebeurt in de teams tenzij Op die manier werden ervaringen opgedaan. Het doel is om een fundament voor de inrichting van de nieuwe organisatie te bouwen, die op deze manier van onderop opnieuw opgebouwd wordt. De aanpak van de groene weide geeft ruimte en vertrouwen aan professionals. De keerzijde van ruimte is dat teams veel zelf moeten uitzoeken. Dat geeft soms het gevoel dat ze in het diepe werden gegooid. Voor een deel is dat ook waar en tegelijk is het ook de essentie van de gekozen aanpak, om zo zelfsturing op gang te brengen. 8

Om teams te kunnen faciliteren en ondersteunen is er een pilot Back-office (het WijkServiceCentrum (WSC)) ingericht. Medewerkers van het WSC zijn geselecteerd op een dienstbare en lerende houding. Zij fungeerden als het ware als een beschermschild tussen de teams en de rest van de organisatie. Er is bewust voor gekozen om de huidige ondersteuning en management op afstand te houden. Niet omdat zij hun werk niet goed deden, maar omdat zo beter geleerd kon worden van de teams, wat zij aan ondersteuning nodig hebben. De nieuwe werkwijze zal, zo neemt de organisatie aan, om een nieuwe inrichting van de organisatie vragen met nieuwe rollen en competenties van ondersteunende functies en management. 9

2 Vraagstelling Thuiszorg Amstelring wil de pilot evalueren om een scherper beeld te krijgen van de effecten van het ingezette proces. Is de organisatie op de juiste weg of zijn er wellicht verbeterpunten? Om deze vraag te beantwoorden, heeft de organisatie een kwantitatief en kwalitatief onderzoek door ons uit laten voeren -als onafhankelijke partij-, naar de beleving van cliënten, medewerkers en huisartsen ten aanzien van de nieuwe werkwijze. Deze vraag is naar de verschillende doelgroepen toe vertaald in korte en heldere vragenlijsten, die gemakkelijk door de respondenten ingevuld konden worden. Naast een kwantitatief deel is ook een interview gehouden met medewerkers, coaches en ondersteuners uit de organisatie. Tot slot worden ook kwantitatieve gegevens omtrent productiviteit en aantallen gezichten per cliënt betrokken. In het hoofdstuk over de aanpak van het onderzoek geven we verder aan welke indicatoren onderzocht zijn. 10

3 Conclusie en aanbevelingen Wanneer we het geheel van de resultaten van de evaluatie bekijken komen we tot het volgende beeld. In de eerste plaats valt op dat de respons bij de cliënten en de medewerkers op de vragenlijsten erg hoog ligt. Hieruit en ook uit de inhoudelijke resultaten kunnen we een grote betrokkenheid afleiden bij de ingezette pilot. 98% van de medewerkers beoordeelt de nieuwe werkwijze in de vragenlijst positief. De oude werkwijze wordt minder goed beoordeeld, 36% beoordeelt deze als negatief en 20% scoort deze als voldoende tot goed. Alle cliënten beoordelen de nieuwe werkwijze positief. 37% van de cliënten beoordeelt de oude werkwijze negatief en 63% was ook tevreden met de oude werkwijze. Wanneer we meer specifiek naar kenmerken van de nieuwe werkwijze kijken, zien we dat zo n 90% van de medewerkers een score van voldoende of hoger invullen op alle vragen hierover. De medewerkers geven aan het als prettig te ervaren om in een klein en zelfsturend team te werken. Het zelf verantwoordelijk zijn en zaken kunnen regelen ervaren zij als positief. Zij geven aan betere zorg te kunnen bieden aan hun cliënt en voldoende tijd te hebben voor hun cliënt. De vertrouwensband met de cliënt is naar het idee van de meesten verbeterd. Zij geven aan vakkundig te kunnen werken. De samenwerking met collega s in hun team ervaren zij als prettig. Ook de samenwerking met huisartsen is volgens de meeste medewerkers verbeterd. Deze resultaten wijzen in dezelfde richting als die uit de evaluatie van Zorgaccent en Buurtzorg. Medewerkers lijken meer intrinsiek gemotiveerd met hun grotere autonomie dan voorheen en geven aan niet meer terug te willen naar de oude situatie. Wel geven zij verbeterpunten mee, waarop we hieronder terug komen. Ook de bevindingen vanuit de motivatietheorie en uit het onderzoek van Ten Have worden in onze evaluatie ondersteund. Cliënten laten een vergelijkbaar beeld zien als de medewerkers. Vrijwel alle cliënten geven aan tevreden te zijn over het aantal verschillende zorgverleners dat langs komt. Zij geven aan dat de gemaakte afspraken worden nagekomen en zijn tevreden over de tijdstippen waarop de zorg verleend wordt. De bereikbaarheid wordt door alle cliënten zeer positief gewaardeerd. De cliënten geven aan dat de zorgverlener voldoende tijd voor hen neemt en hen prettig benadert. Zij beoordelen de vakkundigheid van de zorgverleners positief. 95% van de cliënten geeft aan van te voren voldoende tot goed geïnformeerd te zijn over de invoering van de nieuwe werkwijze. Zij hebben de overgang naar de nieuwe werkwijze als voldoende tot vaak prettig ervaren. De cliënten zijn naar verhouding meer tevreden over de nieuwe werkwijze. Wel is het verschil in tevredenheid bij de cliënt tussen oud en nieuw minder groot dan bij de medewerkers uit de pilotteams. De tevredenheidsresultaten van cliënten zijn hoog en wijzen in dezelfde richting als die uit de evaluatie van Buurtzorg en Zorgaccent. De medewerkers ervaren de ondersteuning vanuit het WSC als voldoende tot goed. De ondersteuning van de coach wordt ook door de medewerkers als voldoende tot goed beoordeeld. Medewerkers geven in een open vraag een aantal verbeterpunten mee. Zij ervaren bij de start een gebrek aan kaders, voorbereiding en begeleiding. 11

Praktische zaken als PC, printer, fax, internet waren nog niet op orde waardoor de start bemoeilijkt werd. De overgang naar Amstelringweb (ecare) gaf voor sommigen problemen, omdat ze het systeem nog niet goed kenden. In de interviews wordt het positieve beeld uit de vragenlijst bevestigd. De verbeterpunten uit de open vragen komen ook in de interviews met de teams aan de orde en worden bevestigd. De ondersteuners die direct betrokken zijn bij de teams (WSC, coaches, interne opleiding) zien hele positieve effecten. Zij geven aan medewerkers te zien opbloeien en hun werkplezier terugvinden. Ook vanuit cliënten horen zij positieve reacties. Zij steunen de ontwikkeling. In de kwantitatieve gegevens is te zien hoe de productiviteit van de pilotteams zich ontwikkelt. We zien dat deze vanaf de start in juni langzaamaan stijgt van 64% naar 71% in november. De norm zoals die voor de gehele organisatie geldt is 62%. De gemiddelde productiviteit voor de gehele organisatie is in 2011 58,5% en in 2012 ongeveer 54%. Daarmee is de productiviteit in de pilotteams aanzienlijk hoger. De resultaten van Buurtzorg geven aan dat een productie van 70% haalbaar is. Deze is als advies aan de teams meegegeven. In enkele maanden weten zij een vergelijkbare productie te halen. We kunnen concluderen dat de teams in staat zijn om binnen hun tijd meer zorg te bieden en dus efficiënter te werken. Aanbevelingen De belangrijkste aanbeveling die de medewerkers geven betreft die van de voorbereiding en begeleiding in de startfase. Er is behoefte aan meer voorbereiding, tijd en begeleiding, kaders en heldere verwachtingen. De druk zal daarmee minder hoog zijn voor een startend team. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om het samenstellen van het team, de rolverdeling en het in gebruik nemen van Amstelringweb (ecare). De verwachtingen van de organisatie, de visie en de achtergrond van de transitie mogen nog duidelijker verteld worden en wellicht is hier herhaling en het frequent verbinden van ervaringen van startende teams met de uitgangspunten helpend. Voor sommigen blijft Amstelringweb (ecare) te weinig mogelijkheden bieden qua registratie. Daarnaast kunnen zij nu niet onderweg gegevens inzien of pas aan het eind van de dienst de administratie doen en dat wordt als lastig ervaren. Voorbereiding en training voor dit systeem mag uitgebreid worden. Het ontbreken van faciliteiten bij de start is een punt geweest waar men veel last van had. De teams die aan het interview deelnamen hebben beiden een map samengesteld met tips om nieuwe teams te kunnen helpen. Deze zijn beschikbaar bij de teams. De ervaring van pilotteams kan benut worden door werkbezoek voorafgaand aan de start, zo worden ervaringen over slaag/faalfactoren gedeeld en hoeven praktische zaken niet opnieuw uitgevonden te worden. Zelfsturing en autonomie in keuze en werkwijze blijft daarbij natuurlijk voorop staan. 12

De huisartsen hebben aangegeven nog onvoldoende ervaring te hebben met de nieuwe werkwijze. De respons van deze groep was dusdanig laag dat zij buiten het onderzoek zijn gelaten. Over een jaar zullen er meer teams aan de slag zijn en ervaring hebben. Het is interessant om dan opnieuw te evalueren hoe de nieuwe werkwijze bevalt. Dan kunnen ook huisartsen beter betrokken worden, omdat zij dan meer ervaring zullen hebben met deze nieuwe werkwijze. Een andere vraag om dan ook te betrekken is in hoeverre de teams werken aan het zorgonafhankelijk helpen maken van hun cliënten. Dit is een belangrijke waarde van de organisatie, maar is in deze evaluatie nog niet expliciet betrokken. De teams waren hiervoor nog te kort op weg. De ondersteuners geven aan dat het belangrijk is om de ondersteunende diensten mee te nemen in de transitie bij de verdere opschaling. De rolverdeling tussen het WSC en de coaches dient zich nog verder uit te kristalliseren. De organisatie heeft bewust gekozen voor de aanpak van de groene weide, waarin medewerkers met niets zijn begonnen, zelf zaken hebben uitgezocht om daarmee het leereffect zo groot mogelijk te maken en werkelijk tot zelfsturing te komen. Medewerkers geven zelf aan meer behoefte aan begeleiding te hebben in die startfase. Dit vraagt dus om een heroverweging van de aanpak bij de start van de volgende teams. Op basis van de resultaten adviseren we om nog meer een eigen vorm te vinden voor de start van de volgende teams, passend bij de organisatie. Thuiszorg Amstelring is een grote organisatie met een lange historie, onderdeel van een groter concern en gelegen in een ander deel van het land dan Zorgaccent en Buurtzorg, waardoor andere cultuur- en demografische aspecten invloed hebben. Ook de verbinding met de rest van de organisatie is een punt van aandacht: welke verbindingen zijn wenselijk en hoe en wanneer worden die gemaakt? Coaches en scholing mogen in de toekomst bij startende teams meer en passend ingezet worden. Ten aanzien van scholing kunnen de nieuwe teams putten uit de ervaring van werkende teams en een kijkje in hun keuken nemen. Verder zal scholing ook in het verder ontwikkelen van de teams een belangrijk onderwerp zijn dat nader onder loep genomen kan worden. Welke leervragen hebben de teams wanneer zij een jaar aan de slag zijn samen? Verder is het aan te bevelen om over een jaar nogmaals de grenzen van zelfsturing onder de loep te nemen, evenals de taakinhoud van en -verdeling tussen team, coaches en WSC. Ook hierbij is het zaak de context van Thuiszorg Amstelring voor ogen te houden en een passende eigen vorm te vinden. Tot slot Binnen de pilotteams is het gelukt om met kleine wijkgerichte zelfsturende teams goede zorg te bieden aan cliënten met een minimale overhead. De conclusie vanuit de beleving van de medewerkers uit de pilotteams en hun cliënten en ondersteuners, is dat de organisatie verder kan op deze weg, rekening houdend met de genoemde verbeterpunten. 13

4 Aanpak van de evaluatie Indicatoren van de vragenlijsten Het onderzoek bestond uit vragenlijsten met gesloten vragen en een open vraag. De volgende indicatoren zijn geëvalueerd in de vragenlijsten: Indicatoren uit de vragenlijst van medewerkers: klein team/korte lijnen betere resultaten, samenwerking/cohesie, eigen cliënten/relatie cliënt, zelfstandig werken, ondersteuning coach, ondersteuning door WSC, eigen vakkundigheid, tijd voor zorg< samenwerking huisartsen, vergelijking oude/nieuwe werkwijze, open vraag. Indicatoren uit de vragenlijst voor cliënten: bekendheid met medewerkers/aantal gezichten, afspraken nakomen, tijd nemen;, flexibiliteit, vakbekwaamheid, bereikbaarheid, bejegening, informatie over nieuwe werkwijze vooraf, beleving overgang naar nieuwe werkwijze, beoordeling nieuwe/oude werkwijze, open vraag Interviews Twee pilotteams vertellen in de interviews over hun ervaringen met de nieuwe werkwijze, hoe zij de overgang van de oude naar de nieuwe werkwijze hebben ervaren, hoe het hen bevalt om in een klein en zelfsturend team te werken binnen een eigen wijk. We vroegen hen om verbeterpunten te noemen voor eventuele nieuwe teams. Het Wijkservicecentrum (WSC) is binnen de nieuwe werkwijze de ondersteuning voor de teams. Hier kunnen zij met hun vragen terecht en worden op weg geholpen of krijgen advies. Aan de medewerkers van het WSC is o.a. gevraagd hoe zij hun rol invullen en waarop de teams hun ondersteuning vragen. De coaches helpen de teams in hun zelfsturing. Zij geven geen leiding, maar helpen als de teams vragen hebben. De coaches is gevraagd hoe zij hun rol invullen, waarop zij ingezet worden en wat naar hun idee belangrijk is naar de toekomst toe. Andere ondersteuners uit de organisatie zijn gevraagd hoe zij naar de transitie kijken, vanuit hun positie en rol, en wat zij belangrijk vinden naar de toekomst toe. Indicatoren uit Amstelringweb (ecare) Productiviteit. 14

5 Bevindingen medewerkers 5.1 Resultaten uit de vragenlijst Respons getallen De vragenlijst is aan 8 pilotteams met ongeveer 72 medewerkers uitgezet. De pilot is gestart met 7 teams, maar 1 team heeft zich gesplitst, waardoor er nu 8 teams zijn. In totaal hebben 56 medewerkers de vragenlijst ingevuld, dat is ongeveer 77% van de pilotgroep; een hele hoge respons. Respons Vragenlijst 1. Door het werken in kleine teams kan ik betere zorg leveren aan de cliënt. oneens 0 (0 %) enigszins mee eens 5 (8.93 %) mee eens 31 (55.36 %) zeer mee eens 20 (35.71 %) n = 56 De meeste medewerkers (51 van 56) geven aan dat zij ervaren betere zorg te kunnen leveren. 20 van hen vinden dat zelfs in sterke mate. Niemand geeft aan dat zij geen betere zorg kan leveren. 2. Ik ervaar de samenwerking in een klein team als prettig. oneens 0 (0 %) enigszins mee eens 1 (1.79 %) mee eens 18 (32.14 %) zeer mee eens 37 (66.07 %) n = 56 Vrijwel alle medewerkers (55 van 56) geven aan dat zij het werken in een klein team prettig vinden. 37 van hen vinden dat zelfs in sterke mate. 3. Ik ervaar het zelfstandig en zelfsturend werken als prettig. oneens 0 (0 %) enigszins mee eens 4 (7.14 %) mee eens 30 (53.57 %) zeer mee eens 22 (39.29 %) n = 56 De meeste medewerkers (52 van 56) ervaren het werken in een zelfsturend team als prettig. 22 van hen ervaren dit zelfs als zeer prettig. Niemand ervaart het als geheel onprettig en 2 medewerkers ervaren het als enigszins prettig. 15

4. Doordat wij als team onze eigen cliënten hebben, ervaar ik een betere vertrouwensband met hen. oneens 1 (1.79 %) enigszins mee eens 2 (3.57 %) mee eens 33 (58.9 %) zeer mee eens 20 (35.7 %) n = 56 De meeste medewerkers (53 van 56) ervaren een betere vertrouwensband met hun cliënt. 5. De coach ondersteunt ons team voldoende, als wij daar om vragen. oneens 2 (3.57 %) enigszins mee eens 6 (10.71 %) mee eens 38 (67.86 %) zeer mee eens 10 (17.86 %) n = 56 De meeste medewerkers (48 van 56) ervaren de ondersteuning van de coach als voldoende. 2 medewerkers ervaren deze als onvoldoende en 6 medewerkers als matig. 6. Ik voel mij goed ondersteund door het wijk service centrum. oneens 0 (0 %) enigszins mee eens 11 (19.64 %) mee eens 36 (64.29 %) zeer mee eens 9 (16.07 %) n = 56 De meeste medewerkers (45 van 56) ervaren de ondersteuning van het WSC als voldoende en 9 van hen als ruim. 11 medewerkers zijn matig tevreden over de ondersteuning. Niemand is geheel ontevreden. 7. Ik heb voldoende tijd voor de zorg aan mijn cliënt. oneens 1 (1.79 %) enigszins mee eens 2 (3.57 %) mee eens 46 (82.1 %) zeer mee eens 7 (12.5 %) n = 56 De meeste medewerkers (53 van 56) geven aan voldoende tijd te hebben voor hun cliënt. 16

8. Ik kan binnen de nieuwe werkwijze vakkundig werken. oneens 0 (0 %) enigszins mee eens 3 (5.36 %) mee eens 39 (69.64 %) zeer mee eens 14 (25 %) n = 56 De meeste medewerkers (53 van 56) geven aan vakkundig te kunnen werken binnen de nieuwe werkwijze. 9. Ik vind de samenwerking met de huisartsen verbeterd, sinds we als zelfsturend team werken. oneens 4 (7.14 %) enigszins mee eens 11 (19.64 %) mee eens 37 (66.1%) zeer mee eens 4 (7.1 %) n = 56 41 medewerkers geven aan dat zij de samenwerking met de huisarts als beter ervaren. Voor 11 medewerkers is dat in lichte mate het geval. 4 medewerkers ervaren geen betere samenwerking. 10. Hoe beoordeel je nu jullie nieuwe werkwijze? onvoldoende 0 (0 %) matig 1 (1.79 %) voldoende 17 (30.36 %) goed 38 (67.86 %) n = 56 Vrijwel alle medewerkers (55 van 56) beoordelen de nieuwe werkwijze van voldoende tot goed, het merendeel (38 van 56) als goed. 11. Hoe beoordeel je nu jullie oude werkwijze, zoals het voorheen was? onvoldoende 11 (19.64 %) matig 25 (44.64 %) voldoende 18 (32.14 %) goed 2 (3.57 %) n = 56 36 medewerkers geven aan de oude werkwijze als matig tot onvoldoende te beoordelen. 20 medewerkers zijn van mening dat de oude werkwijze voldoende was. 17

5.2 De open vraag De vragenlijst heeft naast meerkeuze vragen ook een open vraag. Hier konden medewerkers tips ter verbetering geven voor de toekomst en hun opmerkingen plaatsen. Respons getallen In totaal hebben, van de 56 medewerkers die de vragenlijst hebben ingevuld, 30 medewerkers gebruik gemaakt van de open vraag en antwoord mogelijkheid. Dat is ongeveer 53% van de responsgroep. In deze antwoorden geven medewerkers aan welke ervaringen zij hebben, waarover zij (on)tevreden zijn en waar zij verbetermogelijkheden zien of nodig vinden. Bevindingen uit de open vraag De punten die mensen naar voren brengen ter verbetering hebben we verdeeld in drie hoofdcategorieën en die vermeld in de onderstaande tabel. Verbeterpunten 1 Voorbereiding, begeleiding en start (15x van 30) De medewerkers geven aan dat zij voor de start te weinig zijn voorbereid op wat er van hen verwacht werd. Er is behoefte aan meer kaders en meer tips bij de start. Materialen en benodigdheden zoals PC, fax en internet waren nog niet beschikbaar bij de start en die zijn onmisbaar om goed te kunnen werken. De werkdruk wordt in deze fase als hoog ervaren. 2 Amstelringweb (ecare) (7x van 30) 7 medewerkers uit 4 teams geven aan dat het Amstelringweb (ecare) systeem op een of andere manier onvoldoende mogelijkheden biedt. Het systeem biedt een aantal registratiemogelijkheden niet, zoals uren voor wondspecialisatie, fietsvergoeding, openbaar vervoer slechts 1 x per dag (lastig bij gebroken diensten). Daarnaast is het alleen mogelijk om achteraf gegevens bij te werken, waardoor er veel administratie pas laat gedaan kan worden en mee naar huis gaat. De PDA wordt door sommigen gemist. 3 Teamzaken (5x van 30) 5 medewerkers uit 3 teams (O, DM, DV) noemen een aantal teamaangelegenheden, zoals de teamsamenstelling in niveaus en contracten. 18

5.3 De interviews met teams De teams geven in het interview aan het prettig te vinden om zelfsturend te zijn. Zij vertellen dat er nu veel kortere lijnen zijn, ze kunnen dingen zelf regelen en dan gaat het vlotter en zijn zaken duidelijker. De teams geven aan dat zij het meeste zelf kunnen regelen. Alleen voor zaken op het gebied van ziekteverzuimbegeleiding en arbeidscontracten/voorwaarden zetten zij de coach in. Daar ligt voor hen de grens aan zelfsturing. Beide teams ervaren de onderlinge samenwerking als prettig. Zij geven aan dat zij zaken goed met elkaar kunnen regelen, elkaar vervangen en problemen samen kunnen oplossen. De rollen worden duidelijker, omdat ze een tijdje aan de slag zijn. De teams ervaren op dit moment niet meer veel worstelingen, maar hebben die bij de start wel ervaren. Zo was er gebrek aan faciliteiten bij de start en de begeleiding hebben ze als te weinig ervaren. Zij moesten veel zaken uitzoeken, een aspect van de gekozen aanpak, en hebben een gebrek aan kaders ervaren. Nu hebben ze meer duidelijkheid en ontdekt welke ruimte ze hebben om zelf te mogen beslissen. De overgang naar Amstelringweb (ecare) was lastig. In de startfase was de werkdruk enorm hoog. De werkdruk is nog steeds hoog, maar niet meer zo hectisch als bij de startfase. Zij geven als aanbevelingen om bij de overgangsperiode en de startfase meer begeleiding te bieden en te zorgen dat faciliteiten op orde zijn. De teams geven aan niet meer terug te willen naar de oude werkwijze. 19

6 Bevindingen Cliënten 6.1 Resultaten uit de vragenlijst Respons getallen De vragenlijst is aan ongeveer 100 cliënten van de pilotteams uitgezet. In totaal hebben 78 cliënten de vragenlijst ingevuld, dat is 78%. De respons is daarmee heel hoog. Respons Vragenlijst 1. Bent u tevreden over het aantal verschillende zorgverleners dat bij u langs komt. ontevreden 1 (1.28 %) matig tevreden 2 (2.56 %) tevreden 43 (55.13 %) zeer tevreden 32 (41.03 %) n = 78 Vrijwel alle cliënten (95%) geven aan tevreden te zijn over het aantal verschillende zorgverleners dat langs komt. 2. Worden de gemaakte afspraken over de zorg nagekomen door de zorgverleners? nooit 0 (0 %) soms 2 (2.56 %) meestal 20 (25.64 %) altijd 56 (71.79 %) n = 78 Vrijwel alle cliënten (97%) geven aan dat de gemaakte afspraken worden nagekomen. 3. Schikken de tijdstippen en dagen waarop u thuiszorg krijgt? nooit 1 (1.28 %) soms 3 (3.85 %) meestal 31 (39.74 %) altijd 43 (55.13 %) n = 78 Vrijwel alle cliënten (95%) zijn tevreden over de tijdstippen waarop de zorg verleend wordt. 20

4. Kunt u het zorgteam overdag telefonisch bereiken? onvoldoende 0 (0 %) matig 0 (0 %) voldoende 17 (21.79 %) goed 61 (78.21 %) n = 78 De bereikbaarheid wordt door alle cliënten positief gewaardeerd. 60% beoordeelt dit zelfs als goed. 5. Nemen de zorgverleners genoeg tijd voor u? onvoldoende 0 (0 %) weinig 1 (1.28 %) voldoende 55 (70.51 %) veel 22 (28.21 %) n = 78 Vrijwel alle cliënten geven aan dat de zorgverlener voldoende tijd voor hen neemt. 6. Wordt u door de zorgverleners op een prettige manier benaderd? nooit 0 (0 %) soms 0 (0 %) meestal 11 (14.1 %) altijd 67 (85.9 %) n = 78 Alle cliënten geven aan dat de zorgverlener hen prettig benadert. 86% van de cliënten geeft aan dat ze dat altijd doen. 7. Werken de zorgverleners vakkundig? onvoldoende 0 (0 %) matig 0 (0 %) voldoende 49 (62.82 %) zeer 29 (37.18 %) n = 78 Alle cliënten beoordelen de vakkundigheid van de zorgverleners positief. 63 % beoordeelt die als goed. 21

8. Was u geïnformeerd over de invoering van de nieuwe werkwijze? onvoldoende 1 (1.28 %) matig 4 (5.13 %) voldoende 19 (24.36 %) goed 54 (69.23 %) n = 78 De meeste cliënten, ongeveer 95%, geven aan voldoende tot goed geïnformeerd te zijn van te voren over de invoering van de nieuwe werkwijze. 9. Hoe heeft u de overgang van de oude naar de nieuwe werkwijze ervaren? vervelend 1 (1.28 %) redelijk 0 (0 %) voldoende 24 (30.77 %) prettig 53 (67.95 %) n = 78 Vrijwel alle cliënten hebben de overgang naar de nieuwe werkwijze als voldoende tot vaak prettig ervaren. 10. Hoe beoordeelt u nu de nieuwe werkwijze van Amstelring? onvoldoende 0 (0 %) matig 0 (0 %) voldoende 18 (23.08 %) Goed 60 (76.92 %) n = 78 Alle (100%) cliënten boordelen de nieuwe werkwijze als voldoende tot goed (77%). 11. Hoe beoordeelt u nu de oude werkwijze van Amstelring, zoals het vroeger was? onvoldoende 4 (5.13 %) matig 25 (32.1 %) voldoende 42 (53.9 %) Goed 7 (8.97 %) n = 78 De oude werkwijze wordt door 37% van de cliënten als onvoldoende tot matig beoordeeld. 54% beoordeelt de oude werkwijze als voldoende en 9% beoordeelt deze als goed. 22

6.2 De open vraag De vragenlijst heeft naast meerkeuze vragen ook een open vraag. Hier konden cliënten tips ter verbetering geven voor de toekomst en hun opmerkingen plaatsen. Respons getallen In totaal hebben van de 78 cliënten die de vragenlijst hebben ingevuld, 28 cliënten gebruik gemaakt van de open vraag en antwoord mogelijkheid. Dat is ongeveer 36%. De respons op deze open vraag geeft over het grote deel (19x) een tevreden beeld. Een 7-tal mensen geeft aan op bepaalde punten niet tevreden te zijn. Bevindingen uit de open vraag De mensen die tevreden zijn (21 van 30), geven meestal niet specifiek aan waar dat over gaat. Wanneer we kijken naar de gesloten vragen in hun vragenlijst dan zien we dat zij veelal over de hele linie een positieve waardering geven. Mensen die ontevreden zijn of matig tevreden (7 en 2 van 30), geven wel specifiek aan waarover dat gaat. We zien dan dat dit bij deze 9 mensen betrekking heeft op tijdstip van verzorging en nauwkeurigheid in afspraken. 23

7 Interviews ondersteuners 7.1 WijkServiceCentrum (WSC) De medewerkers van het WSC geven aan hun rol op een faciliterende wijze in te vullen. Zij dienen als vraagbaak voor de teams en daar maken de teams veel gebruik van, vooral bij de start. De vragen die hen gesteld worden zijn heel verschillend en dekken een breed gebied. Wanneer een team een tijd aan de slag is nemen de vragen iets af, dan weten ze de weg zelf beter te vinden en is er een verschuiving van praktische vragen naar meer inhoudelijke. Vragen op het gebied van indicaties blijven gesteld worden. De onderlinge samenwerking loopt goed. De samenwerking met de ondersteunende diensten uit de klassieke organisatie kan verbeterd worden. ; vanuit deze afdelingen is naar de beleving van het WSC nog minder vanuit een faciliterende houding gewerkt. Het team is breed qua competenties en kunnen de gestelde vragen in principe goed aan. Wel wordt er aanvulling op het gebied van salarisadministratie gezocht. De afstemming/taakafbakening en samenwerking met de coaches mag nog verder verbeterd en verduidelijkt worden. 7.2 Coaches De coaches geven aan de ontwikkeling naar zelfsturing sterk te steunen. Zij zien medewerkers hun vak terug krijgen en opbloeien. Zij hebben er plezier in hun rol als coach in te vullen. Daarbij was het in het begin nog zoeken in hoeverre ze moesten wachten op een vraag van het team en in hoeverre ze zelf het contact opzoeken. Inmiddels hebben zij de ervaring dat het beter isals zij de relatie goed onderhouden, regelmatig contact hebben en het ontwikkelproces van een team proactief volgen. Daarbij kunnen ze advies geven waarmee een team haar eigen besluit kan nemen. De coaches ervaren een prima samenwerking met het WSC. Met de stafafdelingen in de klassieke organisaties ervaren zij een stroevere samenwerking. De teams vragen nu vooral hulp bij ziekteverzuim. De wet poortwachter nemen zij nu voorlopig voor hun rekening. Verder worden zij ingeroepen bij samenwerkingsproblemen binnen een team of onderhandelingen bij arbeidsvoorwaarden en het doorvoeren van contractmutaties. 24

7.3 Andere ondersteuners De medewerkers van de ondersteunende afdelingen geven aan dat de pilot voor hun afdeling op grote afstand heeft plaatsgevonden. Hiervoor is in de aanpak van de pilot bewust gekozen. Door betrokkenheid van de geïnterviewden bij werkgroepen hebben zij persoonlijk kunnen aanhaken en al een slag kunnen maken. Inmiddels zien zij de positieve kanten van de transitie. Voor hun afdeling als geheel is dat echter anders. Voor veel collega s is het nog nieuw en veel collega s hebben weinig achtergrondinformatie over het hoe en waarom van deze ontwikkeling. Het is naar de toekomst toe belangrijk dat zij die achtergrondinformatie ook krijgen, zodat zij zich hiertoe kunnen gaan verhouden. Voor iedere ondersteuner is het goed, zo geven zij aan, om kritisch naar de eigen rol te kijken en naar de bijdrage die hij levert aan het primaire proces. Het zou helpen om op het niveau van houding en gedrag meer getraind te worden in het klantgericht denken en handelen. Verder is het nodig om een goed plan te hebben of te ontwikkelen voor de eigen afdeling passend bij deze transitie, zodat deze afdelingen kunnen mee ontwikkelen. 25

8 Kwantitatieve gegevens De pilotteams registreren hun uren en activiteiten in het Amstelringweb (ecare) en zijn hiermee gestart op het moment dat zij ook als zelfsturend team zijn gaan werken. Voor de teams die rondom de zomer zijn gestart is al enige tijd mogelijk om te volgen hoe zij zich ontwikkelen op het gebied van productiviteit. Vanaf september en oktober 2012 zijn er meer teams bijgekomen, waardoor de aantallen ook hoger worden. Deze toename is op de volgende pagina in tabellen weergegeven. Over de afgelopen 2 maanden is van alle teams te volgen hoe zij zich ontwikkelen. De onderstaande grafiek toont met de blauwe lijn de gemiddelde productiviteit van alle pilotteams samen. In de maanden juni t/m augustus betreft het nog 2 teams. We zien dat vanaf juni de productiviteit gemiddeld genomen van 64% langzaam aan stijgt, met een kleine terugloop van 2% in juli en september, naar een gemiddelde productiviteit van 71% in november. In groene staafjes is het aantal medewerkeruren af te lezen en in de blauwe staafjes het aantal cliënturen. De afspraak met het zorgkantoor, geldend voor de totale organisatie, betreft een productiviteitsnorm van 62%. De teams zijn op die norm gestart en in de afgelopen maanden daar tot 9% in november, bovenuit gestegen. De productiviteit van de klassieke organisatie laat in 2011 een gemiddelde zien van 58,5% en in 2012 van 54%. 26

Onderstaande tabel toont het aantal medewerkeruren (MU), het aantal cliënturen (CU) en de productiviteit (P) over de afgelopen maanden vanaf juni 2012, van de pilotteams. Maand MU CU P juni 2.393,33 1.542,83 64,46% juli 2.596,75 1.614,48 62,17% augustus 2.381,92 1.610,92 67,63% september 7.558,33 4.851,53 64,19% oktober 10.035,42 6.846,55 68,22% november 10.124,32 7.149,28 70,61% totaal 35.090,07 23.615,60 67,30% In juni waren 24 medewerkers actief en dat is na de zomer opgelopen doordat nieuwe teams zijn gestart tot 104 medewerkers in november (kolom AM). Het aantal cliënten (AC) is van 133 in juni opgelopen naar 451 in november. Maand AM AC juni 24 133 juli 24 139 augustus 28 148 september 79 359 oktober 96 450 november 104 451 Op dit moment kunnen we geen verdere vergelijking van kwantitatieve gegevens van de pilotteams met de oude organisatie maken, omdat op verschillende manieren is geregistreerd. Binnen de pilotteams wordt nu nog te kort op de nieuwe wijze gewerkt om een goede vergelijking tussen teams te kunnen maken. Later dit jaar kan bekeken worden hoe bijvoorbeeld de productiviteit zich ontwikkeld. 27

Literatuurlijst Buurtzorg: nieuw en toch vertrouwd, Nivelrapport. Veer, Brandt, Schellevis, Francke; 2008 Plan van aanpak. De nieuwe Thuiszorg: naar wijkgerichte en zelfsturende teams. Inge Borghuis en Ingrid Windmeijer, 2012 Beter Presteren in de Thuiszorg, zelfsturende teams ter verbetering van efficiëntie en effectiviteit in de thuiszorg. Wouter ten Have, 2011. Zelfsturende teams in de praktijk. Vermeer, Wenting, 2012. Het Rijnlandboekje, principes en inzichten van het Rijnland-model. Peters, Weggeman, 2009. Goed werk is een doel, geen middel. Gabriel van den Brink, Thijs Jansen & Jos Kole, 2011. De Zelf-Determinatietheorie: kwalitatief goed motiveren op de werkvloer. Anja van den Broek, Maarten van Steenkiste, Hans de Witte, Willy Lens, Maarten Andriessen. Gedrag & Organisatie, november 2009. 28