Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt om leiderschapstaken te delen met andere leden van het leidinggevend, om heel nauw met dit samen te werken en om leerkrachten te betrekken bij het schoolbeleid. 2 Niet langer eenzaam aan de top? Een schooldirecteur is cruciaal voor de effectiviteit van een school. Ook door de nadruk op decentralisatie, deregulering, schaalvergroting en toenemende verantwoordingsplicht op schoolniveau is het voor schooldirecteurs geen evidentie meer om alleen een school te runnen. o Directeurs worden bijgevolg genoodzaakt om taken te delen; om samen school te maken. In deze bijdrage zullen we vooral ingaan op de impact van s op de deze organisatorische betrokkenheid van leerkrachten. o Organisatorische betrokkenheid kan gedefinieerd worden als het vermogen van een individu om zich te identificeren met en betrokken te zijn bij de school als organisatie. o Dit houdt in dat leerkrachten met een hoge organisatorische betrokkenheid bereid zijn om zich in te zetten voor de school en zich sterk te engageren in hun werk. 3 Wat is gedeeld leiderschap? Binnen de Angelsaksische managementliteratuur wordt gedeeld leiderschap doorgaans aangeduid met de term distributed leadership [gedistribueerd leiderschap]. De plus andere personen voeren de taken uit, gebaseerd op de expertise van de verschillende personen en in onderling overleg. 3.1 Leiderschapstaken Binnen ons onderzoek hebben we ons toegespitst op twee fundamentele leiderschapstaken: en supervisie. o Ondersteuning: het transformationeel leiderschapsmodel gaat er van uit dat de een gedeelde schoolvisie ontwikkelt en uitdraagt en dat hij zijn motiveert en stimuleert om deze visie na te streven. De ondersteunende leiderschapsfunctie wordt aanzien als een functie die wordt uitgevoerd door de directeur, maar ook door andere actoren binnen de school. o Supervisie: de supervisie van de leerkrachten is een functie die eerder aansluit bij het onderwijskundig leiderschapsmodel, dat de nadruk legt op een die zijn leidt en controleert en hoge verwachtingen stelt. 3.2 Actoren binnen gedeeld leiderschap In de literatuur wordt gedeeld leiderschap voorgesteld als een continuüm. o Aan de ene zijde van het continuüm staan de individuele leiderschapsmodellen, waar één persoon domineert en leiderschap niet wordt gedeeld. o Aan de andere zijde van het continuüm staan vlakkere leiderschapsmodellen waarbij de meer tussen, in plaats van boven, het school staat. Deze rechterzijde van het continuüm gaat van
een deling tussen een aantal expliciet gedefinieerde actoren tot leiderschap waarbij alle leden van het school betrokken kunnen worden. Ons baserend op de definitie van Spillane en Gronn omtrent gedeeld leiderschap dienen taken verdeeld te worden onder de leden van het leidinggevend, maar dient dit leidinggevend ook op een efficiënte manier samen te werken. o Ook leerkrachten participeren aan het schoolbeleid. één met beperkt alle leden van het Samenvattend kunnen we stellen dat wij gedeeld leiderschap definiëren als de mate waarin er een deling is van leiderschapsfuncties tussen de leden van het leidinggevend (m.n. directeur, overige directie) die op een efficiënte, dynamische en interactieve wijze samenwerken, en de mate waarin leerkrachten kunne participeren aan het schoolbeleid. 3.3 Het in kaart brengen van gedeeld leiderschap Om gedeeld leiderschap in al zijn aspecten in kaart te brengen hebben we ons toegespitst op vier verschillende aspecten. o Ten eerste gaan we de kwaliteit van de en de supervisie door het leidinggevend na. o Ten tweede focussen we op de deling van de twee leiderschapsfuncties over de leden van het leidinggevend. o Ten derde: na gaan hoe het leidinggeven samenwerkt. o Ten vierde op de participatie van leerkrachten bij het schoolbeleid. Dit houdt in dat leerkrachten hun directeur nog steeds beschouwen als de belangrijkste persoon als het gaat om het bieden van en supervisie. Scores opgesteld: o De kwaliteit van de leiderschapsfuncties. De score voor kwaliteit wordt bepaald door telkens het gemiddelde te berekenen van alle hoogste scores op de verschillende vragen. o En de deling van de leiderschapsfuncties. We kunnen afleiden dat leerkrachten over het algemeen van mening zijn dat een efficiënt samenwerkend leidinggevend de school leidt. o Leerkrachten zijn dus over het algemeen van mening dat hun leidinggevend gekenmerkt wordt door rolduidelijkheid, groepscohesie en een gezamenlijke visie. We kunnen besluiten dat de directeur de belangrijkste actor blijft voor wat betreft de en de supervisie van leerkrachten. Bij de van leerkrachten is er echter sprake van een deling van taken. o Daarenboven geven onze resultaten aan dat er volgens de leerkrachten over het algemeen een goede samenwerking is tussen de leden van het leidinggevend en dat leerkrachten in redelijke mate kunnen participeren aan het schoolbeleid. 4 Waartoe leidt gedeeld leiderschap? 4.1 Gedeeld leiderschap: enkel rozengeur en maneschijn? Dit kan tot gevolg hebben dat een deling van leiderschapstaken de tevredenheid van alle onderwijsbetrokkenen vergroot, wat de effectiviteit, de leerlingenprestaties, en de vernieuwingen in de school ten goede zou komen. Een belangrijke valkuil van gedeeld leidershap is de bevinding dat de traditionele leiderschapsrollen vervagen. o Dit kan bij veel medewerkers tot een gevoel van onbehagen leiden. Een tweede kritiek is het feit dat de voor heel wat aken de eindverantwoordelijke blijft en gedeeld leiderschap dus geen evidentie is.
Organisatorische betrokkenheid Werkdruk voor Betrokkenheid van School effectiviteit en schoolontwikkeling + Vervaging leiderschapsrollen Hiërarchische rollen blijven bestaan - 4.2 Significante variabelen die betrokkenheid beïnvloeden In deze figuur worden de variabelen weergegeven die een significante invloed hebben op de organisatorische betrokkenheid. Hoe hoger het getal, hoe sterker het verband tussen de leiderschapsvariabele en organisatorische betrokkenheid. Samenwerkend leidinggevend Participatieve besluitvorming Kwaliteit Deling Deling supervisie 4.3 Opvallende verschillen in gedeeld leiderschap tussen scholen De vaststelling dat vooral volgende aspecten van gedeeld leiderschap belangrijk zijn voor de organisatorische betrokkenheid van leerkrachten: de kwaliteit van, de samenwerking tussen de leden van het leidinggevend en de participatieve besluitvorming. Scholen met Hoge betrokkenheid Lage betrokkenheid Ondersteuning Schoolvisie Duidelijke visie, gekend en Onduidelijke visie geaccepteerd door leerkrachten Visie veelal ontwikkeld door 1 persoon van het leidinggevend Onduidelijke wie de visie ontwikkelt Leerkrachten niet betrokken Supervisie Professionele en persoonlijke Samenwerkend leidinggevend Participatieve besluitvorming Leerkrachten voelen zich voldoende professioneel en persoonlijk ondersteund Directie is bereikbaar en aanspreekbaar Veelal is 1 persoon van het leidinggevend verantwoordelijk voor de van leerkrachten Regelmatig toezicht houden en feedback geven over de dagelijkse (klas)praktijk van leerkrachten Gezamenlijke doelgerichtheid Aanvaarde taakverdeling Actieve participatie van leerkrachten in formele en informele participatiestructuren Leerkrachten voelen zich onvoldoende professioneel en persoonlijk ondersteund Directie is weinig bereikbaar of aanspreekbaar Onduidelijk wie van de leidinggevend verantwoordelijk is voor het ondersteunen van leerkrachten Weinig toezicht en beperkte feedback over de dagelijkse (klas) praktijk Geen gezamenlijke doelgerichtheid Geen aanvaarde taakverdeling Onevenwichtige compositie van het leidinggevend Geen actieve participatie van leerkrachten
4.3.1 De kwaliteit van Voor wat betreft het uitwerken en het uitdragen van een levendige schoolvisie. In de scholen met een hoge organisatorische betrokkenheid wordt heel veel aandacht besteed aan het ontwikkelen van een duidelijke schoolvisie. o Een sterk opvoedingsproject dat regelmatig wordt herzien. Weinig betrokken zijn: daar is weinig aandacht voor de visie van de school. Ook bij de professionele van leerkrachten hebben we verschillen vastgesteld tussen beide groepen scholen, vooral wat betreft de nascholing van leerkrachten. o In de scholen met een hoge betrokkenheid daarentegen worden leerkrachten persoonlijk aangesproken door hun directie om deel te nemen aan nascholingen en is er ook opvolging vanuit de directie. Persoonlijke : o In de scholen met een hoge betrokkenheid hebben de leerkrachten het gevoel dat hun directie altijd achter hen staat. o Daarenboven is de directie enorm zichtbaar, bereikbaar en aanspreekbaar. o Hun verhaal moeten kunnen doen bij de directie, dat ze een vangnet nodig hebben. Zeer opvallend is dat de directieleden in de scholen met een lage betrokkenheid meestal erkennen dat het ondersteunen van leerkrachten problematisch is. Opmerkelijk is dat de directie van de scholen met een hoge betrokkenheid met dezelfde drukke agenda zitten en wel slagen in het bieden van kwaliteitsvolle aan de leerkrachten. We kunnen besluiten dat er in scholen met een hoge organisatorische betrokkenheid een sterke, duidelijke en levendige schoolvisie is. Daarnaast wordt door de directie veel aandacht besteed aan het ondersteunen van leerkrachten, zowel professioneel als persoonlijk. 4.3.2 De samenwerking tussen de leden van het leidinggevend Zowel uit de vragenlijsten als uit de interviews komt naar voor dat scholen waar leidinggevend goed samenwerken er een hogere betrokkenheid is van leerkrachten ten aanzien van de school. Integendeel er mag/moet zelfs discussie zijn. Uit het voorgaande stellen we vast dat er niet één specifiek aanwijsbaar aspect is in het leidinggevend van de scholen met een lage organisatorische betrokkenheid waar ze de mist in gaan. Grosso-modo taakverdeling o Ze moeten van alles op de hoogte te zijn, wat regelmatig overleg, openheid en vertrouwen tussen de leidinggevenden veronderstelt. Maar het grote voordeel is dat het een positieve invloed heeft op de leerkrachten, omdat ze altijd bij iemand terecht kunnen met hun vragen en dat hun problemen worden opgelost. In de scholen waar leerkrachten zich sterk betrokken voelen bij de school is er een sterk samenwerkend leidinggevend, dat door de leden van het en de leerkrachten wordt gekarakteriseerd als open, coherent en met de neuzen in dezelfde richting. Er hoeft hier niet per definitie een duidelijk afgelijnde taakomschrijving te zijn; er mag ook overlap zijn in de taken van leidinggevende. 4.3.3 De participatieve besluitvorming van leerkrachten In alle scholen met een hoge betrokkenheid geven de leerkrachten ook aan dat ze gehoord worden voor beslissingen worden genomen of veranderingen worden doorgevoerd. We kunnen besluiten dat de mate waarin leerkrachten participeren aan het schoolbeleid een belangrijke invloed heeft op de organisatorische betrokkenheid van leerkrachten. Niet zozeer de formele participatiestructuren zijn hierbij van belang, maar wel de mate waarin directieleden alle leerkrachten betrekken bij het nemen van beslissingen en open staan voor hun mening. 4.3.4 De kwaliteit van supervisie Geen echte verschillen waar te nemen zijn tussen de scholen met een hoge betrokkenheid en scholen met een lage betrokkenheid voor wat betreft de formele supervisie. In de scholen met een hoge betrokkenheid worden leerkrachten gecontroleerd maar steeds vanuit een constructieve aanpak. In de scholen met een lage organisatorische betrokkenheid heerst ofwel een laissez-faire sfeer ofwel een eerder repressieve sfeer.
Zowel uit de vragenlijsten als de interviews valt op dat formele evaluatie van leerkrachten, met name het voeren van functionerings- en evaluatiegesprekken, minder invloed uitoefent op de organisatorische betrokkenheid van leerkrachten. o Wat daarentegen wel van cruciaal belang is, is de opvolging van de dagelijkse (klas)praktijk van leerkrachten. 4.3.5 De deling van de ondersteunende en superviserende leiderschapsfunctie Uit de interviews blijkt dat bij het ontwikkelen van een schoolvisie in de scholen met een hoge betrokkenheid veelal één persoon hier mee bezig is. Eén persoon van het directie (meestal de directeur) heeft de touwtjes in handen en hakt na overleg de knopen door. Hetzelfde beeld merken we bij. o In de scholen met een hoge betrokkenheid is het vooral één persoon die verantwoordelijk is voor de van leerkrachten. Maar ook de andere leden van het leidinggevend staan open voor vragen en opmerkingen van leerkrachten; ze zijn ook bereikbaar en aanspreekbaar. o Een ondersteunende cultuur die niet gecentraliseerd is bij één persoon. Voor wat betreft de supervisie, merken we in de scholen met een hoge betrokkenheid dat vooral de directeur en de overige directieleden betrokken worden bij de opvolging van leerkrachten. We kunnen besluiten dat in scholen met sterk betrokken leerkrachten, de directeur, in samenspraak met de overige leden van het leidinggevend en de leerkrachten een sterke, duidelijke en levendige schoolvisie ontwikkelt en uitdraagt. Er is dus sprake van een (formele of informele) deling van de ondersteunende leiderschapstaken. Voor wat betreft de deling van supervisie via formele evaluatie wordt een minder duidelijke invloed gevonden op de organisatorische betrokkenheid van leerkrachten. 5 Conclusie In ons onderzoek in grote secundaire scholen naar gedeeld schap hebben we gemerkt dat de directeur toch nog heel vaak wordt aanzien als de belangrijkste persoon bij de en de supervisie van leerkrachten. We kunnen dus stellen dat een gedeelde leiderschapsfunctie is binnen de onderzochte scholen. o Supervisie wordt veel minder gedeeld. o Goed samenwerken: er is gezamenlijke doelgerichtheid, rolduidelijkheid en groepscohesie. We kunnen besluiten dat vooral de mate waarin leerkrachten ondersteund worden en de mate waarin de leidinggevenden goed samenwerken belangrijk is voor de organisatorische betrokkenheid van leerkrachten. Het is dus van cruciaal belang dat directieleden leerkrachten ondersteunen. In alle scholen met een hoge betrokkenheid primeert deze ondersteunende leiderschapsfunctie. Ook van fundamenteel belang is de opvolging van de leerkrachten door de directie. Het gaat hier niet om de formele evaluatie, maar wel om de mate waarin de (klas) praktijk wordt opgevolgd. Vervolgens hebben we opgemerkt dat de mate waarin leerkrachten van mening zijn dat hun leidinggevend goed samenwerkt, een positieve invloed heeft op de organisatorische betrokkenheid. o Er moet ook aandacht zijn voor duidelijke en efficiënte (formele en informele) communicatie. Een ander belangrijk aspect is de participatie van leerkrachten aan het schoolbeleid. Tot slot beïnvloedt de (formele en informele) deling van de leiderschapstaken in beperkte mate de organisatorische betrokkenheid van leerkrachten. In de scholen met een hoge betrokkenheid is er inderdaad veelal één persoon die het voortouw neemt.