Sociaal Jaarverslag 017
Inhoudsopgave 1 Sociaal jaarverslag... 3 Medewerkers... 3 3 Leren en ontwikkelen... 3 4 Verzuim... 6 5 Personeelsverloop... 7 6 Personeelsenquête en diepte-interview... 7 7 Vrijwilligers... 8 8 Medezeggenschap... 8 9 Nieuwjaarsbrunch en medewerkersfeest... 8 10 Teamdagen... 9
1 Sociaal jaarverslag De Cocon, Jeugdhulp aan Huis wordt gemaakt door de mensen die er werken. Zij geven uitvoering aan de missie, visie en strategie en zijn het gezicht naar buiten toe. In het sociaal jaarverslag wordt aangegeven wat de belangrijkste activiteiten zijn geweest op het gebied van personeel en personeelsbeleid. Hierbij kan worden gedacht aan persoonlijke ontwikkeling, instroom, maar ook organisatieontwikkeling en ziekteverzuim komen hierin terug. We willen een bijzondere organisatie zijn om voor te werken. Een organisatie waar medewerkers zich kunnen ontplooien en waar ze hun kennis en expertise volledig kunnen inzetten. In het Sociaal Jaarverslag 017 hebben wij de belangrijkste gebeurtenissen op een rij gezet. Medewerkers Op 31 december 017 telden we 36 medewerkers en twee vrijwilligers. Gemiddeld waren 31,9 voltijdse equivalenten in dienst. Twee vaste medewerkers werden in de loop van 017 tijdelijk vervangen omwille van gezinsuitbreiding en bijhorende verloven. We zetten in het HR-beleid in op diversiteit van ons personeel volgens leeftijd en gender. Eind 014 bereikten we op organisatieniveau een quasi genderevenwicht en een degelijke spreiding van personeel over diverse leeftijdscategorieën. Eind 017 is de verhouding man / vrouw 44%-56%. Op functieniveau - meer bepaald naar begeleidersfuncties is de groep vrouwelijke begeleiders -35 jaar de grootste groep. Eind 017 behoorde net geen 31% van de begeleiders tot deze groep 1. De tweede grootste groep in 017 zijn de mannelijke begeleiders tussen 35 en 49 jaar (7%). Een blijvende aandacht voor een diverse samenstelling van de personeelsgroep blijft noodzakelijk. Het zal een volgehouden inspanning vergen om de huidige diversiteit te behouden, gelet op de feminisering van de sector die ook merkbaar is bij de sollicitanten, waarbij meer dan drie op vier sollicitanten vrouwen -35 jaar zijn. De gemiddelde leeftijd van onze medewerkers is 4,9 jaar. Onze gemiddelde dienstanciënniteit steeg van 6,5 jaren naar 7, jaar in dienst. In 017 kwamen 6 nieuwe medewerkers in dienst waarvan 4 met een contract van onbepaalde duur en met een tijdelijk contract van bepaalde duur. Eén van deze zes medewerkers werkte reeds tijdelijk voor ons in 016, maar kwam nu bij ons in dienst in een contract onbepaalde duur. Zes medewerkers verlieten de organisatie in de loop van 017, waaronder één persoon omwille van medische overmacht. 3 Leren en ontwikkelen We vinden het zeer belangrijk dat medewerkers professioneel kunnen groeien en zich kunnen ontwikkelen in een steeds veranderende samenleving en professionele omgeving. Tijdens de opmaak van het strategisch HRplan 'De Cocon' 015 019 onderzochten we welke competenties van medewerkers in de toekomst aan belang zullen winnen en welke we naar de toekomst toe en in het kader van onze strategie nog dienen te ontwikkelen. Tevens analyseerden en evalueerden we het toenmalige leer- en ontwikkelbeleid en constateerden een aantal hiaten, met als twee belangrijkste: een specifiek gesystematiseerd aanbod (cf. de basisopleiding voor nieuwe medewerkers) voor medewerkers met meerdere dienstjaren, los van de individuele trajecten en strategische vormingskeuzes. Dit werd door verschillende medewerkers aangegeven als een gemis. intervisie en supervisietrajecten voor werkbegeleiders en leidinggevenden. Eind maart 016 werd het nieuwe leer-en ontwikkelbeleidsplan 016-019 goedgekeurd in het beleidsteam. Dit bouwt verder op het reeds bestaande plan, maar voegt een aantal elementen toe. 1 Dit is een daling met 9% ten opzichte van 016. 3
In de planning van de leertrajecten maken we een onderscheid tussen diverse leertrajecten. Sommige zijn planbaar voor de duur van dit plan (vb. strategische opleidingen), andere minder (leertrajecten in het kader van de persoonlijke professionele ontwikkeling van de medewerker). Per functie werd een gestandaardiseerd traject opgemaakt voor de eerste jaren van tewerkstelling in functie van het verwerven van de nodige kennis en vaardigheden. Dit traject wordt opgesplitst in luiken: basisopleiding en basisvervolmaking. Het basisvervolmakingstraject werd toegevoegd. De basisvervolmaking vertrekt vanuit de vraag: Welke bijkomende basis vinden we belangrijk voor die functie, die niet of onvoldoende aan bod is gekomen in of bij de voorgaande studies of opleidingen? In 017 voerden we twee specifieke opleidingsprogramma s uit in functie van het bepaalde basisvervolmakingstraject. Het postgraduaat HRM voor onze HR-medewerkster. Dit werd met vrucht voltooid in juni 017. Het collectief verdiepingstraject met betrekking tot oplossingsgericht werken. Dit traject werd voorbereid in 016 en startte vanaf februari 017. Het collectief verdiepingstraject met betrekking tot oplossingsgericht werken Naar aanleiding van een terugkoppeling van een werkbezoek aan vzw Sporen in Leuven en het enthousiasme die dit opriep bij een zestal medewerkers en rekening houdend met het strategisch plan 'De Cocon' 015-019, besloot het beleidsteam in 016 om de komende jaren in te zetten op verdieping m.b.t. oplossingsgericht werken (zowel in het werken met cliënten, als bij het coachen en leidinggeven via werkbegeleiding en intervisie). Het oplossingsgericht werken is tevens bruikbaar voor het bespreekbaar maken van moeilijke thema s zoals veiligheid en seksueel grensoverschrijdend gedrag. Twee trajecten werden opgezet. Het eerste traject betrof oplossingsgericht werken voor begeleiders, werkbegeleiders en coördinatoren. Al onze medewerkers volgden één dag in functie van heropfrissing van het oplossingsgericht werken en de oplossingsgerichte gespreksvoering. Daarna werd gestart aan het intensief oplossingsgericht intervisietraject in drie groepen onder begeleiding van Vraagkracht Nederland. Dit intervisietraject moest de medewerkers helpen om op een oplossingsgerichte manier met leervragen om te gaan. Het intervisietraject beoogde drie duidelijke doelstellingen: Medewerkers de gelegenheid te geven te oefenen met oplossingsgericht werken; Medewerkers de gelegenheid geven om hun competenties te vergroten door de eigen persoon in relatie tot bepaalde ervaringen en vraagstukken te bespreken; Het verbeteren van de intervisie binnen de organisatie en deze te baseren op een oplossingsgericht model. Oplossingsgerichte intervisie onderscheidt zich niet alleen door de gerichtheid op oplossingen in plaats van op problemen en de analyse ervan, maar ook door het feit dat de collega s van de vraaginbrenger het probleem niet analyseren en geen ongevraagde adviezen geven. Tien maal werd de intervisie door een externe trainer gesuperviseerd, maar vanaf het prille begin was de intervisiegroep eigenaar van het eigen traject. Alle medewerkers samen realiseerden in totaal 616,5 uren oplossingsgerichte intervisie. Het tweede traject was specifiek voor werkbegeleiders en coördinatoren, waarbij de focus lag op oplossingsgericht coachen en leidinggeven. Dit startte met een basisopleiding van twee volle dagen. Daarna werd ook hier gestart met een oplossingsgericht intervisietraject onder begeleiding van Vraagkracht Nederland. Dit intervisietraject moest de werkbegeleiders en coördinatoren helpen nog meer en beter oplossingsgericht te coachen. Zes maal werd de intervisie door een externe trainer gesuperviseerd, maar ook hier was vanaf het prille begin de intervisiegroep eigenaar van het traject. Alle werkbegeleiders en inhoudelijke coördinatoren samen realiseerden in totaal 79 uren oplossingsgerichte intervisie rond coachen en leidinggeven. 4
Om het oplossingsgerichte door te trekken naar de hele organisatie startte zowel de coördinator administratie en logistiek en de directeur een vierdaagse opleiding oplossingsgericht coachen en leidinggeven. Deze opleiding zal eindigen in 018. Tevens werd in het beleidsteam besloten om de leidraden van de verschillende HR-gesprekken (bv functioneringsgesprek, ontwikkelgesprekken, exitgesprekken enz.) te actualiseren in 018 met bijzondere aandacht voor de opname van oplossingsgerichte vraagstelling / gespreksvoering. Vormingsinspanningen in cijfers De interprofessionele investeringsdoelstelling van toepassing tot en met 016 beoogde dat 1,9% van de loonmassa van de organisatie (bruto kosten + sociale lasten) werd besteed aan opleiding. De raad van bestuur formuleerde in het strategisch HR-plan 015-019 de doelstelling om tegen eind 019 minimum 3,8% van onze loonmassa te besteden aan opleiding. In 017 werd 6% van de loonmassa besteed aan opleiding. Dit vertegenwoordigt een opleidingskost van 109.999. Onderstaande grafiek toont de evolutie in de organisatie. Overzicht % loonmassa besteed aan opleiding 7 6 6 5 4 3,85,64 3,66 4,35 1 0 1,36 1,3 1,39 013 014 015 016 017 investeringsdoelstelling De Cocon PC319-331 Lineair (De Cocon) Sinds 017 werd deze opgeheven en vervangen door de interprofessionele doelstelling van gemiddeld 5 opleidingsdagen per jaar per VTE. Opleidingsdagen per gemiddelde VTE 1 10,63 10 8 7,3 8,34 6 4 4,66 5 5 0 014 015 016 017 018 opleidingsdagen verplicht minimum interprofessionele doelstelling Lineair (opleidingsdagen) 5
De stijging van het aantal opleidingsdagen en het percentage van de loonmassa besteed aan opleiding ten opzichte van 016 is voornamelijk te wijten aan de postgraduaatsopleiding HR van onze HR-medewerker en het verdiepingstraject met betrekking tot oplossingsgericht werken. 4 Verzuim Het totaal verzuimpercentage bedroeg,97%. Dit is het aantal werkdagen op 100 dat niet werd gepresteerd door ziekte of ongeval. Hierbij doen we het significant beter dan de Belgische bedienden met een verzuimpercentage van jaarlijks ruim meer dan 4%. Zowel bij kort verzuim (minder dan één maand ziekte), primair verzuim (ziekte vanaf de maand tot een jaar) als langdurig verzuim (ziekte meer dan één jaar) zijn onze cijfers beter dan de Belgische cijfers. Verzuimpercentage 3,5 3,5,89,4 3,4,74,97 1,5 1 0,5 0 1,47 1,3 1,13 1,14 1,17 0,97 1,01 0,93 0,79 0,84 0,95 0,8 0,8 0,8 0,13 013 014 015 016 017 kort verzuim verzuim meer dan 1 jaar Lineair (kort verzuim) verzuim meer dan 1 maand totaal verzuim Lineair (totaal verzuim) In totaal zien we een stijgende tendens binnen onze organisatie. Dit is volledig te wijten aan een significante stijging van het primair verzuim. Het kort verzuim vertoont een dalende trend. Het langdurig verzuim een lichte stijging. In absolute cijfers verloor De Cocon 0 werkdagen door kortdurend ziekteverzuim (afwezigheid wegens ziekte gedurende minder dan 1 maand en binnen de periode van gewaarborgd maandloon). Dat staat gelijk aan bijna één voltijdse medewerker. Drie personen waren in 017 meer dan 1 maand en minder dan 1 jaar ziek in totaal 49 werkdagen. Bij één persoon was er een duidelijke werkgerelateerde oorzaak. Uit analyse van de verzuimcijfers kunnen we besluiten dat we met uitzondering van de verzuimfrequentie (gemiddeld aantal ziektemeldingen per jaar) het beter doen dan het gemiddelde in het Paritair Comité 319 en de Belgische arbeidsmarkt. Opvallend is wel dat de verzuimfrequentie een duidelijk dalende trend vertoont. Ook het aantal nul verzuimers 3 neemt toe. We zien over de jaren heen een stijging van de gemiddelde duur van een afwezigheid. Die evolutie volgt de evolutie van de Belgische arbeidsmarkt, waarbij een jaarlijkse stijging van langere afwezigheden de aandacht trekt. Cijfer 016 3 Dit is het aantal medewerker die geen enkele dag ziek waren in het kalenderjaar. 6
5 Personeelsverloop Zes medewerkers gingen in de loop van 017 uit dienst. Binnen het personeelsverloop maken we een onderscheid tussen vrijwillig verloop 4 en onvrijwillig verloop 5. Het personeelsverloop in 017 bedroeg 16,9%. Het vrijwillige verloop bedroeg 8,45% (3 personen). Het onvrijwillige verloop bedroeg 8;45 % of 3 personen. Bij één persoon eindigde het contract van tijdelijke duur. Bij één persoon werd het contract ontbonden omwille van medische overmacht en bij één persoon werd de samenwerking stopgezet op initiatief van de werkgever. 35,00 30,00 Personeelsverloop 'De Cocon' in % 5,00 0,00 19,05 0 4 16,44 16,9 15,00 10,00 5,00 9,5 10,00 10,67 13,33 9,5 10,00 8, 8,45 8, 8,45 0,00 013 014 015 016 017 vrijwillig verloop onvrijwillig verloop totaal Lineair (totaal) Ons globale personeelsverloop kent een dalende trend en is vergelijkbaar met het personeelsverloop van ons paritair comité en dat van de Vlaamse arbeidsmarkt. 6 Personeelsenquête en diepte-interview Sinds 01 wordt jaarlijks in 'De Cocon' een enquête gehouden rond beleving en beoordeling van de arbeid. De resultaten die hieruit voortkomen vergelijken we met de resultaten voor de gezondheids-en welzijnszorg uit de werkbaarheidsmonitor zoals gebruikt door de SERV (010, 013 en 016). Dankzij het gebruik van de vragenlijst kan deze zowel gebruikt worden voor de actuele analyse als om vooruitgang te meten. Onder andere via deze meting kunnen we in De Cocon een beter zicht krijgen op de positieve punten van de organisatie en op eventuele knelpunten. In 017 besloten we om de personeelsenquête voortaan om de twee jaar te houden en 017 over te slaan. In het kader van het leerproces tijdens de postgraduaatsopleiding HR van onze HR-medewerkers werd vanuit de Arteveldehogeschool gevraagd om een werkstuk te maken. In samenspraak besloten we tot een onderzoek via diepte-interviews met betrekking tot enkele schalen van de in 'De Cocon' gebruikte vragenlijst. Het doel van het onderzoek was om meer zicht te verwerven met betrekking tot de achterliggende redenen voor bepaalde scores op deze schalen, via een diepte-interview met een gestructureerde vragenlijst. Tevens werd getracht om de link te leggen naar de impact daarvan op de privé-werk balans. Dit is slechts in zeer beperkte mate gelukt. Dit betekent echter geenszins dat de diepte-interviews niet bruikbaar zijn. Via de diepte-interviews werden heel wat items aangehaald die voor één of meerdere medewerkers als belangrijk worden aanzien. Tevens kregen we zicht op hoe individuen bepaalde aspecten beleven. Deze items zullen we in 018 bespreken op de 4 Op initiatief van de werknemer. 5 Verloop omwille van redenen die niet op initiatief zijn van de werknemer: ontslag, einde contract, overmacht, pensionering, enzovoort. 7
teams. Hierdoor stimuleren we een open dialoog en kunnen we exploreren in welke mate items en beleving al dan niet breed worden gedragen. Tevens kunnen we zicht krijgen op discussiepunten. Na de bespreking in de teams zullen we kijken of en bij welke thema s we acties ondernemen. Uiteraard zullen we ook verzamelde personeelsindicatoren die met een bepaald thema verband houden mee onder de loep nemen in het kader van de weging van het belang van dit item. 7 Vrijwilligers In 017 waren twee vrijwilligers actief binnen onze organisatie. Eén vrijwillige medewerker hielp een halve dag per week met logistieke taken onder supervisie van Begeleid Werken. Via begeleid werken kunnen mensen met een beperking voor wie betaald werk niet haalbaar is, zinvol werk verrichten in het normale arbeidscircuit. De andere vrijwilligster hielp een dag per week bij de begeleiding van gezinnen en jongeren en hun netwerk in het kader van haar opleiding gezinswetenschappen. Hierbij wordt zij gesuperviseerd door één van onze medewerkers. 8 Medezeggenschap Binnen 'De Cocon' kennen we een organisch gegroeide traditie met betrekking tot overleg met de adviesgroep personeelsbeleid. In 016 werd het medezeggenschap versterkt en bekrachtigd door het bestuur en de adviesgroep personeelsbeleid. In 017 stonden de werkzaamheden met betrekking tot medezeggenschap op een lager pitje. Dit had alles te maken met de goedkeuring van de Wet Werkbaar en Wendbaar Werk door het Federaal parlement. Met deze wet wil de regering werkgevers meer flexibiliteit bieden en tegelijkertijd werknemers meer beweegruimte geven in het vinden van de juiste werk-privébalans. Heel wat bepalingen uit deze wet dienden op het niveau van het paritair comité worden uitgewerkt. We besloten vooraleer aan de slag te gaan met enkele thema s uit deze wet om te wachten op meer duidelijkheid vanuit het paritair comité. 9 Nieuwjaarsbrunch en medewerkersfeest Naar goede jaarlijkse traditie organiseren we elk jaar een nieuwjaarbrunch en organiseert het feestcomité een medewerkersfeest. In 017 was dit niet anders. Medewerkersfeest 017: de mobiele pizzawagen bezorgde ons heerlijke ovenverse Italiaanse pizza s. De nieuwjaarbrunch ging naar jaarlijkse traditie door in Eetcafé Multatuli. Het medewerkersfeest vond plaats in De Pleisterplek in Mariakerke en werd opgeluisterd door goochelaar Janis. Beide momenten zorgden ook dit jaar voor een gezellig en gesmaakt samenzijn. 8
10 Teamdagen We kennen een jaarlijkse traditie om per dienst een teamzorg- en building te houden. Ook in 017 was dit niet anders. Deze dagen werden zeer positief geëvalueerd. De Cocon, Jeugdhulp aan Huis Ham 133 9000 Gent Tel. 09 30 73 info@decocon.be www.decocon.be De Cocon, Jeugdhulp aan Huis, 8/03/018 Foto op de omslag: Bas Bogers foto pagina 8: De Cocon, Jeugdhulp aan Huis 9