Hand-out behorende bij de training

Hand-out behorende bij de training ITASC BV Aalsterweg 289 5644 RE Eindhoven 040 2115020 www.itasc.nl

Een nadere kennismaking Itasc is een partner in ontwikkeling van mensen en organisaties. Trainen is een van de instrumenten die wij hiervoor gebruiken. Daarbij kun je onder andere denken aan trainingen op het gebied van presentatie, gespreksvoering, persoonlijke effectiviteit, leidinggeven en teambuilding. Trainen betekent oefenen. Vergelijk het met de topsport, waarbij sporters trainen om daarna een goede wedstrijd te kunnen spelen. Tijdens de training zal de coach in samenwerking met zijn sporters op zoek gaan naar de valkuilen en succesfactoren van iedere sporter. Juíst om ervoor te zorgen dat deze valkuilen tijdens de wedstrijd beheersbaar worden en de succesfactoren optimaal worden benut. Tijdens een training is het een vallen en opstaan, om vaardiger te worden in de praktijk. Dit geldt voor de topsporter, maar natuurlijk ook voor jou. Itasc-trainingen zijn praktijkgericht. Leren is doen. Er wordt daarom veel aandacht besteed aan situaties die jij in de praktijk tegenkomt. Ook de in de training behandelde theorie is direct toe te passen in jouw dagelijkse werk. De onderwerpen uit de training worden hier nog eens duidelijk naast elkaar gezet. Samen met de aantekeningen die je tijdens de training hebt gemaakt ontstaat een persoonlijk handboek, dat je tijdens praktijksituaties kan raadplegen. Daarbij zal je ontdekken dat je feitelijk niets nieuws leert. Je weet al zoveel. In de training zal je je veel herinneren, zodat je je verder kunt ontwikkelen. Wat kun jij doen om ervoor te zorgen dat...? is daarbij een steeds terugkerende vraag. Dat resulteert in de praktijk vaak tot het experimenteren met nieuwe inzichten en pas verworven vaardigheden. Uiteindelijk maak jij natuurlijk de keuze wat je wel en wat je niet actief gaat toepassen in jouw dagelijkse werk. In dit handboek spreek ik steeds in de mannelijke vorm. Ik heb dit gedaan om de leesbaarheid te bevorderen. Ik wens je veel plezier tijdens de training en succes met het toepassen van het geleerde in de praktijk. Versie 13 november 2002 2

Inhoud EEN NADERE KENNISMAKING...2 INHOUD...3 INLEIDING...4 SAMENVATTING...5 HAND-OUT...6 HET FUNCTIONERINGSGESPREK...7 PROCEDURE OPSTARTEN FUNCTIONERINGSGESPREK...8 VOORBEREIDING EN PLANNING...8 HET VOORBEREIDEND GESPREK...9 GESPREKSSTRUCTUUR FUNCTIONERINGSGESPREK... 10 FEEDBACK IN HET FUNCTIONERINGSGESPREK...11 FUNCTIONERINGSGESPREKKEN IN DE PRAKTIJK... 13 EFFECT VAN FUNCTIONERINGSGESPREKKEN... 13 HET BEOORDELINGSGESPREK... 16 PROCEDURE OPSTARTEN BEOORDELINGSGESPREK... 16 VOORBEREIDING EN PLANNING... 17 GESPREKSSTRUCTUUR BEOORDELINGSGESPREK... 18 DE 'TELL' EN 'SELL' METHODE... 19 FUNCTIONERINGS- VERSUS BEOORDELINGSGESPREK...20 WEERSTANDEN TEGEN FUNCTIONERINGS- EN BEOORDELINGSGESPREKKEN... 21 NOODPROCEDURES... 21 LITERATUURLIJST...23 Versie 13 november 2002 3

Inleiding De meeste mensen hebben bij het horen van functioneringsgesprekken of beoordelingsgesprekken een associatie waarbij gevoelens naar boven komen die te vergelijken zijn met een bezoekje aan de tandarts. Het is iets waarvan iedereen weet dat het verstandig is om te doen, maar liever zouden we toch deze keer vergeten als het niet echt nodig zou zijn. Er zijn maar weinig mensen die hun bezoek aan de tandarts als een echt feest ervaren. Evenmin zijn er erg veel managers of medewerkers die de jaarlijkse functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken in hun organisatie als een feest ervaren. Bij de tandarts is die huivering nog begrijpelijk; met of zonder verdoving, het is nooit echt prettig. Maar bij de gesprekken is de huivering toch minder gegrond. Want zo n gesprek doet toch eigenlijk nooit echt pijn, en een verdoving is al helemaal niet nodig! De terughoudendheid die er dan toch is voor deze management tools kan verklaard worden uit het feit dat er bij veel organisaties geen duidelijke structuur is aangebracht. Vaak lopen de functioneringsgesprekken en de beoordelingsgesprekken door elkaar heen om tijd te besparen, en zelden wordt er echt uitgebreid de tijd genomen om ze rustig uit te werken. Eigenlijk is dit heel onlogisch. De gesprekken zijn er namelijk om te evalueren hoe iedereen het doet binnen de organisatie en om naar de toekomst te kijken. En wie vindt dit nu niet zinvol? Verreweg de meeste mensen willen hun werk zo goed mogelijk doen en willen ook te horen krijgen dat ze het goed doen. Ook willen de meeste mensen zich verder ontwikkelen, en hoe kan dit nu als je niet af en toe te horen krijgt hoe het tot nu toe gaat? Kortom, terwijl het bezoek aan de tandarts hooguit tot doel heeft iets te herstellen zijn zowel functioneringsgesprekken als beoordelingsgesprekken er om de organisatie te helpen de geplande doelen te behalen. En daar draait het uiteindelijk allemaal om. Versie 13 november 2002 4

Samenvatting De opbouw van deze hand-out Functioneringsgesprekken kan als volgt schematisch worden weergegeven: Kenmerken Doelen Opstarten Voorbereiding Structuur Verschillen De praktijk Weerstanden Noodprocedures Kenmerken Doelen Functioneringsgesprekken Beoordelingsgesprekken Opstarten Voorbereiding Structuur Versie 13 november 2002 5

Hand-out In deze hand-out ga ik in op een gesprekstype dat veel verwarring oproept: het functioneringsgesprek. Deze verwarring is er omdat functionerings- en beoordelingsgesprekken vaak door elkaar gehaald worden, terwijl het twee compleet verschillende gesprekken zijn, zowel in doelstelling als in gebruik en uitvoering. Om duidelijkheid te scheppen ga ik eerst kort in op wat het verschil is tussen de twee gesprekken. Daarna worden achtereenvolgens het functioneringsgesprek en dan het beoordelingsgesprek uitvoerig behandeld. Wat is het verschil tussen een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek? Dit valt het beste duidelijk te maken aan de hand van een voorbeeld. Allemaal herinneren we ons nog wel onze eigen schooltijd. Een paar dingen die mij hiervan het meest zijn bijgebleven zijn de rapporten (helaas niet alleen maar goede herinneringen) en de zogenaamde ouderavonden. De rapporten die we mee naar huis kregen waren een afspiegeling van onze prestaties. Het gaf aan of we de beoogde doelen, de leerstof, voldoende beheersten. Helaas was hierover geen discussie mogelijk, al heb ik het natuurlijk wel een aantal keer geprobeerd. De ouderavonden daarentegen waren veel gemoedelijker en meestal zelfs gezellig. Over het algemeen vond zo n ouderavond een paar keer per jaar plaats. Tijdens dit gesprek werd besproken hoe het op de verschillende gebieden ging, bijvoorbeeld: Geschiedenis is niet echt een probleem voor hem, maar met Frans heeft hij wel wat meer moeite dan de rest. Vervolgens werd er samen naar een eventuele oplossing gezocht. In dit geval werd er besloten dat ik een paar bijlessen Frans zou volgen, waar ik zelf eigenlijk best blij mee was. Een beoordelingsgesprek valt te vergelijken met het uitdelen van een rapport. De leidinggevende beoordeelt de prestaties van de medewerker uit het verleden op grond van de gestelde doelen. De medewerker heeft nauwelijks tot geen inbreng, het gesprek is als het ware eenrichtingsverkeer. Versie 13 november 2002 6

Een functioneringsgesprek valt veel beter te vergelijken met een ouderavond. De leidinggevende en de medewerker voeren een gelijkwaardig gesprek waarin ze samen kijken naar werk, werksfeer en werkomstandigheden. Als zich hierin problemen of ongemakken voordoen wordt er ook samen naar een oplossing gezocht. De nadruk van het gesprek ligt dus op de toekomst. Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek is een regelmatig terugkerend gesprek tussen de leidinggevende en zijn medewerker over het werk, de werksfeer en de werkomstandigheden. Bij het functioneringsgesprek staan de dingen die men samen denkt te verbeteren centraal. Het gaat hierbij om het huidige en toekomstige functioneren. Het functioneringsgesprek is er tevens op gericht een zodanig klimaat te scheppen, dat de medewerker zijn functioneren bespreekbaar kan maken. Het is verstandig om arbeidsvoorwaarden, zoals salaris en dergelijke, niet in een functioneringsgesprek te bespreken. De praktijk wijst namelijk vaak uit dat het gesprek over geld gaat overheersen boven het gesprek over de kwaliteit van het functioneren. Daarnaast wekt het meestal verkeerde verwachtingen bij de medewerkers. Als het om geld gaat gaan veel mensen zich strategisch gedragen, waardoor de openheid verdwijnt die voor een functioneringsgesprek juist heel belangrijk is. Doelen Het verbeteren c.q. behouden van de kwaliteit van het werk door middel van het maken van afspraken; Het vergroten van de motivatie van de medewerker; Het verbeteren van de samenwerking tussen de leidinggevende en medewerker. Kenmerken Het tweezijdige karakter; De medewerker en de leidinggevende dragen beiden informatie aan; De medewerker neemt initiatief bij het aandragen van gespreksonderwerpen en te bespreken problemen; Het maken van afspraken voor de nabije toekomst staat centraal. Versie 13 november 2002 7

Procedure opstarten functioneringsgesprek Een stappenplan: 1. Introductie tijdens werkoverleg. 2. Individueel uitnodigen van de deelnemers aan het functioneringsgesprek. 3. Persoonlijk voorbereiden van het functioneringsgesprek: Door leidinggevende; Door de medewerker. 4. Uitvoeren van het functioneringsgesprek. 5. Verslagleggen: Schriftelijke bevestiging aan de hand van het gespreksverslag of het functioneringsformulier; Schriftelijke bevestiging blijft bij de leidinggevende. 6. Nazorg en begeleiding. Voorbereiding en planning Een goede voorbereiding is bijzonder belangrijk, zowel voor de medewerker als de leidinggevende. Een goede voorbereiding versoepelt namelijk het gesprek zelf, waardoor onnodige misverstanden en onnodige irritaties eenvoudig voorkomen kunnen worden. Denk bij het voorbereiden van het functioneringsgesprek aan de volgende punten: De onderwerpen van het gesprek Bij het functioneringsgesprek is het raadzaam om elkaar enige dagen voor het gesprek een kort lijstje met punten te geven waarover je wil praten. Daar kun je dan van tevoren over nadenken. Op jouw lijstje moet je geen punten zetten die een uitgebreide toelichting nodig hebben. Zo n toelichting kun je beter voor het gesprek zelf bewaren. Het is af te raden de medewerker alsnog voor een verrassing te zetten door in het functioneringsgesprek zelf een vergeten onderwerp toe te voegen. De persoon van de gesprekspartner Welke benadering sluit het beste aan bij de gesprekspartner? Wat voor denkwereld (referentiekader) heeft hij? Het doel van het gesprek Je moet van tevoren bepalen wat voor jou het doel van dit gesprek is. Wat wil je in ieder geval bereiken? Versie 13 november 2002 8

Plaats van het gesprek Voor ieder professioneel gesprek geldt dat dit het beste kan plaatsvinden op neutraal terrein. Dus niet op de werkplek van de medewerker of de leidinggevende. Zorg ervoor dat je in een rustige ruimte zit waar je ongestoord een uur kunt praten. Let ook op dat de opstelling van de stoelen gelijkwaardig is. Dus zo: in plaats van zo: Moment van bespreking De afspraak voor een functioneringsgesprek moet minimaal twee weken van tevoren worden gemaakt. Het tijdstip moet een rustig moment van de dag zijn. Zorg dat het duidelijk is dat beiden in principe niet te bereiken zijn tijdens het gesprek. Leg als leidinggevende nog een keer duidelijk uit wat je onder een functioneringsgesprek verstaat. Nodig de medewerker liever persoonlijk uit dan schriftelijk. Nog beter is om dit in de vorm van een zogenaamd Voorbereidend gesprek te doen. Het voorbereidend gesprek Motivatie van de medewerker en een degelijke voorbereiding door de leidinggevende en de medewerker zijn onontbeerlijk voor het slagen van een functioneringsgesprek. Iedere levensfase heeft een algemene karakteristiek omtrent motivatie, waar later op teruggekomen wordt. In een voorbereidend gesprek kan de medewerker geïnformeerd worden over het doel van het gesprek en kan ingegaan worden op het belang van een goede voorbereiding. Een bijkomend voordeel van een voorbereidend gesprek is dat onduidelijkheden worden weggenomen en dat mogelijke weerstanden verlaagd kunnen worden. Versie 13 november 2002 9

Hierna worden de mogelijke onderwerpen van een voorbereidend gesprek gegeven. Het aangeven van het doel van het functionerings- en beoordelingsgesprek; Het belang van de gesprekken voor de medewerker; De rol van de medewerker en van de leidinggevende in het gesprek; De voorbereiding door de medewerker en de leidinggevende; Hoe passen de functionerings- en beoordelingsgesprekken bij elkaar; Het besloten of open karakter van het gesprek; Het tijdstip van de gesprekken; De plaats waar het gesprek gehouden wordt; De duur van het gesprek; Het wegnemen van vooroordelen; De te bespreken onderwerpen. Gespreksstructuur functioneringsgesprek 1. Intro: In de introductiefase vindt de begroeting plaats. Na de begroeting is het verstandig de werknemer eerst op zijn gemak te stellen, wat te drinken aan te bieden. 2. Opening: Stel in deze fase samen de agenda op. Het is beter om te beginnen met de agendapunten van de medewerker. In sommige gevallen komen die overeen met de agendapunten die jij als leidinggevende voor ogen had. Dan kunnen ze natuurlijk gebundeld worden. Het is belangrijk dat er bij het inventariseren van de gesprekspunten nog geen discussie wordt aangegaan. Als alle agendapunten zijn bepaald doe dan een voorstel voor de volgorde waarin ze worden besproken. Het is ook hier weer verstandig eerst met de punten van de medewerker te beginnen. 3. Functioneren: Begin het gesprek met de evaluatie aan de hand van de functieomschrijving van de werknemer over de taakverrichting op dit moment. Vraag hierbij altijd eerst naar zijn eigen mening voordat je als leidinggevende jouw mening laat weten. Gebruik deze fase van het gesprek om heel duidelijk aan te geven wat de medewerker goed doet. In deze fase krijgt de medewerker ook de kans om te zeggen wat hij vindt van het functioneren van de leidinggevende, voor zover dit invloed heeft op zijn werk. Versie 13 november 2002 10

4. Gesprek: Het eerste agendapunt gaat standaard over de afspraken uit het vorige functioneringsgesprek. Bespreek welke afspraken er zijn gemaakt en wat het rendement ervan is geweest. De bespreking van de agendapunten is, per punt, als volgt opgebouwd: - probleemomschrijving - visie medewerker - visie leidinggevende - oplossingen medewerker - (bijsturing en) beslissing leidinggevende Maak als alle probleempunten zijn besproken afspraken en plan het vervolg ervan. Sluit deze fase eventueel af met een korte loopbaan bespreking. 5. Samenvatting: Geef een korte samenvatting van alle besproken punten en hun oplossingen. 6. Evaluatie: Evalueer de inhoud van het gesprek, de opbouw ervan en de manier hoe het gesprek is verlopen. Van belang is dat informatie, visie en oplossingen zoveel mogelijk in eerste instantie van de medewerker komen. De rol van de leidinggevende is voornamelijk gespreksleider en helper. Na afloop De leidinggevende maakt een verslag van het gesprek. Het is sterk aan te raden om tijdens het gesprek aantekeningen te maken. Als het verslag af is, dan leest de medewerker het. Als beiden akkoord zijn dan wordt het ondertekend en krijgen beiden een exemplaar. Dit verslag is alleen voor de medewerker en de leidinggevende bedoeld. Verder heeft niemand recht op inzage, tenzij beide betrokkenen daarmee instemmen. Feedback in het functioneringsgesprek Feedback geven is de ander vertellen hoe zijn gedrag op jouw overkomt. Je kunt complimenterende feedback geven, dat wil zeggen, de ander een compliment geven omdat hij iets goed gedaan heeft, maar je kunt ook corrigerende feedback geven, als de ander iets niet goed gedaan heeft. Beide vormen komen voor in het functioneringsgesprek. Versie 13 november 2002 11

Fasen in het geven van feedback: 1. Beschrijf wat je feitelijk ziet gebeuren (waarneming): "Ik zie dat je naar buiten zit te kijken." 2. Checken of die waarneming correct is: "Klopt dat?" 3. Eigen interpretatie (het effect van dat gedrag op jezelf): "Dat geeft mij de indruk dat je niet geïnteresseerd bent." 4. Checken of de ander begrijpt wat je bedoelt: "Kun jij je dat voorstellen?" 5. In deze laatste fase geef je de ander de ruimte voor eigen uitleg en je kunt hier afspraken maken. Eisen voor het geven van feedback: Het moet eerlijk zijn; Het moet concreet zijn; Het moet jouw eigen mening zijn en dus niet die van anderen; Feedback moet actueel zijn; Feedback moet beschrijvend zijn; Feedback moet constructief zijn; Feedback moet zinvol zijn; Als je feedback geeft, moet je de ander ruimte tot reactie geven. Eisen voor het ontvangen van feedback: Vat feedback niet op als een persoonlijke aanval; Ga niet onmiddellijk in de verdediging; Vraag altijd door naar de bedoeling van feedback. Versie 13 november 2002 12

Functioneringsgesprekken in de praktijk Om een functioneringsgesprek goed te laten verlopen moet het aan vijf voorwaarden voldoen. In het onderstaande schema staan deze voorwaarden en de relatie die ze onderling hebben. Vertrouwen Wederzijds respect Eerlijkheid Consequent zijn Beloftes nakomen Als er geen vertrouwen is tussen de medewerker en de leidinggevende dan zal het functioneringsgesprek nooit het optimale resultaat behalen. Het vertrouwen van de medewerker in jou als leidinggevende kun je vergroten door het tonen van respect, eerlijkheid en openheid, consequent te zijn in je uitspraken en natuurlijk gemaakte beloftes na te komen. Het is dan ook logisch dat je geen beloftes moet doen als je niet zeker weet of je die wel na kunt komen. Effect van Functioneringsgesprekken Als leidinggevende zie je van een medewerker alleen zijn output; levert hij veel nieuwe ideeën, heeft hij zijn werk altijd op tijd af en voldoet het ook aan de kwaliteitseisen, toont hij initiatief, is hij gemotiveerd enzovoorts. We moeten echter wel beseffen dat deze aspecten alleen maar de output zijn. Aan de basis ervan staat de persoonlijke input van de medewerker. Deze input, de bouwstenen van zijn persoonlijkheid, bepalen hoe hij zich gedraagt, hoe hij zich voelt en dus hoe anderen hem zien. De input wordt bepaald door vijf onderliggende aspecten, namelijk karakter, trauma s, sociale status, geestelijke status en emotionele status. Versie 13 november 2002 13

Input: aspecten (sociaal, geestelijk, karakter, emotioneel, trauma s) die bepalen wie en hoe je bent. Output: visueel zichtbaar door uiting in gedrag, werkprestaties etc. Wanneer je als leidinggevende een functioneringsgesprek voert met een medewerker en bepaalde aspecten in zijn werk, werksfeer of werkomstandigheden wilt bespreken, zul je je moeten realiseren dat een echte oplossing alleen haalbaar is wanneer je de oorzaak bespreekbaar maakt. Blijven hangen aan de oppervlakte van het probleem, bij de output, kan misschien tijdelijk wel werken maar op langere termijn is de kans groot dat de medewerker toch weer vervalt in hetzelfde of soortgelijk gedrag. De oorzaak ervan is namelijk niet weggenomen. Om te weten hoe je de oorzaak bespreekbaar kunt maken, moet je eerst weten op welke niveaus een gesprek kan plaats vinden. Het volgende schema verduidelijkt dit. Versie 13 november 2002 14

1. Zakelijke Onderwerpen 2. Semi-Zakelijke Onderwerpen 1. 2. 3. Privé Onderwerpen 3. 4. 4. Persoonlijke Onderwerpen Een functioneringsgesprek kan op vier verschillende niveaus plaats vinden. Het eerst en meest eenvoudige niveau is dat waarin alleen puur zakelijke onderwerpen worden behandeld. Naarmate je tijdens het gesprek een hoger niveau bereikt, dring je beter door tot de kern van het probleem, de persoonlijke input van de medewerker. Het doordringen tot de kern maakt het functioneringsgesprek moeilijker om te voeren maar wel veel effectiever. Het is alleen de vraag of en hoe je dit niveau kunt bereiken tijdens een functionerings-gesprek. Dit hangt er helemaal van af in hoeverre de medewerker toe staat dat zijn persoonlijke drijfveren worden blootgelegd. Natuurlijk kun je dit door goede communicatieve vaardigheden zoals het stellen van open vragen, doorvragen en samenvatten beïnvloeden. Het is echter veel belangrijker dat de medewerker vertrouwen heeft in jou als leidinggevende. We hebben hiervoor al gezien dat het vertrouwen vergroot kan worden door respect te tonen, eerlijk en consequent te zijn en gemaakte beloftes na te komen. Luister daarnaast ook goed naar de grenzen die de medewerker aangeeft en ga hier in je enthousiasme niet overheen. Laat tot slot het functioneringsgesprek zijn beloop gaan. Dit betekent niet dat er totaal geen structuur moet zijn, maar te star vasthouden aan agendapunten is ook niet goed. Versie 13 november 2002 15

Het beoordelingsgesprek Het beoordelingsgesprek is een gesprek dat door de verantwoordelijke leidinggevende één maal per jaar met de medewerker gevoerd wordt. Centraal daarin staat de mate waarin de medewerker aan de doelen van zijn functie voldaan heeft. Bij het beoordelingsgesprek staat het functioneren in de afgelopen periode centraal. Doelen Oordeel geven over de mate waarin de medewerker aan de doelen van de functie heeft voldaan; Het maken van afspraken voor de toekomst en het motiveren van de medewerker. Kenmerken Het eenzijdige karakter, de leidinggevende geeft een oordeel over het functioneren in het verleden. Dat wil niet zeggen dat de medewerker geen inbreng heeft, maar deze is wel beperkt; De leidinggevende draagt in principe alle informatie aan; De leidinggevende heeft het initiatief bij het aandragen van de gespreksonderwerpen en de te bespreken problemen; Het evalueren van het verleden staat centraal. Procedure opstarten beoordelingsgesprek Een stappenplan: 1. Introductie van het doel en de werkwijze van het beoordelingsgesprek tijdens een werkoverleg of vergelijkbare bijeenkomst. De medewerkers kunnen ook schriftelijk op de hoogte gesteld worden van de beoordelingsgesprekken. Het nadeel daarvan is dat zij niet zo snel vragen zullen stellen, waardoor mogelijke onduidelijkheden en weerstanden niet weggenomen kunnen worden. 2. Individueel uitnodigen van de deelnemers aan het beoordelingsgesprek. Neem voor de gesprekken voldoende tijd (ongeveer één uur tot anderhalf uur), en plan bij voorkeur niet meer dan 2 à 4 gesprekken op een dag. 3. Het persoonlijk voorbereiden van het beoordelingsgesprek Door de leidinggevende; Door de medewerker. Versie 13 november 2002 16

4. Voor aanvang van het gesprek vult de leidinggevende het beoordelingsformulier volledig in. 5. Het uitvoeren van het beoordelingsgesprek. 6. Het ingevulde en door de leidinggevende en de medewerker ondertekende formulier wordt naar de Personeelsafdeling gestuurd. 7. Nazorg en begeleiding. Dat is vooral van belang indien de beoordeling onvoldoende of matig is. Een slechte beoordeling is voor veel medewerkers demotiverend voor een langere periode, en uiteraard is het niet de bedoeling om de medewerkers te demotiveren. Voorbereiding en planning Ter voorbereiding op het beoordelingsgesprek is het essentieel om voor aanvang van het gesprek het beoordelingsformulier in te vullen. Dat verplicht je er toe om van tevoren over het functioneren van de medewerker na te denken. Daarbij kan je gebruik maken van onder meer: De functieomschrijving van de medewerker; Het verslag van het laatste functioneringsgesprek; Andere schriftelijk vastgelegde afspraken met de medewerker. De functieomschrijving In de functieomschrijving van de medewerker staat onder meer wat de plaats in de organisatie is, hoe de contacten met anderen zijn en welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden de medewerker heeft. Daarnaast wordt ingegaan op de noodzakelijke kennis en vaardigheid en het opleidingsplan. Het functioneringsgesprek verslag Het functioneringsgesprek is een belangrijk hulpmiddel om te kunnen komen tot een goede beoordeling van de medewerker. Op punten waar het functioneren nog niet bevredigend of onduidelijk is worden tijdens het functioneringsgesprek afspraken gemaakt. In het beoordelingsgesprek wordt de medewerker dan afgerekend op de behaalde resultaten. (Uiteraard worden de resultaten van de gemaakte afspraken ook tussentijds met de medewerkers besproken.) Schriftelijke afspraken Mogelijk gemaakte afspraken welke schriftelijk vastgelegd zijn kunnen bijdragen aan het totaalbeeld van de medewerker om een goede beoordeling te kunnen maken. Versie 13 november 2002 17

Het doel van het gesprek Je moet van tevoren bepalen wat voor jou het doel van dit gesprek is. Wat wil je in ieder geval bereiken? Plaats van het gesprek Voor ieder professioneel gesprek geldt dat dit het beste kan plaatsvinden op neutraal terrein. Dus niet op de werkplek van de medewerker of de leidinggevende. Zorg ook bij het beoordelingsgesprek dat je in een rustige ruimte zit waar je ongestoord een uur kunt praten. Moment van het gesprek De afspraak voor een beoordelingsgesprek moet minimaal twee weken van tevoren worden gemaakt. Het tijdstip moet een rustig moment van de dag zijn. Zorg dat het duidelijk is dat beiden in principe niet te bereiken zijn tijdens het gesprek. Leg als leidinggevende nog een keer duidelijk uit wat je onder een beoordelingsgesprek verstaat. Nodig de medewerker liever persoonlijk uit dan schriftelijk. Nog beter is om dit in de vorm van een zogenaamd Voorbereidend gesprek te doen. Gespreksstructuur beoordelingsgesprek 1. Intro: In de introductiefase vindt de begroeting plaats. Na de begroeting is het verstandig de werknemer eerst op zijn gemak te stellen. 2. Opening: Stel in deze fase de agenda op. 3. Gesprek: De evaluatie van het functioneren in de afgelopen periode aan de hand van de functieomschrijving van de werknemer over de taakverrichting in het verleden (dat wil zeggen de afgelopen maanden, tot maximaal een jaar). Geef daarbij niet alleen aan wat niet goed is, maar geef ook duidelijk aan wat de medewerker wel goed doet. Ga daarbij niet in discussie. 4. Afspraken: Afspraken maken en vervolg plannen. Wees daarbij weer heel concreet in de afspraken, met andere woorden, maak de afspraken SMART: Specifiek Meetbaar Ambitieus Realistisch Tijdgebonden Versie 13 november 2002 18

5. Samenvatting: Geef een korte samenvatting van alle besproken punten en hun oplossingen. 6. Evaluatie: Evalueer de inhoud van het gesprek, de opbouw ervan en de manier hoe het gesprek is verlopen en ervaren. Na afloop Maak indien nodig een afspraak op korte termijn om bepaalde zaken en problemen verder te bespreken. De leidinggevende maakt een verslag van het gesprek. Het is sterk aan te raden om tijdens het gesprek aantekeningen te maken. Als het verslag af is, dan leest de medewerker het. Als beiden akkoord zijn dan wordt het ondertekend en krijgen beiden een exemplaar. Indien de medewerker niet akkoord gaat met het verslag moet hij het als gezien ondertekenen. De leidinggevende moet de medewerker daarop wijzen indien dit zich voor mocht doen. Een exemplaar gaat naar de Personeelsafdeling voor in het dossier van de medewerker. De 'tell' en 'sell' methode Het beoordelingsgesprek wordt gehouden via de zogenaamde 'tell' en 'sell' methode. Dat betekent dat jij als leidinggevende vertelt wat jij van het functioneren van de medewerker in het verleden vindt (het 'tell' gedeelte). Vervolgens kan je aangeven waarom jij tot die beoordeling en conclusie gekomen bent (het 'sell' gedeelte). Discussie Het is niet de bedoeling dat je in het gesprek in discussie gaat met de medewerker. Jij bent immers degene die het functioneren van de medewerker beoordeelt. Let er daarbij wel op dat het nooit zo mag zijn dat jouw oordeel over het functioneren van de medewerker als een volslagen verrassing voor de medewerker komt. Als dat namelijk zo zou zijn, had je al veel eerder met de medewerker aan tafel moeten gaan zitten om het onvoldoende functioneren van de medewerker te bespreken en afspraken voor verbeteringen in het functioneren te maken. Versie 13 november 2002 19

Functionerings- versus beoordelingsgesprek Hieronder volgen nog een keer de belangrijkste verschillen tussen het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek, naast elkaar gezet in een schema. Het functioneringsgesprek 1. Het functioneringsgesprek heeft een tweezijdige karakter. De leidinggevende geeft zijn mening over het functioneren van zijn medewerker. Maar de visie van de medewerker op diens eigen functioneren staat voorop. Het beoordelingsgesprek 1. Het beoordelingsgesprek is veel meer een éénrichtingsgesprek, waarin de leidinggevende zijn oordeel over het functioneren van de medewerker geeft. 2. De medewerker draagt de meeste informatie aan. 2. De leidinggevende draagt de meeste informatie aan. 3. De oplossingen over verbeteringen komen van de medewerker. De leidinggevende fungeert als helper. 3. De oplossingen over verbeteringen komen van de leidinggevende. 4. Het maken van afspraken voor de toekomst staat centraal. 4. Het functioneren in het verleden staat centraal. 5. Het onderwerp loopbaanplanning komt (mogelijk) aan de orde in het functioneringsgesprek. 5. Het onderwerp functiewaardering behoort besproken te worden in een beoordelingsgesprek. 6. Een functioneringsgesprek vindt plaats tussen medewerker en leidinggevende. 6. Bij een beoordelingsgesprek kan er ook een personeelsfunctionaris of een andere derde aanwezig zijn. Versie 13 november 2002 20

Weerstanden tegen functionerings- en beoordelingsgesprekken Medewerkers die goed gemotiveerd zijn gedragen zich tijdens het gesprek anders dan medewerkers die weerstanden hebben. Mogelijke gedragsvormen bij weerstand Medewerker stelt zich erg afhankelijk op; Toont zelf geen initiatief; Medewerker stelt zich onverschillig op; Is niet bereid mee te werken; Medewerker geeft kritiek op het houden van het gesprek. Het is belangrijk dat je achter de oorzaak van de weerstand ziet te komen. Pas dan kun je er op de juiste manier op reageren. Mogelijkheden om weerstand te verlagen Leg duidelijk uit wat de doelstelling is van het gesprek; Neem de medewerker serieus en probeer te begrijpen waarom hij zich zo afwerend opstelt (negeer het gedrag in geen geval); Beloon positief gedrag, benadruk negatief gedrag niet; Ga niet in de tegenaanval (gedrag veroordelen en dreigen met sancties); Probeer niet met allerlei argumenten de medewerker over te halen. Verwacht nooit dat je weerstanden na één gesprek weggenomen hebt. Noodprocedures Soms verloopt het gesprek niet volgens de theorie. Het kan voorkomen dat de medewerker op de vraag Hoe gaat het met het werk? reageert met Goed en verder zijn mond houdt. In dit geval beschikt de medewerker over het vermogen om gebruik te maken van de zogenaamde stilte tolerantie. Als leidinggevende kun je dan overgaan tot de nood procedure. Een voorbeeld is hieronder aangegeven. Versie 13 november 2002 21