Tussentijdse evaluatie van het Focus op Talentbeleid VIONA-OPROEP VOOR EEN ONDERZOEKS- EN ONTWIKKELINGSOPDRACHT 11/10/2017 Op verzoek van: Vlaamse overheid Departement Werk en Sociale Economie Albert II-laan 35, bus 20 1030 Brussel Ik, ondergetekende Wim Van der Beken, verklaar te hebben nagezien dat de hierna vermelde gegevens volstrekt overeenstemmen met de vermeldingen van het bij het bestek behorende formulier en de inventaris en neem daarvoor de volledige verantwoordelijkheid op. Brussel, dinsdag 31/10/2017 Contactpersoon: Ella Desmedt Senior consultant +32 (0) 300 85 19 Ella.Desmedt@ideaconsult.be Joseph II straat 40, box 1 B 1040 Brussel T: +32 2 282 17 10 F: +32 2 282 17 15 info@ideaconsult.be www.ideaconsult.be
INHOUDSTAFEL Beknopte beschrijving van het onderzoek 2 1/ Context en doelstellingen van de evaluatie 4 2/ Onze visie op de opdracht 6 2.1 Evaluatie van processen: een theorie-gebaseerde benadering 6 2.2 Internationale comparatieve analyse 7 2.3 Wetenschappelijke kwaliteit van kwalitatief onderzoek 8 3/ Plan van aanpak 9 3.1 Fase 1: Opstart 9 3.2 Fase 2: Voorbereiding 9 3.3 Fase 3: Internationale comparatieve analyse 11 3.4 Fase 4: Case studies 11 3.5 Fase 5: Rapportage 13 3.6 Doorlopend: lerend netwerk 14 4/ Tijdsschema en financieel plan 15 4.1 Tijdschema 15 4.2 Financieel plan Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. 5/ Valorisatie 16 6/ Voorstelling team en referenties 17 6.1 Onze troeven voor deze opdracht 17 6.2 Onderzoeksteam 18 6.3 Referenties 20 Bijlage 1/ CV s van het onderzoeksteam 25
Beknopte beschrijving van het onderzoek Focus op talent is de nieuwe aanpak van de Vlaamse Regering voor een hogere werkzaamheidsgraad en een evenredige arbeidsdeelname sinds 2016. Deze vervangt het vroegere EAD-beleid en het ervaringsfonds: men evolueert van een doelgroepenbeleid met specifieke maatregelen, naar een beleid dat vertrekt vanuit de sterkte van een individu met generieke maatregelen. De nieuwe beleidsvisie werkt via een bottom-up benadering waarbij diverse actoren op het terrein de beleidsvisie verder uitwerken en uitvoeren, met als doel om een mentaliteitswijziging bij de diverse actoren op de arbeidsmarkt op gang te brengen. In de gevraagde evaluatie ligt de nadruk op dit aspect, dat via de mobiliserende strategie (spoor 3) vorm moet krijgen. Het doel van deze evaluatie is het maken van een diepgaande analyse van de gevoerde processen en de doorwerking van deze processen, in hoofdzaak deze in het kader van het talentbeleid zoals bedoeld in spoor 3, aan de hand van case studies, met het oog op beleidsleren op twee niveaus, namelijk: Inzichten verwerven over hoe het nieuwe beleid werkt/doorwerkt op het terrein, met name of en in welke mate de nieuwe beleidsvisie en -aanpak een (andere) dynamiek hebben kunnen doen ontstaan. Inzichten verwerven in de veranderings- en beïnvloedingsprocessen zelf, met name welke types projecten als succesvol worden ervaren door verschillende stakeholders en welke onderliggende mechanismen bijdragen tot dat succes. Daarnaast vraagt de opdrachtgever ook een internationale comparatieve analyse van het Vlaamse beleid met landen die gekend staan voor succesvolle - in opzet vergelijkbare acties om de beleidsinstrumenten te kunnen evalueren in globaal perspectief. Het gaat om een tussentijdse evaluatie, waarbij het van het lerend aspect wordt benadrukt. Onze visie op de opdracht omvat 3 elementen: Evaluatie van processen: een theorie-gebaseerde benadering In de doelstellingen van de evaluatie staan 2 begrippen centraal: dynamiek en mechanismen. Dit zijn weinig tastbare en moeilijk te operationaliseren concepten. Een theorie-gebaseerde evaluatiebenadering laat toe om deze begrippen toch te gaan onderzoeken. Het is een werkwijze om de analyses in een evaluatie aan te pakken en te structureren, waarbij een expliciete veranderingstheorie ( theory of change ) als referentiekader wordt gebruikt: de veranderingstheorie wordt opgesteld, en vervolgens wordt nagegaan of het in de praktijk loopt zoals verwacht. De werkwijze kan zowel voor de evaluatie van beleid, van programma s of van projecten worden gebruikt. Deze benadering opent de black box van het geëvalueerde beleid en de geëvalueerde projecten en biedt zicht op het pad dat wordt gelopen. Het is ook bij uitstek een benadering die een lerend aspect in zicht draagt. Het opstellen en evalueren van de veranderingstheorie moet samen met de betrokken stakeholders gebeuren. Hierbij werkt het expliciteren, en letterlijk uittekenen van de theorie, verhelderend, het stimuleert reflectie, en biedt een kapstok voor bijsturing. Internationale comparatieve analyse Interessante landen om op te nemen in de vergelijking zijn landen die een hogere werkzaamheidsgraad (of een kleinere employment gap ) voor kansengroepen hebben dan Vlaanderen. We kunnen ervan uitgaan dat hun beleid gericht op het verhogen van de werkzaamheidsgraad succesvol is, en daar valt het meest van te leren. Anderzijds heeft het weinig zin om Vlaanderen te gaan vergelijken met landen die op systeemniveau fundamenteel verschillen. Dan kan immers niet geduid worden of verschillen in werkzaamheidsgraad te wijten zijn aan het gevoerde beleid en de instrumenten die worden ingezet, of aan de ruimere systeemkenmerken. Beide afwegingen beter op vlak van werkzaamheidsgraad van kansengroepen op basis van OESO-data en vergelijkbaar op systeemniveau samen, leiden ons tot de keuze voor Duitsland, Zwitserland, Oostenrijk en Nederland als voorkeurlanden voor de vergelijkende analyse. Triangulatie van informatie en inzichten als centrale methodiek om de wetenschappelijke kwaliteit van kwalitatief onderzoek te garanderen We onderscheiden 6 luiken in het onderzoek. Na de opstartfase wordt aan de hand van deskstudie en verkennende interviews het vervolg van het onderzoek voorbereid. Een eerste doelstelling van deze verkennende interviews is het expliciteren van de veranderingstheorie achter het Focus op Talent-beleid, en duiden van het verschil met het vorige beleid. We bekijken zowel het beleid in het algemeen, als specifiek spoor 3. Zowel tijdens het gesprek als voor de verslaggeving hanteren we de techniek van logische modellering: dit is een techniek die de verschillende aspecten met betrekking Tussentijdse evaluatie van het Focus op Talent-beleid 2
tot een proces schematisch structureert en visualiseert. We gebruiken een combinatie van terugdenken en vooruitdenken, aan de hand van enkele richtvragen. Het tweede doel van deze interviews is het detecteren van succesverhalen binnen spoor 3, met het oog op de selectie van de cases voor de procesanalyse. We streven naar 1 case per groep partners (werkgevers, werknemers, eigenorganisaties kansengroepen) en 1 case uit de ESFprojecten. Na deze voorbereidende fase starten we met de internationale comparatieve analyse. Eens de selectie van benchmarks is goedgekeurd door de stuurgroep, zullen we het beleid en de acties van deze landen met betrekking tot de activering van kansengroepen in kaart brengen. Dit zullen we in eerste instantie doen op basis van bestaande literatuur en Europese documenten (bvb. via de OESO, ILO, enz.). Daarnaast zullen we met onze lokale experten samenwerken om deze goede landenpraktijken verder uit te diepen. Parallel met de internationale comparatieve analyse wordt ook al de eerste case studie aangevat. De case studies worden uitgevoerd met nauwe betrokkenheid van de stakeholders van de geselecteerde projecten. Per case wordt samen met hen 3 stappen doorlopen: - Opmaak veranderingstheorie: We stellen samen de veranderingstheorie op projectniveau op: Wat verwacht/wenst men dat het project teweeg zal brengen en hoe ziet men dat gebeuren? Ook hier gebruiken we logische modellering. - Evaluatie: Voor elke case wordt de veranderingstheorie van het project getoetst aan het proces dat zich effectief voordoet en kan worden vastgesteld op het terrein op basis van monitoringdata, interviews en focusgroepen. Ook globaal wordt de veranderingstheorie van het beleid getoetst aan de dynamiek en mechanismen die binnen de onderzochte cases kunnen worden vastgesteld op het terrein. - Consolidatie: In deze stap organiseren we opnieuw een werksessie met de stakeholders (bij voorkeur met een gemengde groep van mensen die verantwoordelijk waren voor het opstellen van het samenwerkingsakkoord/het uittekenen van het projectvoorstel en de uitvoering ervan, evt. ook een vertegenwoordiging van de doelgroep dit wordt in overleg met de stakeholders bepaald) om ons ontwerp case studie rapport voor te stellen en te laten valideren: kan men akkoord gaan met de evaluatie die we maken en de conclusies die we trekken? In de fase van rapportering worden de inzichten uit de internationale comparatieve analyse, uit de 4 case studies en uit de evaluatie op globaal niveau samengebracht tot een geïntegreerde tussentijdse evaluatie van het Focus op Talent-beleid. Het zesde luik van dit voorstel is het lerend netwerk. De inzichten die worden verzameld in de loop van het onderzoek worden onderling gedeeld en gedeeld met andere stakeholders en beleidsmakers, waardoor deze geïnspireerd worden om ook actie te ondernemen, hun werking bij te sturen, enzovoort. Doorheen het project voorzien we 3 bijeenkomsten van het Lerend netwerk. Deze worden begeleid door een expert begeleider vanuit ons onderzoeksteam. De veranderingstheorieën van het beleid/de projecten, hoe de dynamiek/mechanismen al dan niet op het terrein gerealiseerd worden, en hoe kan worden verbeterd of bijgestuurd, zijn ook hier de centrale inhoudelijke kapstok. Telkens gaat het om leren op 2 niveaus: Beleidsleren: wat kan eventueel bijgestuurd worden in het beleid? Leren op het terrein: hoe kunnen stakeholders eventueel hun projecten bijsturen? Eigen aan een lerend netwerk is dat de te behandelen thema s samen met de deelnemers worden bepaald. In grote lijnen denken we aan volgende indeling: - Start: kennismaking, doelstellingen project, reflectie over veranderingstheorie beleid, in overleg bepalen thema s volgende bijeenkomsten (2 e helft februari 2018) - September 2018: leren uit inzichten v/d internationale comparatieve analyse en case studie 1 - Januari 2019: resultaten uit de case studies 2, 3 en 4 + globale inzichten Het onderzoeksteam beschikt over verschillende troeven voor de uitvoering van deze opdracht, namelijk: Expertise omtrent activering van kansengroepen en evenredige arbeidsdeelname Ervaring met betrekking tot talent en competentie benadering Ervaring omtrent het begeleiden van lerende netwerken en participatieve trajecten Expertise met betrekking tot procesevaluatie en -management Ervaring met internationale comparatieve analyses Tussentijdse evaluatie van het Focus op Talent-beleid 3
1/ Context en doelstellingen van de evaluatie In dit hoofdstuk worden de context en doelstelling van de evaluatie kort omschreven. Focus op talent : de nieuwe aanpak voor een hogere werkzaamheidsgraad met een evenredige arbeidsdeelname Focus op talent is de nieuwe aanpak van de Vlaamse Regering voor een hogere werkzaamheidsgraad en een evenredige arbeidsdeelname sinds 2016. Deze vervangt het vroegere EAD-beleid en het ervaringsfonds. De doelstelling blijft gelijk het bereiken van een werkzaamheidsgraad van 76% door meer mensen gemiddeld langer aan het werk te houden in meer werkbare loopbanen maar de achterliggende beleidsvisie en de instrumenten om deze te realiseren zijn anders. Tabel 1: Vergelijking oud-nieuw beleid EAD-beleid en ervaringsfonds Focus op talent Visie Vertrekt vanuit de achterstelling van bepaalde doelgroepen: - Ouder wordende werknemers - Personen met een arbeidshandicap - Personen met een allochtone herkomst - Ongekwalificeerde uitgestroomde jongeren (EAD-decreet van 8 mei 2002) Vertrekt vanuit de sterkte van een individu Transitie weg van het hokjesdenken naar een talent en competentie benadering Specifieke aandacht voor mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt (zoals 55-plussers, allochtonen, personen met een arbeidshandicap, ) Principes: vereenvoudiging, laagdrempeligheid, flexibiliteit, maatwerk, maximaal inspelen op de aanwezigheid en expertise bij de ondernemingen en organisaties en op de markt. Instrumenten Specifiek Generiek 3 sporen : 4 structurele loopbaan- en diversiteitsprojecten: financiering van consulenten bij werkgeversorganisaties, werknemersorganisaties, minderhedenforum, GRIP Diversiteitsplannen + ondersteuning door projectontwikkelaars ERSV s Ervaringsfondsprojecten (gericht op 45 plus werknemers, t.v.v. leeftijdsbewust personeelsbeleid) 1) activeren van talenten : focust op talent en maatwerk in het toeleiden, begeleiden en ondersteunen van mensen in hun traject naar werk door de VDAB en haar partners. 2) investeren in talenten : ondersteuning voor een professionalisering van het HR- en diversiteitsbeleid voor ondernemingen, lokale besturen en organisaties uit social profit-organisaties. 3) het doorbreken van vooroordelen : het realiseren van een mobiliserende strategie met stakeholders gericht op het doorbreken van vooroordelen en het versnellen van de talentbenadering/ het richten van blikken op de aanwezige talenten. Bron: Conceptnota Focus op talent en competenties als sleutel naar een hogere werkzaamheidsgraad in het kader van Evenredige Arbeidsparticipatie (2015). Tussentijdse evaluatie van het Focus op Talent-beleid 4
Spoor 3: een mobiliserende strategie over talent om vooroordelen te doorbreken Met het focus op talent -beleid werd dus een nieuwe visie geïntroduceerd om meer beweging te krijgen in het verhogen van de werkzaamheidsgraad en het streven naar volwaardige evenredige arbeidsdeelname. Deze nieuwe beleidsvisie legt de focus op het doorbreken van vooroordelen en promoten rond gelijke kansen op de arbeidsmarkt. De nieuwe beleidsvisie werkt via een bottom-up benadering waarbij diverse actoren op het terrein de beleidsvisie verder uitwerken en uitvoeren, met als doel om een mentaliteitswijziging bij de diverse actoren op de arbeidsmarkt op gang te brengen. In de gevraagde evaluatie ligt de nadruk op dit aspect, dat via de mobiliserende strategie (spoor 3) vorm moet krijgen. Na een gespreksronde waarbij diverse stakeholders bevraagd werden, werd een kader voor deze strategie uitgetekend. Hiermee wordt ruimte gelaten voor initiatief van onderuit door te voorzien in enerzijds samenwerkingsakkoorden voor sociale partners (VOKA, UNIZO, ACV, ACLVB en ABVV) en specifieke eigenorganisaties van kansengroepen, zoals GRIP/gebruikersoverleg Handicap & Arbeid en het Minderhedenforum en anderzijds een ESF-oproep voor het ruimere middenveld. De doelstelling van deze oproep was: het versnellen van een omslag naar talent, het doorprikken van vooroordelen en het aanpakken van structurele drempels die op de arbeidsmarkt mogelijke obstakels opwerpen voor het vinden en behouden van een job. Op 1 juli 2016 startten de samenwerkingsakkoorden van de werkgeversorganisaties op. De andere akkoorden en de 8 goedgekeurde ESF-projecten werden opgestart op 1 januari 2017. In totaal gaat het om 15 projecten. Spoor 3 omvat ook een luik ervaringsuitwisseling en communicatie, via zogenaamde Talententafels. De structurele partners van Focus op Talent en de promotoren van de goedgekeurde projecten van de ESFoproep engageren zich tot het actief deelnemen aan verschillende bijeenkomsten met andere belanghebbenden. Bovendien zullen in 2018 ook overkoepelende acties genomen worden om deze initiatieven op het terrein meer kenbaar te maken, om ook het ruimere publiek warm te maken om hun schouders te zetten onder het talentverhaal. Doelstellingen van de evaluatie: evaluatie van de processen binnen de mobiliserende strategie Het doel van deze evaluatie is het maken van een diepgaande analyse van de gevoerde processen en de doorwerking van deze processen, in hoofdzaak deze in het kader van het talentbeleid zoals bedoeld in spoor 3, aan de hand van case studies, met het oog op beleidsleren op twee niveaus, namelijk: 1. Inzichten verwerven over hoe het nieuwe beleid werkt/doorwerkt op het terrein, met name of en in welke mate de nieuwe beleidsvisie en -aanpak een (andere) dynamiek hebben kunnen doen ontstaan. 2. Inzichten verwerven in de veranderings- en beïnvloedingsprocessen zelf, met name welke types projecten als succesvol worden ervaren door verschillende stakeholders en welke onderliggende mechanismen bijdragen tot dat succes. Daarnaast vraagt de opdrachtgever ook een internationale comparatieve analyse van het Vlaamse beleid met landen die gekend staan voor succesvolle - in opzet vergelijkbare acties om de beleidsinstrumenten te kunnen evalueren in globaal perspectief. Het gaat om een tussentijdse evaluatie, waarbij het van het lerend aspect wordt benadrukt. Tussentijdse evaluatie van het Focus op Talent-beleid 5
2/ Onze visie op de opdracht Voor we ons plan van aanpak beschrijven, bespreken we eerst de centrale elementen uit onze visie op de opdracht. 2.1 Evaluatie van processen: een theorie-gebaseerde benadering In de hoger geformuleerde doelstellingen van de evaluatie staan 2 begrippen centraal: dynamiek en mechanismen. Dit zijn weinig tastbare en moeilijk te operationaliseren concepten. Een theorie-gebaseerde evaluatiebenadering 1 laat toe om deze begrippen toch te gaan onderzoeken. Het is een werkwijze om de analyses in een evaluatie aan te pakken en te structureren, waarbij een expliciete veranderingstheorie ( theory of change ) als referentiekader wordt gebruikt: de veranderingstheorie wordt opgesteld, en vervolgens wordt nagegaan of het in de praktijk loopt zoals verwacht. De werkwijze kan zowel voor de evaluatie van beleid, van programma s of van projecten worden gebruikt. Een veranderingstheorie expliciteert hoe wordt verwacht dat beleid, een programma of een project zijn resultaten zal voortbrengen. Figuur 1: Veranderingstheorie - basismodel Centraal in het model staat de sequentie van gebeurtenissen en resultaten die men verwacht dat zullen gebeuren: inputs, activiteiten en outputs, resultaten, en impact. Uitgangspunt van de theorie-gebaseerde benadering is daarbij het sociaal karakter van maatschappelijke interventies: het zijn niet het beleid/de projecten/programma s die werken, maar de manier waarop ze doordringen in het denken en handelen van de subjecten, de voorwerpen, de deelnemers ervan. Daarom dat de resultaten in het basismodel 2 hieronder al in termen van leren worden omschreven: het gaat om engagement/betrokkenheid, reacties, veranderingen in kennis/attituden, vaardigheden en aspiraties en veranderingen in praktijk en gedrag. Op deze manier vormt dit 1 Chen, H.-T. (1990). Theory-driven evaluations. Newbury Park, CA: Sage - Treasury Board of Canada (2012). Theory-Based Approaches to Evaluation: Concepts and Practices - Weiss, C.H. (1997). Theory-based evaluations: Past, present and future. New Directions for Evaluation, 76, 41-55. 2 Montague, S. & Dillon, B. (2016). Developing Useful Programme Theories for Complex Interventions. EES Conference, Maastricht. Tussentijdse evaluatie van het Focus op Talent-beleid 6
een geschikt kader om de beoogde dynamiek of mentaliteitswijziging van het Focus op talent beleid te gaan analyseren. Een veranderingstheorie heeft echter ook aandacht voor de achterliggende mechanismen: ook de veronderstellingen en risico s die de uitvoering van de theorie ondersteunen of hinderen worden in kaart gebracht. Anders gezegd: ook wat men denkt dat er zou moeten gebeuren (of niet mag gebeuren) in de pijlen die de vakjes in het basismodel met elkaar verbinden, wordt geëxpliciteerd. Tot slot is er ook ruime aandacht voor contextfactoren die het welslagen van beleid, een programma of een project kunnen ondersteunen of hinderen. Voor deze evaluatie denken we vb. aan de mogelijke invloed van de economische context, het beleid in andere domeinen, het ruimer arbeidsmarktbeleid, de invloed v/d media, het EAD-beleid uit voorbije periode, Deze benadering opent dus de black box van het geëvalueerde beleid en de geëvalueerde projecten en biedt zicht op het pad dat wordt gelopen. Het is ook bij uitstek een benadering die een lerend aspect in zicht draagt. Het opstellen en evalueren van de veranderingstheorie moet samen met de betrokken stakeholders gebeuren. Hierbij werkt het expliciteren, en letterlijk uittekenen van de theorie, verhelderend, het stimuleert reflectie, en biedt een kapstok voor bijsturing. 2.2 Internationale comparatieve analyse Waar de procesevaluatie uitdrukkelijk zal focussen op spoor 3 van het Focus op talent -beleid, zullen we voor de internationale comparatieve analyse het volledige beleid onder de loep nemen. Interessante landen om op te nemen in de vergelijking zijn landen die een hogere werkzaamheidsgraad (of een kleinere employment gap ) voor kansengroepen hebben dan Vlaanderen (zie Figuur 2), of die op dat vlak recent een duidelijke vooruitgang hebben gemaakt. We kunnen ervan uitgaan dat hun beleid gericht op het verhogen van de werkzaamheidsgraad succesvol is, en daar valt het meest van te leren. In de meest recente Employment outlook van de OESO werden bvb. opvallende verbeteringen vastgesteld in Duitsland, Italië en Nederland. Figuur 2: Gemiddelde 'employment gap' voor kansengroepen in de OESO-landen Bron: OECD Employment outlook 2017 - Labour market inclusiveness : 3 e indicator average employment gap for five disadvantaged groups Anderzijds heeft het weinig zin om Vlaanderen te gaan vergelijken met landen die op systeemniveau fundamenteel verschillen. Dan kan immers niet geduid worden of verschillen in werkzaamheidsgraad te wijten zijn aan het gevoerde beleid en de instrumenten die worden ingezet, of aan de ruimere systeemkenmerken. Inspirerend in dit verband is Esping-Andersen s Three Worlds of Welfare Capitalism 3 : hij onderscheidt 3 types welvaartsstaten die worden gekenmerkt door een specifiek arbeidsmarktregime, met name de liberale, de conservatieve en de sociaal-democratische welvaartsstaten. Dit onderscheid kan nog verder worden verfijnd op 3 Esping-Andersen G. (1990), The Three Worlds of Welfare Capitalism, Princeton University Press, New Jersey. Tussentijdse evaluatie van het Focus op Talent-beleid 7
basis van de kenmerken van de achterliggende markteconomieën, wat leidt tot de typologie van OESO-landen in Tabel 2. Tabel 2: Typologie van OESO-landen Om te kunnen controleren voor systeemkenmerken, kiezen we voor de internationale comparatieve analyse best landen uit dezelfde groep. Beide afwegingen beter op vlak van werkzaamheidsgraad van kansengroepen en vergelijkbaar op systeemniveau samen, leiden ons tot de keuze voor Duitsland, Zwitserland, Oostenrijk en Nederland als voorkeurlanden voor de vergelijkende analyse. 2.3 Wetenschappelijke kwaliteit van kwalitatief onderzoek Zowel de procesevaluatie als de internationale comparatieve analyse zijn vormen van kwalitatief onderzoek. Het doel is het begrijpen van bepaalde fenomenen in context-specifieke settings, eerder dan het streven naar veralgemeenbaarheid. Het definiëren van wetenschappelijke kwaliteit in termen van betrouwbaarheid (i.e. het idee van repliceerbaarheid van resultaten of observaties) en validiteit (i.e. meten we wat we bedoelen te meten?) is een benadering die geënt is op het kwantitatieve paradigma. Zeker het idee van repliceerbaarheid is weinig relevant voor kwalitatief onderzoek, dat per definitie context-specifiek is. Binnen het kwalitatieve paradigma zijn de kwaliteitscriteria geloofwaardigheid, neutraliteit, en consistentie of confirmeerbaarheid interessanter om te hanteren. Triangulatie is de centrale methodiek om de wetenschappelijke kwaliteit van kwalitatief onderzoek te garanderen: Triangulatie van informatie: uit verschillende bronnen, verzameld a.h.v. verschillende methoden; Triangulatie van inzichten: door als onderzoekers te werken in team en voortdurend elkaars ideeën, interpretaties en inzichten te bevragen, maar ook door verkregen inzichten af te toetsen bij de stakeholders die in het kader van het onderzoek worden bevraagd. Tussentijdse evaluatie van het Focus op Talent-beleid 8
3/ Plan van aanpak In dit hoofdstuk beschrijven we ons plan van aanpak. We onderscheiden zes luiken in het onderzoek: 1. Opstart 2. Voorbereiding 3. Internationale comparatieve analyse 4. Case studies 5. Rapportage 6. Lerend netwerk 3.1 Fase 1: Opstart Doel: Van bij de start van het project zorgen voor eenzelfde begrip van de opdracht en het maken van de eerste afspraken. Aanpak: Bij de opstart van het project voorzien we een startoverleg waar volgende agendapunten besproken zullen worden: Kennismaking met het onderzoeksteam; Scherpstellen van de focus en de scope van het onderzoek; Bespreking van het plan van aanpak en de tijdsplanning; Uitwisseling van relevante documenten, informatie en contactgegevens; Scherpstellen van de deelnemers aan het lerend netwerk en afstemming met de Talententafels; Goedkeuring landen om op te nemen in de internationale comparatieve analyse. Resultaat: Een bijgesteld en gevalideerd plan van aanpak. 1ste stuurgroep: startoverleg (midden december 2017) 3.2 Fase 2: Voorbereiding Doel: Voorbereiden van de internationale comparatieve analyse en van de procesevaluatie a.h.v. 4 case studies (Fase 4) Aanpak Aan de hand van deskstudie en enkele verkennende interviews bereiden we de volgende fasen van het onderzoek voor. Deskstudie Tijdens de deskstudie zullen we o.a. volgende bronnen doornemen: Conceptnota Focus op talent en competenties als sleutel naar een hogere werkzaamheidsgraad in het kader van Evenredige Arbeidsparticipatie (2015). De ESF-oproep De samenwerkingsakkoorden en goedgekeurde projectvoorstellen De Focus op Talent - barometer Het monitoringrapport met beschrijving van de diverse sporen en acties voorzien tegen december 2017 De beschikbare resultaats- en monitoringindicatoren van de partners in spoor 3 Deze lijst zal op het startoverleg verder worden aangevuld. Verkennende interviews Vervolgens plannen we een set van verkennende interviews met actoren op beleidsniveau die het Focus op Talent-beleid hebben vormgegeven. We denken onder meer aan sleutelfiguren binnen volgende organisaties (5- tal gesprekken): Departement WSE; Kabinet van Vlaams minister van Werk; Sociale partners; Andere partners van het Focus op Talent-beleid. Tussentijdse evaluatie van het Focus op Talent-beleid 9
De lijst van de te interviewen personen zal op de eerste startoverleg besproken worden. De verkennende interviews zullen ongeveer 1,5u in beslag nemen. Een eerste doelstelling van deze interviews is het expliciteren van de veranderingstheorie achter het Focus op Talent-beleid, en duiden van het verschil met het vorige beleid. We bekijken zowel het beleid in het algemeen, als specifiek spoor 3. Het basismodel in Figuur 1 vormt de kapstok voor de gesprekken. Zowel tijdens het gesprek als voor de verslaggeving hanteren we de techniek van logische modellering: dit is een techniek die de verschillende aspecten met betrekking tot een proces schematisch structureert en visualiseert. We gebruiken een combinatie van terugdenken en vooruitdenken, aan de hand van onderstaande richtvragen: Terugdenken Eindresultaten: Wat zijn de doelstellingen van het beleid/van spoor 3? Wat is de beoogde maatschappelijke impact? Waarin verschilt dit van het vorige beleid? Veranderingen in praktijk en gedrag: Welke (gedrags)verandering wordt beoogd bij de stakeholders (sociale partners, eigenorganisaties, partners): algemeen/voor spoor 3? Wat wordt verwacht dat zij (anders) gaan doen? Waarin verschilt dit van het vorige beleid? Waarin zou zich het vertrekken vanuit de sterkte van het individu /de beoogde mentaliteitswijziging moeten tonen? Vooruitdenken Inputs: Hoeveel middelen (tijd, geld, ) worden voorzien: algemeen/voor spoor 3? Waarin verschilt dit van het vorige beleid? Activiteiten en output: Waaraan worden de middelen besteed? Op welke manier worden ze verdeeld? Waarin tonen zicht de principes vereenvoudiging, laagdrempeligheid, flexibiliteit, maatwerk, maximaal inspelen op de aanwezigheid en expertise bij de ondernemingen en organisaties en op de markt? Waarin verschilt dit van het vorige beleid? Engagement/betrokkenheid: Welke stakeholders worden betrokken? Wie neemt deel? Wat betekent de bottom-up visie concreet? Waarin verschilt dit van het vorige beleid? Reacties: Welke reacties worden beoogd bij de stakeholders (sociale partners, eigenorganisaties, partners): algemeen/voor spoor 3? Waarin verschilt dit van het vorige beleid? Waarin zou zich het vertrekken vanuit de sterkte van het individu /de beoogde mentaliteitswijziging moeten tonen? Bij elke stap (van activiteiten/output naar engagement/betrokkenheid, enz) Wat zijn de veronderstellingen die moeten vervuld zijn om de verwachte dynamiek op gang te krijgen (algemeen/spoor 3)? Welke risico s kunnen het optreden van de verwachte dynamiek verhinderen (algemeen/spoor 3)? Welke contextfactoren spelen een rol? Het tweede doel van deze interviews is het detecteren van succesverhalen binnen spoor 3, met het oog op de selectie van de cases voor de procesanalyse. We streven naar 1 cases per groep partners (werkgevers, werknemers, eigenorganisaties kansengroepen) en 1 case uit de ESF-projecten. Resultaat Veranderingstheorie Focus op Talent-beleid Een geëxpliciteerde veranderingstheorie van het Vlaamse Focus op Talent -beleid, zowel met het oog op de internationale vergelijking (algemeen inzicht) als met het oog op de procesevaluatie (grondig inzicht in spoor 3). Deze veranderingstheorie wordt grafisch weergegeven in een logisch model. Grondige kennis van de samenwerkingsakkoorden en goedgekeurde projecten binnen spoor 3: kenmerken, inhoud, betrokken partners, doelgroepen, Een onderbouwde selectie van 4 cases voor de diepgaande procesanalyse (Fase 4, zie verder), om voor te leggen aan de stuurgroep. 2de stuurgroep: (begin februari 2018) - Bespreking van de veranderingstheorie en selectie van 4 cases voor de diepgaande procesanalyse - Voorbereiding eerste bijeenkomst lerend netwerk Tussentijdse evaluatie van het Focus op Talent-beleid 10
Eerste bijeenkomst lerend netwerk (2 e helft februari 2018) 3.3 Fase 3: Internationale comparatieve analyse Doel: Een internationale comparatieve analyse van het Vlaamse beleid met landen die gekend staan voor succesvolle acties. Aanpak Zoals aangegeven in 2.2 stellen we Duitsland, Zwitserland, Oostenrijk en Nederland voor als benchmark voor de internationale comparatieve analyse. Eens deze selectie is goedgekeurd door de stuurgroep, zullen we het beleid en de acties van deze landen met betrekking tot de activering van kansengroepen in kaart brengen. Dit zullen we in eerste instantie doen op basis van bestaande literatuur en Europese documenten (bvb. via de OESO, ILO, enz.). Daarnaast zullen we met onze lokale experten samenwerken om deze goede landenpraktijken verder uit te diepen. Zoals in hoofdstuk 6.1. beschreven beschikken we over een ruim netwerk van experten in elk EU-land. Aan deze nationale experten zal gevraagd worden om op basis van beschikbare materiaal en eventueel korte interviews met verantwoordelijke instanties, een afgebakende set van vragen te beantwoorden. Hieronder een niet exhaustieve lijst, die nog verder zal verfijnd worden eens de veranderingstheorie achter het Focus op Talent-beleid op punt staat. Visie: Wat is de visie van het beleid omtrent de activering van kansengroepen? Vertrekkend van achtergestelde doelgroepen of vanuit de sterkten van het individu? Hoe is deze visie geëvolueerd doorheen de tijd? Waarom? Doelstellingen: Wat zijn de doelstellingen van het beleid? Wie zijn de doelgroepen? Resultaten: Wat zijn de resultaten? Wat is de impact op langere termijn? Op de doelgroep? Op de betrokken actoren/stakeholders? Proces: Welke zijn de beschikbare instrumenten? Zijn deze generiek of specifiek? Welke actoren worden betrokken? Top-down of bottom-up? Middelen: Wat zijn de budgetten? Hoe worden ze verdeeld? Bereik: Hoe worden de doelgroepen bereikt? Drempels en succesfactoren: Wat zijn de drempels en kritische succesfactoren van het gevoerde beleid? Leereffecten: Wat kan Vlaanderen leren uit het gevoerde beleid? Deze gedetailleerde informatie voor de geselecteerde landen zal onze eigen comparatieve analyse voeden. De input van onze experten alsook onze eigen comparatieve analyse zullen we vervolgens in een rapport integreren. Resultaat: Het resultaat van deze fase is een comparatieve analyse van het Vlaamse beleid met inspirerende landen die gekend staan voor succesvolle beleid. Internationale comparatieve analyse, voor bespreking op 3 de stuurgroep 3.4 Fase 4: Case studies Doel: Om de doelstellingen van de procesevaluatie te realiseren, voeren we een diepgaande analyse uit van 4 cases die als succesverhalen kunnen worden beschouwd binnen spoor 3 van het beleid. Aanpak: Ingegeven door de theorie-gebaseerde benadering, maar ook met het oog op de triangulatie van inzichten, worden de case studies uitgevoerd met nauwe betrokkenheid van de stakeholders van de geselecteerde projecten. Per case wordt samen met hen onderstaande 3 stappen doorlopen. Stap 1: opmaak veranderingstheorie Als eerste stap stellen we samen de veranderingstheorie op projectniveau op: Wat verwacht/wenst men dat het project teweeg zal brengen en hoe ziet men dat gebeuren? Ook hier gebruiken we de techniek van logische modellering. Op basis van deskstudie (analyse van het samenwerkingsakkoord/projectvoorstel) maken we een eerste schets. Vervolgens organiseren we een werksessie met de stakeholders die verantwoordelijk waren voor het opstellen van het samenwerkingsakkoord/het uittekenen van het projectvoorstel. We gebruiken een combinatie van terugdenken en vooruitdenken, aan de hand van onderstaande richtvragen: Tussentijdse evaluatie van het Focus op Talent-beleid 11
Terugdenken Eindresultaten: Wat zijn de doelstellingen van het project? Wat is de beoogde maatschappelijke impact? Hoe draagt het bij aan de nieuwe beleidsvisie? Indien van toepassing: waarin verschilt dit van een evt. gelijkaardig project onder het vorige beleid? Veranderingen in praktijk en gedrag: Welke (gedrags)verandering wordt beoogd bij de doelgroep? Wat wordt verwacht dat zij (anders) gaan doen? Indien van toepassing: waarin verschilt dit van een evt. gelijkaardig project onder het vorige beleid? Vooruitdenken Inputs: Hoeveel middelen (tijd, geld, ) zijn beschikbaar voor het project? Indien van toepassing: waarin verschilt dit van een gelijkaardig project onder het vorige beleid? Activiteiten en output: Waaraan moeten de middelen besteed worden? Op welke manier worden ze verdeeld? Indien van toepassing: waarin verschilt dit van een gelijkaardig project onder het vorige beleid? Engagement/betrokkenheid: Wie wil men bereiken? Welke doelgroepen worden betrokken? Wie zou moeten deelnemen? Reacties: Welke reacties worden beoogd bij doelgroep(en)? Indien van toepassing: waarin verschilt dit van een gelijkaardig project onder het vorige beleid? Bij elke stap (van activiteiten/output naar engagement/betrokkenheid, enz) Wat zijn de veronderstellingen die moeten vervuld zijn om de verwachte dynamiek op gang te krijgen? Welke risico s kunnen het optreden van de verwachte dynamiek verhinderen? Welke contextfactoren kunnen het welslagen van het project ondersteunen/verhinderen? Indien een project bestaat uit meerdere deelprojecten, worden de onderlinge relaties geduid, de belangrijkste deelprojecten in overleg met de stakeholders geselecteerd en enkel die in detail uitgewerkt. Uit ervaring weten we dat het niet steeds eenvoudig is om in een lopend project een onderscheid te maken tussen wat men verwacht/wenst dat er zal gebeuren en wat er effectief gebeurt (de evaluatie): uiteraard zullen in deze fase dus ook al eerder evaluatieve uitspraken worden gecapteerd voor stap 2. Stap 2: evaluatie In deze stap gebeurt de evaluatie: Voor elke case: de veranderingstheorie van het project toetsen aan het proces dat zich effectief voordoet en enkan worden vastgesteld op het terrein. Op basis van triangulatie van informatie uit verschillende bronnen door het onderzoeksteam, wordt een ontwerp van case studie rapport gemaakt, ter bespreking met de stakeholders in de volgende stap (consolidatie). We halen informatie uit monitoringdata, interviews en focusgroepen om na te gaan of en in welke mate de verschillende elementen uit de veranderingstheorie van het project op het terrein zijn vast te stellen. Interviews zijn geschikt om een of enkele personen diepgaand te bevragen, vb. de personen op het terrein die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van het project. Focusgroepen zijn aangewezen om de mening van iets grotere groepen mensen (12 à 15) met een vergelijkbaar profiel te weten te komen, vb. een vertegenwoordiging van de doelgroep van het project. We voorzien per case gemiddeld 1 dag desk studie om monitoringdata te bestuderen, 4 interviews en 2 focusgroepen. De precieze inzet van deze methoden is echter noodzakelijkerwijs flexibel (omdat we de veranderingstheorie nu nog niet kennen) en zal worden afgestemd op de specifieke kenmerken van de case (o.a. beschikbaarheid data, kenmerken doelgroep, omvang van het project, aantal aspecten die bevraagd moeten worden, ). Globaal: de veranderingstheorie van het beleid toetsen aan de dynamiek en mechanismen die binnen de onderzochte cases kunnen worden vastgesteld op het terrein. De gedetailleerde informatie uit de cases zal ons ook leren of er bij de stakeholders van het beleid effectief de gewenste dynamiek ontstaat. In deze fase komen we tot het beantwoorden van de vragen uit het bestek, waarover zal worden gerapporteerd in het eindrapport: Doet de nieuwe beleidsvisie en bottom-up werking een andere dynamiek ontstaan? Waarin verschilt deze dynamiek? Hoe hebben mensen hun kijk of hun redenering veranderd en op basis van welke concrete hefbomen? Bij welke partners, actoren en doelgroepen ontstaat een dynamiek? Wat is het toekomstig potentieel van deze dynamiek? Draagt dit het potentieel in zich om ruimer/andere actoren, doelgroepen te doen bewegen? In welke mate doet deze dynamiek zich voor? Heeft deze dynamiek een duurzaam karakter? Tussentijdse evaluatie van het Focus op Talent-beleid 12
Hoe werd het veranderde beleid gepercipieerd en aangepakt door de actoren (in eerste instantie de structurele partners als de ESF-promotoren) op het terrein? Wat beschouwen zij als uitdagingen, als hefbomen, als mechanismen? Welk pad hebben zij gelopen en waarom? Welke inzichten levert dit hen op zowel vanuit het gelopen proces als vanuit de door hen behaalde resultaten? Stap 3: consolidatie In deze stap organiseren we opnieuw een werksessie met de stakeholders (bij voorkeur met een gemengde groep van mensen die verantwoordelijk waren voor het opstellen van het samenwerkingsakkoord/het uittekenen van het projectvoorstel en de uitvoering ervan, evt. ook een vertegenwoordiging van de doelgroep dit wordt in overleg met de stakeholders bepaald) om ons ontwerp case studie rapport voor te stellen en te laten valideren: kan men akkoord gaan met de evaluatie die we maken en de conclusies die we trekken? (cf. een vorm van triangulatie van inzichten) Case studie rapport Resultaat: Het resultaat van deze fase is telkens een door de betrokken stakeholders gevalideerd case studie rapport. Case studie 1 wordt er een uit de samenwerkingsakkoorden met de werkgevers, wegens de gefaseerde uitrol van het beleid. Deze zal in de periode maart juli 2018 worden uitgevoerd. De andere 3 case studies worden in de periode augustus december 2018 uitgevoerd. 3de stuurgroep (eerste helft juli 2018) - Bespreking internationale comparatieve analyse en eerste case studie rapport - Voorbereiding 2 e bijeenkomst lerend netwerk Tweede bijeenkomst lerend netwerk (september 2018) 4de stuurgroep: Bespreking case studie rapporten 2, 3 en 4 (eerste helft december 2018) 3.5 Fase 5: Rapportage Doel: Onderbouwde antwoorden geven op de onderzoeksvragen en met het oog op beleidsleren in de context van een tussentijdse evaluatie aanbevelingen aanreiken voor bijsturing van het beleid. Aanpak Ten slotte zullen in de laatste fase de resultaten uit de voorgaande fases gerapporteerd worden in een duidelijk en overzichtelijk rapport, met bijzondere aandacht voor de grafische weergave van de veranderingstheorieën. Het conceptrapport wordt aan de stuurgroep voorgesteld en besproken. De opmerkingen en suggesties van de stuurgroep en ook de inzichten uit de laatste bijeenkomst van het lerend netwerk - zullen in de finale versie van het rapport verwerkt worden. Resultaat: De inzichten uit de internationale comparatieve analyse, uit de 4 case studies en uit de evaluatie op globaal niveau worden samengebracht tot een geïntegreerde tussentijdse evaluatie van het Focus op Talentbeleid. Slotoverleg: (begin januari 2018) - Bespreking van het concept eindrapport - Voorbereiding 3 e bijeenkomst lerend netwerk Derde bijeenkomst lerend netwerk (januari 2019) Finaal eindrapport (eind februari 2019) Tussentijdse evaluatie van het Focus op Talent-beleid 13
3.6 Doorlopend: lerend netwerk Doel: Uitwisselen van kennis en ervaringen en leren van elkaar. Bottom-up verspreiden van de opgestarte dynamiek. Aanpak We wensen het lerend netwerk in het kader van dit onderzoek te koppelen aan de dynamiek die met de Talententafels is ingezet. De aangewezen deelnemers zijn volgens ons: De projecten die geselecteerd worden als cases in het onderzoek De structurele partners van Focus op Talent en de promotoren van de goedgekeurde projecten van de ESFoproep Administratie en kabinet WSE In overleg met de stuurgroep wordt bepaald wie er precies zal worden uitgenodigd. We voorzien 3 bijeenkomsten van het Lerend netwerk. Deze worden begeleid door een expert begeleider vanuit ons onderzoeksteam. Verschillende methodieken zullen creatief worden ingezet. Ons team is ruim genoeg om sessies in kleine deelgroepen te begeleiden, zodat er optimaal interactie kan worden gestimuleerd. De veranderingstheorieën van het beleid/de projecten, hoe de dynamiek/mechanismen al dan niet op het terrein gerealiseerd worden, en hoe kan worden verbeterd of bijgestuurd, zijn ook hier de centrale inhoudelijke kapstok. Telkens gaat het om leren op 2 niveaus: Beleidsleren: wat kan eventueel bijgestuurd worden in het beleid? Leren op het terrein: hoe kunnen stakeholders eventueel hun projecten bijsturen? Eigen aan een lerend netwerk is dat de te behandelen thema s samen met de deelnemers worden bepaald. In grote lijnen denken we aan volgende indeling: Start: kennismaking, doelstellingen project, reflectie over veranderingstheorie beleid, in overleg bepalen thema s volgende bijeenkomsten (2 e helft februari 2018) September 2018: leren uit inzichten v/d internationale comparatieve analyse en case studie 1 Januari 2019: resultaten uit de case studies 2, 3 en 4 + globale inzichten Via vb. Dropbox creëren we een online omgeving om informatie uit te wisselen in het netwerk en de bijeenkomsten in co-creatie voor te bereiden. We gaan ervan uit dat de kosten voor de logistiek van de bijeenkomsten (vergaderzalen, catering, ) gedragen worden door de opdrachtgever. Deze zijn niet opgenomen in ons financieel plan. Resultaat: De inzichten die worden verzameld in de loop van het onderzoek worden onderling gedeeld en gedeeld met andere stakeholders en beleidsmakers, waardoor deze geïnspireerd worden om ook actie te ondernemen, hun werking bij te sturen, enzovoort. Tussentijdse evaluatie van het Focus op Talent-beleid 14
4/ Tijdsschema en financieel plan 4.1 Tijdschema Het bestek geeft aan dat de opdracht nog in 2017 dient te starten en uiterlijk moet zijn afgerond tegen eind februari 2019. Rekening houdend met de verwachte tijdsplanning, hebben we een werkschema opgemaakt dat het mogelijk maakt om de evaluatie met voldoende aandacht voor participatie van de stakeholders uit te voeren, er een lerend netwerk aan te koppelen, en het eindrapport met de nodige kwaliteitsgaranties op te leveren tegen eind februari 2019. Tabel 3: Tijdschema Fase 1. Opstart Startoverleg 2. Voorbereiding Deskstudie Verkennende interviews Stuurgroep 3. Internationale comparatieve analyse Deskstudie Inzet experten Rapportering : stuurgroep; : rapportage; : werksessie met stakeholders We voorzien 5 formele overlegmomenten: Startvergadering met de opdrachtgever (midden december 2017) om de scope van het onderzoek scherp te stellen en relevante documenten en informatie uit te wisselen. 2 de stuurgroepvergadering (begin februari 2018) om de veranderingstheorie van het Focus op Talent-beleid en de selectie van 4 cases voor de diepgaande procesanalyse te bespreken en de eerste bijeenkomst van het lerend netwerk voor te bereiden 3 de stuurgroepvergadering (eerste helft juli 2018) voor de bespreking van de internationale comparatieve analyse en het eerste case studie rapport. Ook de voorbereiding van de 2 e bijeenkomst van het lerend netwerk staat dan op de agenda. 4 de stuurgroepvergadering (eerste helft december 2018) : bespreking case studie rapporten 2, 3 en 4 4. Case studies 4.1 Opmaak veranderingstheorie 4.2 Evaluatie Monitoringdata Interviews Case studie 1 Case studies 2, 3, 4 Focusgroepen 4.3 Consolidatie Opmaak case studie rapport Validering case studie rapport Stuurgroep 5. Rapportage Ontwerp eindrapport Stuurgroep Definitief eindrapport en valorisatie 6. Lerend netwerk 1e bijeenkomst lerend netwerk 2e bijeenkomst lerend netwerk 3e bijeenkomst lerend netwerk dec jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec jan feb Slotoverleg (begin januari 2018) om het concept eindrapport te bespreken en de laatste bijeenkomst van het lerend netwerk voor te bereiden Naast de formele contacten met de opdrachtgever die opgenomen zijn in het tijdschema, zal het team ook informeel contact houden met de opdrachtgever via mail of telefonisch. Tussentijdse evaluatie van het Focus op Talent-beleid 15
5/ Valorisatie De resultaten van het onderzoek zullen ons inzicht geven in de gevoerde processen en de doorwerking van deze processen in het kader van het Focus op Talent beleid, en meer in het bijzonder binnen spoor 3 van dit beleid. Het gaat om een tussentijdse evaluatie, waarbij het lerend aspect wordt benadrukt, waardoor de valorisatie van de opgedane kennis en inzichten doorheen het onderzoek centraal staat. Het valorisatieplan voor de voorgestelde studieopdracht bevat verschillende elementen om de onderzoeksresultaten onder de aandacht te brengen van de betrokken stakeholders. Dit zal in overleg met de stuurgroep worden afgestemd op de Talententafels en de andere overkoepelende acties die i.k.v. het Focus op Talent-beleid in 2018 zullen worden opgestart. Organisatie van Lerende netwerken De lerende netwerken zijn valorisatie terwijl het onderzoek nog loopt. De bedoeling is dat inzichten uit het onderzoek meteen inspirerend kunnen werken, en een aanzet kunnen bieden om lopende projecten/het beleid bij te sturen of nieuwe initiatieven op te starten. Publicatie onderzoeksresultaten De resultaten van het voorgestelde onderzoek zullen gepresenteerd worden in een toegankelijk eindrapport dat na afloop van het onderzoek publiek beschikbaar zal zijn, samen met een Nederlandse en Engelstalige samenvatting die ingaan op de situering, aanpak, conclusies en aanbevelingen van de studie. Op die manier kunnen alle geïnteresseerden de resultaten raadplegen. Via een artikel in Over.Werk (Steunpunt Werk) kunnen de resultaten bovendien onder de aandacht gebracht worden van een breed publiek. Presentaties van de resultaten van het onderzoek Naast de presentatie voor de stuurgroep, voorzien wij ook de mogelijkheid om aangepaste presentaties te geven op maat van het geïnteresseerd doelpubliek. Dat kan op meerdere niveaus gebeuren met het oog op diverse finaliteiten: Beleidsactoren: Na afloop van het project kunnen de voornaamste bevindingen gepresenteerd worden aan de bevoegde instanties bij de voorbereiding van eventuele beleidsaanpassingen. Sociale partners: Om meer klaarheid te scheppen over het nieuw beleid kunnen ook presentaties georganiseerd worden bij werkgeversfederaties, vakbonden, SERV, enz. Een brede discussie over de onderzoeksresultaten en de implicaties van de studie kan ook aan bod komen tijdens het arbeidsmarktcongres van het Steunpunt Werk. Verspreiding onderzoeksresultaten via IDEA-kanalen en sociale media De resultaten van het voorgestelde onderzoek kunnen ook via de kanalen van IDEA Consult zelf worden verspreid (zowel het rapport als een samenvatting ervan). Zodra de resultaten publiek beschikbaar zijn, zullen ze ook gevaloriseerd worden via volgende IDEA-communicatiekanalen: De website, waar afgelopen projecten in de kijker worden geplaatst; De nieuwsbrief die binnen het IDEA-netwerk wordt verspreid; De Linked-in pagina van IDEA zodat het rapport ook via de sociale media wordt verspreid. Tussentijdse evaluatie van het Focus op Talent-beleid 16
6/ Voorstelling team en referenties 6.1 Onze troeven voor deze opdracht Expertise omtrent activering van kansengroepen en evenredige arbeidsdeelname IDEA Consult heeft een sterk uitgebouwde ervaring in de activeringstrajecten op de arbeidsmarkt, en meer specifiek omtrent kansengroepen en hun deelname aan de arbeidsmarkt. Verschillende onderzoeken van het onderzoeksteam zijn gericht op kansengroepen, waaronder ook de personen met een buitenlandse herkomst. Hierdoor is het onderzoeksteam op de hoogte van de specifieke problematieken van deze groepen, de factoren die hun lagere werkzaamheidsgraad verklaren en de maatregelen specifiek gericht op personen met een buitenlandse herkomst. We denken bvb. aan onze studies omtrent de evaluatie van loopbaan- en diversiteitsplannen, de evaluatie van EAD-projecten, onderzoeken omtrent ondernemerschap voor kansengroepen, enz. Ervaring met betrekking tot talent en competentie benadering In verschillende studies van IDEA Consult staat de talent en competentie benadering centraal. We denken bvb. aan ons VIONA-onderzoek omtrent de activering van leefloongerechtigden, waarbij de focus komt liggen op competentieversterking. Onlangs bestudeerde IDEA Consult ook in opdracht van het Agentschap Overheidspersoneel van de Vlaamse Overheid de waarde van diplomavereisten als selectiemethode. IDEA heeft ten slotte veel ervaring met betrekking tot EVC-trajecten, waarbij de link met de competentie-benadering evident is. We denken bvb. aan een VIONA-onderzoek waarbij IDEA Consult de ervaringen en behoeften van Vlaamse ondernemingen m.b.t. het erkennen van verworven competenties (EVC) bestudeerde of nog een studie voor de Vlaamse Ministerie van Onderwijs en Vorming waarbij IDEA een kosten-baten analyse heeft uitgevoerd van het EVC-Beleid. Ervaring omtrent het begeleiden van lerende netwerken en participatieve trajecten IDEA Consult heeft ervaring met het begeleiden van participatieve trajecten in zeer diverse contexten (in een bedrijf, vereniging, buurt, netwerk van organisaties, gemeente, Vlaamse overheid, Europese context ) en in zeer diverse domeinen (onderwijs, arbeidsmark, innovatie, duurzame ontwikkeling, zorg, ruimte, ). Onder andere door de raamcontracten stakeholdermanagement en verandermanagement die aan ons gegund werden door de Vlaamse Overheid, hebben we al een mooi palmares kunnen opbouwen van diverse trajecten op zeer verschillende terreinen in Vlaanderen. Op vraag van de Vlaamse overheid begeleidt het onderzoeksteam momenteel ook het transitieteam rond levenslang leren en de dynamische levensloopbaan. Expertise met betrekking tot procesevaluatie en -management Evaluaties van beleidsmaatregelen is één van de kernexpertises van IDEA Consult. Het onderzoeksteam beschikt dus over een ruime methodologische evaluatie-expertise, opgebouwd via het evalueren van verschillende programma s. IDEA Consult is ook lid van verschillende evaluatie-netwerken (het Vlaams Evaluatie Platform; the European Evaluation Society), waardoor het onderzoeksteam op de hoogte is van de laatste evaluatie-methodieken. Meer specifiek heeft IDEA in diverse opdrachten ervaring opgedaan m.b.t. procesevaluatie en management op verschillende vlakken: Uittekenen van processen: bv. afleveren omgevingsvergunning voor de provincie Vlaams-Brabant, nieuwe samenwerkingsprocessen binnen OCMW Gent i.h.k.v. toeleiding naar werk; Optimalisatie van processen: bv. efficiëntiewinsten realiseren via de LEAN-methodiek (stappen die geen meerwaarde brengen voor de klant, wegknippen in processen); De integratie van processen: bv. integratie van ondersteunende processen, maar ook processen voor de sociale dienstverlening bij inkanteling van OCMW en gemeente; Evaluatie van processen: evaluatie-opdrachten ten aanzien van specifieke dienstverleningstrajecten (advies aan ondernemers, afleveren van vergunningen, etc...). We bieden ook vorming aan rond procesmanagement binnen besturen. Ervaring met internationale comparatieve analyses IDEA Consult heeft brede ervaring met betrekking tot het opmaken van internationale en Europese comparatieve analyses. We hebben ook een breed netwerk van Europese experten waarop we voor dit onderzoek beroep kunnen doen. Zo is IDEA Consult voor een kadercontract voor het Europees Parlement trekker van een consortium van Europese onderzoeksinstellingen. Aangezien het Europees perspectief belangrijk is voor dit onderzoek plannen we om voor deze opdracht gebruik te maken van ons netwerk. IDEA Consult werkt regelmatig met deze experten samen, bvb. onlangs voor een studie voor het Europees Parlement omtrent de mismatches op de Europese arbeidsmarkt. Tussentijdse evaluatie van het Focus op Talent-beleid 17