Voorwoord. Stan de Vree

Juli 2003 Nummer 4 Voorwoord De recente boekhoudschandalen bij Enron, MCI, Worldcom, Ahold en vele anderen stellen niet alleen de positie van de accountant ter discussie, maar ook de positie van het management en dan met name die van de Chief Financial Officer (CFO). De CFO wordt immers geacht het financieel beleid van de onderneming onder controle te hebben. Hoe kan het dan toch gebeuren dat deze boekhoudschandalen met regelmaat van de klok in het nieuws verschijnen? Leven we soms in een tijdperk waarin managers persoonlijke belangen als hebzucht, status en macht (bij veel schandalen de aanleiding) laten prevaleren boven het belang van de aandeelhouder? De laatste vraag kan zowel met ja als nee beantwoord worden. Managers hebben, gestimuleerd door optiebeloningen, een sterke incentive om zo hoog mogelijke resultaten te behalen. Daarnaast is echter ook de toenemende druk van aandeelhouders, die elk jaar betere prestaties eisen, van invloed op de drang naar prestaties van de manager. Het hangt onder andere van de persoonlijke waarden en normen van de manager af, in hoeverre hij/zij zich op glad ijs begeeft en cijfers gaat manipuleren (zie voor een uitgebreidere discussie over normen en waarden Fiducie 1: Corporate Responsibility). Persoonlijke normen en waarden zijn niet alleen van invloed op het al dan niet ontstaan van boekhoudschandalen. Een zeer belangrijke factor is ook hoe de management en internal control in een onderneming is ingericht. Management control behelst de beheersing van individuen binnen organisaties met als doel de gedragingen van deze individuen in overeenstemming te laten zijn met de doelstelling van de organisatie (Moers 2003). Internal control wordt vaak gezien als onderdeel van managament control en behelst de controle van het administratieve proces. Hier zullen we internal control als onderdeel van mangement control beschouwen. Stan de Vree Zo valt de positie van de controller ook onder de noemer van management control. Vaak zal er een trade-off gemaakt moeten worden tussen de flexibiliteit van de controller en het risico op disfunctioneel gedrag. Ook de relatie tussen moeder- en dochteronderneming kan in termen van verantwoordelijkheden en verplichtingen worden bepaald door de inrichting van de management control in een onderneming. Een zeer recent voorbeeld hiervan is natuurlijk het Ahold-schandaal. Een goede inrichting van de management control in een onderneming kan er in theorie dus voor zorgen dat managers weinig tot geen incentives hebben om disfunctioneel gedrag te vertonen, waardoor een groot aantal van bovengenoemde schandalen voorkomen hadden kunnen worden. In deze Fiducie zullen daarom een aantal instrumenten ten behoeve van management control worden behandeld. Alvorens daarmee te beginnen geeft Prof. Hartmann een helder overzicht van de ontwikkeling van het relevante vakgebied management accounting in deze context. Tevens geeft hij aan welke richtingen binnen management accounting meer aandacht verdienen om onze kennis te vergroten. Prof. Slagmulder van INSEAD business school geeft het belang aan van strategic performance measurement in onze dynamische omgeving. Door een goed strategic performance measurement systeem worden kritieke succesfactoren (KSF) binnen een organisatie door iedereen als zodanig behandeld, dat ervoor zorgt dat de organisatiedoelstellingen binnen de gehele organisatie gedragen zullen worden. Een voorwaarde voor een draagvlak van het gebruik van KSF is natuurlijk wel dat de manager invloed heeft op de onderliggende factoren. Prof. Moers gaat daarom in zijn artikel in op het controllability principe, dat stelt dat managers alleen verantwoordelijk moeten worden gehouden voor processen en daarmee samenhangende cijfers die ze kunnen beheersen en dat ze dus niet verantwoordelijk moeten worden gehouden voor onbeheersbare invloeden. Alvorens beslissingen genomen worden ten aanzien van de KSF dient de basis hiervoor, de informatie over o.a. processen en kosten, natuurlijk bruikbaar te zijn. Een evenveel gebruikt als bekritiseerd instrument om nauwkeurig kostenrapporten te publiceren is Activity Based Costing (ABC). Drs. Cardinaels e.a. gaan in op de bruikbaarheid van ABC als basis voor het nemen van beslissingen. Zij komen tot een aantal interessante conclusies. Bovengenoemde artikelen zijn grotendeels theoretisch van aard. Een interessante vraag is bijvoorbeeld hoe (non-profit) organisaties omgaan met management control en daarbij behorende begrippen als prestatiemeting, strategic performance measurement etc. Vanuit het oogpunt van een non-profit organisatie besluiten Dr. Vergauwen en Drs. Bijsmans deze uitgave van de Fiducie door in te gaan op het gebruik van Intellectueel Kapitaal als prestatiemaatstaf binnen de Universiteit Maastricht. In veel organisaties zullen de theoretische mogelijkheden, die in deze Fiducie zijn besproken voor elke organisatie, in kaart moeten worden gebracht. Veelal zullen internal auditors deze taak op zich nemen. Dr. Van Kuijck van KPMG besluit deze laatste uitgave van de Fiducie in jaargang 11 met een artikel over internal auditors, de werkzaamheden die ze uitvoeren en de discrepantie die lijkt te bestaan tussen internal auditors en het topmanagement. Fiducie 1

Controlling COLOFON Fiducie is het vakspecialistisch magazine van de Financiële Studievereniging Amsterdam (FSA). De FSA is de studievereniging voor studenten die verbonden zijn aan de economische faculteit aan de Vrije Universiteit van Amsterdam of de Universiteit van Amsterdam. De artikelen in Fiducie hebben betrekking op de vakgebieden Financiering, Accountancy, Controlling, Treasury en Beleggingsleer. Redactie & Lay-out Kenneth Glavimans Patrick de Lange Stan de Vree Redactieraad prof. dr. A.W.A. Boot prof. dr. J.M.G. Frijns prof. dr. T.L.C.M. Groot Bestuur FSA Mark Kundersma Kenneth Glavimans Samira El Hachioui Jasper Verhoek Patrick de Lange Stan de Vree Abonnementen en advertenties Fiducie verschijnt vier keer per jaar. De abonnementsprijs bedraagt 15,- Euro (exclusief 6% BTW) per jaar. Betalingen op gironummer 74.58.722 t.a.v. Financiële Studievereniging Amsterdam. Voor advertenties kan contact worden opgenomen met het bestuur van de FSA. 2003 FSA Hoewel bij deze uitgave de uiterste zorg is nagestreefd kan voor de aanwezigheid van eventuele (druk)fouten en andersoortige onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever in deze geen aansprakelijkheid. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotocopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Foto omslag: Studesign 7 13 21 INHOUD De theorie en praktijk van management accounting en control, een kleine agenda voor de toekomst Prof. Dr. F.G.H. Hartmann RC Het is al weer lang geleden dat het vakgebied accounting, en met name het vakgebied management accounting, door velen werd gezien als de constante in de bedrijfseconomie. Nadat in de jaren twintig van de vorige eeuw Clark het adagium different cost for different purposes (Clark, 1923) had vastgelegd, leek het laatste over het vakgebied management accounting wel zo ongeveer gezegd. Management accounting hield zich immers bezig met, vooral, de edele kunst van de kostprijsbepaling en met de uitspraak van Clarke bleek het voortaan toegestaan om deze kunst vrijelijk toe te passen. Strategy, the Critical Link in Performance Measurement Prof. Dr. ir. R. Slagmulder The effectiveness of performance measurement is a subject of growing importance to both the business and academic community. Many organizations have been investing significant amounts of time and resources in implementing systems for measuring and monitoring their performance. Financial measures have long been used as the sole criteria for evaluating business success. However, since the early 1990s, an increasing number of firms have realized that, given the complexity of their organizations and the competitive intensity of the markets in which they compete, an exclusive reliance on financial metrics is no longer sufficient.. Targets en het controllability principe Prof. F. Moers Management control behelst de beheersing van individuen binnen organisaties met als doel de gedragingen van deze individuen in overeenstemming te laten zijn met de doelstelling van de organisatie. Cruciaal binnen management control is het motiveren van individuen. Een van de vele manieren om managers te motiveren, is het implementeren van beoordelings- en beloningssystemen (in het hiernavolgende zal ik de term incentive systemen gebruiken). Incentive systemen bestaan ruwweg uit drie componenten (Merchant, 1989): (1) prestatiemaatstaven, (2) prestatiedoelstellingen (targets), en (3) beloningen. Deze componenten zorgen ervoor dat managers weten wat van hen wordt verwacht en dat ze gemotiveerd zijn om inzet te leveren aangezien dit tot een bepaalde beloning zal leiden. 2 Fiducie - Financiële Studievereniging Amsterdam

Juli 2003 Nummer 4 FIDUCIE Het voordeel van meer nauwkeurige kostenrapporten voor de beslissingsnemer in de onderneming Eddy Cardinaels, Filip Rood-hooft, Luk Warlop, Gustaaf Van Herck Onderzoek naar het effect van betere kosteninformatie bij het nemen van management beslissingen is nog steeds vrij zeldzaam (Sprinkle, 2003). Uit survey studies (Foster and Young, 1997) blijkt dat managers vragen naar studies die bestuderen wanneer meer nauwkeurige kostenallocaties door middel van Activity Based Costing (ABC) en klantenwinstgevendheid-analyses marketingbeslissingen over prijszetting en budgetallocaties kunnen verbeteren.zulke beslissingen zijn vaak cruciaal voor de prestaties en de winstgevendheid van de onderneming (Kaplan and Cooper, 1998). Ons onderzoeksprogramma bestudeert deze specifieke marketingkeuzes. Intellectueel Kapitaal van de Universiteit Maastricht: Prestatiemeting en HRM in een Kennisintensieve Organisatie Dr. P. VERGAUWEN, DRS. W. BIJSMANS In dit artikel proberen we de toepasbaarheid van een specifiek en in volle ontwikkeling zijnde bedrijfseconomisch gedachtegoed binnen een not-for-profit organisatie zoals een universiteit te analyseren. Dit specifieke gedachtegoed betreft prestatiemetingsmodellen ontwikkeld in de literatuur over intellectueel kapitaal. Deze recente en multidisciplinaire literatuur biedt met name tal van nieuwe mogelijkheden om bedrijfseconomische perspectieven te integreren in de context van een universiteit. De toegevoegde waarde van internal auditing in organisatorische context Dr. J.R.H.J. van Kuijck RA RC Op 27 mei 2003 kopte Het Financieele Dagblad Ahold: interne controle voldoet niet op basis van een interview met Dudley Eustace, tijdelijk financieel bestuurder bij Ahold. De bij Philips reeds gepensioneerde Eustace is weer terug in de arena van het Nederlandse bedrijfsleven sinds hij in het in zwaar weer verkerende Ahold stapte om het schip weer in het gareel te krijgen en koers te zetten naar betere wateren. In het artikel wordt hij geciteerd: De interne accountantscontrole is niet van het niveau dat je van een bedrijf met de omvang van Ahold zou mogen verwachten. dicht aan internal auditors bij de interne beheersing van de onderneming. 29 35 44 ADVERTEERDERS ABP www.abp.nl Deloitte & Touche www.deloitte.nl De Nederlandse Bank www.dnb.nl Ernst & Young www.ey.nl ING www.ing.nl Kempen Capital Management www.kempen.nl KPMG www.kpmg.nl Optiver www.optiver.nl PricewaterhouseCoopers www.pwcglobal.com/nl Unilever www.youandunilever.com Zanders & Partners www.zanders.nl Fiducie 3

Controlling 4 Fiducie - Financiële Studievereniging Amsterdam

Juli 2003 Nummer 4 Fiducie 5

Controlling 6 Fiducie - Financiële Studievereniging Amsterdam

Juli 2003 Nummer 4 De theorie en praktijk van management accounting en control, een kleine agenda voor de toekomst 1. Inleiding Het is al weer lang geleden dat het vakgebied accounting, en met name het vakgebied management accounting, door velen werd gezien als de constante in de bedrijfseconomie. Nadat in de jaren twintig van de vorige eeuw Clark het adagium different cost for different purposes (Clark, 1923) had vastgelegd, leek het laatste over het vakgebied management accounting wel zo ongeveer gezegd. Management accounting hield zich immers bezig met, vooral, de edele kunst van de kostprijsbepaling en met de uitspraak van Clarke bleek het voortaan toegestaan om deze kunst vrijelijk toe te passen. Daarmee leek management accounting echter eveneens losgemaakt te worden van haar basisprincipes. Als, voorheen, echt normatieve discipline beschikte management accounting over een normatieve basis die min of meer beschreef wat juiste en wat minder juiste manieren waren om kostprijzen te berekenen. Hoewel in ons land door Limperg en vooral van der Schroeff (o.a. 1974, 1988) nog lange tijd aan de normatieve basis werd vastgehouden, viel het vakgebied internationaal steeds meer ten prooi aan wetmatigheden van aanpalende vakgebieden. Met name het vakgebied financial accounting, dat niet alleen zelf ook een sterke normatieve inslag bezat maar vooral moest gehoorzamen aan grote hoeveelheden regelgeving, bepaalde in toenemende mate hoe in de Prof. Dr. F.G.H. Hartmann RC Frank Hartmann is hoogleraar Management Accounting & Directeur van de Amsterdam graduate Business School. praktijk de management accounting functie werd ingevuld of misschien wel uitgehold. Het ging in management accounting in steeds mindere mate om de inherente juistheid van kostencalculaties -wat we daar dan ons ook precies bij voorstellen- en steeds meer om het in lijn brengen met de verplichtingen opgelegd door externe regelgeving. In de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw klonk dan ook in toenemende mate de voorspelling dat het met management accounting als zelfstandige discipline spoedig gedaan zou zijn en dat de functie opgesplitst zou worden tussen lijnfuncties (de gebruikers van management accounting informatie moesten die ook maar zelf produceren en zouden dat ook moeten kunnen gezien de ontwikkeling van IT) en financial accounting (de externe regelgeving bepaalde de accountingpraktijk in organisaties). Dit was, volgens de officiële geschiedschrijving, ongeveer de situatie waarin het vakgebied management accounting aan het eind van de jaren tachtig was aanbeland. De onofficiële geschiedschrijving is een stuk subtieler, maar de conclusie was toch onontkoombaar dat in deze periode de tijd rijp was voor vernieuwing van de management accountingpraktijk. De impuls voor deze vernieuwing werd, ten eerste, ingezet met de bekende publicaties van Kaplan, Cooper en Norton (Kaplan en Norton, 1996) die de gegroeide management accountingpraktijk heftig bekritiseerden en die met tal van voorstellen tot verbetering daarvan kwamen. Technieken als activity based costing en de balanced scorecard beoogden een radicale vernieuwing van de management accountingpraktijk. Deze ontwikkelingen vonden een goede aansluiting bij enkele andere managementinnovaties, zoals kwaliteitsmanagement (Hope en Fraser,1999). Ten tweede was er een ontwikkeling ingezet op het gebied van IT en informatiesystemen, waar enterprise resource planning (ERP) de nadruk legde op interne coördinatie en communicatie in de logistieke keten. Ten derde bleken economische trends zoals globalisering van de wereldhandel, het toenemend belang van de financiële markten en de toenemende aandacht voor verantwoord ondernemen allen een rechtstreeks verband te hebben met management accounting (Bennet en James, 1998). Management accounting werd management control en werd een zelfstandig aandachtsgebied, haast meer dan ooit tevoren. 2. Management accounting kennis Onze kennis van management accounting en control heeft echter met Fiducie 7

Controlling deze ontwikkelingen geen gelijke tred gehouden. Veel van de ontwikkelingen in management accounting en control worden niet goed begrepen. We hebben wel de nodige tekstboek kennis over de verschillende beschikbare technieken, maar in dit artikel bedoel ik met kennis de benodigde theorievorming over management accounting en control die bijvoorbeeld verklaart waarom bepaalde management accounting en control technieken worden ontwikkeld en waarom bepaalde management accounting en control technieken al dan niet worden gebruikt. Onze kennis hiervan is, naar mijn mening, nog zeer gering. Deze kennis verschilt overigens sterk van de eerder genoemde kennis van de management accounting technieken zelf, hoewel die twee vaak met elkaar worden verward. Technische kennis van management accounting en control instrumenten hoe ziet een balanced scorecard eruit? is totaal andere kennis dan die over het gebruik of effecten van die instrumenten wat zijn de effecten van het gebruik van de balanced scorecard?, hetgeen weer anders is van een nog fundamentelere kennis van de principes van dit soort instrumenten wat is nu precies de essentie van de balanced scorecard?. Het is spijtig dat veel van de discussies in de praktijk en theorie blijven steken op het niveau van de technische kennis. Zo is er weinig aandacht voor de kritische vraag waarom de genoemde innovaties, zoals de balanced scorecard, zich juist nú voordoen. Immers, het gebruik van meerdere, nietfinanciële prestatiemaatstaven wordt al sinds de jaren vijftig gepropageerd. Bekende auteurs als Ridgway (1956) en Drucker (1954) hebben het dan zelfs al over het balanceren van prestatiemaatstaven, zoals ook nu in de balanced scorecard moet gebeuren, maar wijzen tevens op het nog steeds niet opgeloste probleem van hoe een dergelijke balans te verkijgen. Wellicht hangt deze geringe aandacht voor fundamentele vragen samen met de eerder genoemde normatieve achtergrond van management accounting, waarin de nadruk traditioneel op de juistheid van de technieken werd gelegd. Maar dat is jammer, omdat ten onrechte wordt gedacht dat deze technische kennis van de instrumenten voldoende is voor hun juiste toepassing en gebruik en al helemaal niet voor de verklaring van de juistheid van toepassing en gebruik. Dat technische kennis daarvoor tekort schiet blijkt alleen al uit de lang niet louter positieve ervaringen met vele management accounting en control innovaties Tussen de in de leerboeken beschreven theorie en de dagelijkse praktijk blijken dan belangrijke verschillen te bestaan. Organisaties die ervaring hebben opgedaan met de balanced scorecard merkten, bijvoorbeeld, dat het invullen van de vier prestatiedimensies de nodige problemen met zich meebrengt. Hoewel het relatief eenvoudig is voor de dimensie financiële prestaties enkele eenduidige kengetallen te ontwikkelen, is dat veel minder het geval voor dimensies als kwaliteit, markt en innovatie. Het gaat namelijk in de scorecard niet om abstracte begrippen, maar om werkelijke indicatoren die goed meetbaar zijn. Het vinden van operationele definities hiervan leidt echter vaak tot oneinigheid binnen de onderneming, tussen verschillende gebruikers van hetzelfde instrument. Bovendien blijkt het kostbaar en tijdrovend om, zelfs als bruikbare kengetallen worden gevonden, het bestaande informatiesysteem zodanig in te richten dat op alles gewenste momenten in de nieuwe informatiebehoefte wordt voorzien. In bijna alle discussies over management accounting innovaties wordt trouwens nauwelijks aandacht besteed aan de kosten-baten verhouding van de verbeterde informatieverstrekking. Het gevolg van dit alles is nu al dat veel organisaties de balanced scorecard onvolledig en niet naar tevredenheid hebben geïimplementeerd. Ook de ervaringen met het instrument economic value added zijn niet louter positief, ondanks de brede overtuiging waarmee het shareholder value gedachtengoed is omarmd (Stewart, 1991). Amerikaans onderzoek beschreef al weer enige jaren geleden dat veel organisaties alweer zijn afgestapt van het gebruik van hierop gebaseerde instrumenten. De onverwachte complexiteit van het instrument in het praktisch gebruik en de gevoelde discrepantie tussen signalen over aandeelhouderswaarde die, in de dagelijkse bedrijfsvoering, moeilijk te rijmen bleken met de signalen uit het traditionele accounting systeem waren daarbij belangrijke redenen (Ittner & Larcker, 1998). Tot slot hebben ook veel organisaties niet alleen positieve ervaringen met de implementatie van ERP-systemen. De uiteindelijke voordelen van betere, snellere en consistentere interne berichtgeving blijken soms niet haalbaar of blijken gepaard te gaan met veel moeite en kosten. Al met al biedt de huidige management accounting en control praktijk interessante ontwikkelingen en interessante vraagstukken. 3. Het vergroten van management accounting en control kennis: enkele richtingen In het hele spectrum van de bedrijfswetenschappen neemt het vakgebied management accounting daarmee op dit moment een belangrijke en bijzondere plaats in. Management accounting kennis is, mede door bovenstaande ontwikkelingen, relevant voor een ruime en steeds ruimere en nauwelijks precies te definiëren groep participanten in organisaties en daarbuiten. Een bewijs hiervan is het feit dat de genoemde recente management accounting innovaties, zoals activity based costing, economic value added en de balanced scorecard tot ver buiten de traditionele management accounting kringen bekend zijn en een grote populariteit hebben verworven. Management accounting en control vraagstukken zijn hierdoor zelfs min of meer synoniem geworden met vraagstukken rondom de besturing en beheersing van ondernemingen in het algemeen. Welke thema s verdienen hierin nu onze aandacht en op welke manier kunnen we nu onze fundamentele kennis over management accounting en control vergroten? Hieronder worden een aantal mogelijke richtingen geschetst. a. Verklaring van succes en falen van nieuwe instrumenten voor prestatiemeting. Binnen het vakgebied management accounting is het thema prestatiemeting, inmiddels ook wel performance management genoemd, centraal komen te staan. De toenemende populariteit van systemen van prestatiemeting en prestatiebeloning op individueel niveau kan worden gezien als een teken van de 8 Fiducie - Financiële Studievereniging Amsterdam

huidige grote aandacht voor prestatiemeting als leidend thema in de bedrijfsvoering. Performance management lijkt bovendien het bindend element te worden temidden van andere grote thema s van de huidige management accounting zoals kwaliteit, globalisering, logistiek en strategie (Simons 1995). Het is echter allerminst duidelijk welke organisaties welke innovaties implementeren en om welke redenen. De geclaimde voordelen van de verschillende technieken worden in de praktijk lang niet zo gemakkelijk gerealiseerd. Een organisatie die de Balanced Scorecard toepast merkt al snel dat men hiermee niet automatisch toekomstgerichte informatie verkrijgt. Dat is eigenlijk ook wel logisch, want in feite zijn immers alle denkbare prestatiemaatstaven van nature en per definitie op het verleden gericht. De wens ( leading indicators, value drivers ) is ook hier de vader van de gedachte. Hetzelfde geldt voor pogingen om een gebalanceerd oordeel te krijgen over de prestaties van de onderneming. In de praktijk ziet men nu voorstellen om met complexe wegingsfactoren een veelheid aan indicatoren tot één prestatiecijfer te reduceren. Omgekeerd ziet men organisaties die de balanced scorecard slechts zien als een poging om de omvang van de maandelijkse rapportages te reduceren, of om deze te verfraaien met kleurige grafieken. Ook het idee achter EVA is al langer bekend, aangezien het instrument in essentie neerkomt op de toepassing van het Residual Income begrip dat sinds de jaren 20 van de vorige eeuw een standaard onderwerp is in management accounting handboeken. De band met de shareholder value managementfilosofie is wel nieuw, maar deze band is nog niet helemaal doorgrond. Een conceptuele vraag is of organisaties nu bestuurd moeten worden op grond van verwachtingen die aandeelhouders over die besturing hebben. Dat lijkt een cirkelredenering. Ook heeft men inmiddels, met wisselende resultaten, gepoogd om het verband tussen EVA en aandelenkoersen vast te stellen. De vraag is, al met al, in hoeverre de innovaties een verbetering inhouden ten opzichte van traditionele accounting prestatiemaatstaven op de verschillende dimensies (juistheid, volledigheid, tijdigheid) en op welk kwaliteitscriterium precies deze verbetering is te vinden. Nadere studies die in detail ingaan op de technieken zijn hiervoor nodig. b. Het balanceren van korte termijn en lange termijn prikkels in ondernemingen. Een fundamentele vraag die door elk systeem van prestatiemeting en -beoordeling moet worden beantwoord is de wijze waarop, en de mate waarin het prikkels voor korte-termijn en lange-termijn prestaties combineert en op elkaar afstemt. Hier liggen een aantal zeer belangrijke praktische en theoretische vraagtukken. Aan de ene kant is er de laatste jaren, eveneens vanuit kritiek op de korte-termijn gedrevenheid van veel ondernemingen, aandacht besteed voor het aanbrengen van lange-termijn prikkels. De nadruk op het creëren van shareholder value kan hiermee deels worden verklaard. (Copeland et al., 2000). Eén van de problemen hierbij is echter dat onder het niveau van de CEO het meten en gebruiken van shareholder value maatstaven moeilijk is, omdat de kapitaalmarkt weinig informatie geeft over individuele bedrijfsonderdelen en omdat er slechts een zeer vaar verband bestaat tussen de acties van een decentrale manager en de aandelenkoersen. Dit is daarom een verklaring voor het doorlopend gebruik van traditionele accounting prestatiemaatstaven en de hieraan gekoppelde typische instrumenten als het budget. Een andere belangrijke reden voor het doorlopend gebruik van dergelijke traditionele, en vooral korte-termijn gerichte, instrumenten is echter dat van het motiveren van managers binnen de onderneming juist vraagt om continue prikkels. Goal theory en expectancy theory, belangrijke motivatietheorieën, geven beide aan dat mensen het meest worden geprikkeld door korte termijn doelen, al dan niet gekoppeld aan een korte-termijn beloning (zie bijvoorbeeld: Merchant, 1998). De vraag voor elk management control systeem is dus hoe het de spanning oplost tussen de gewenste langetermijn tijdsoriëntatie van de gehele organisatie en de gewenste korte-termijn prikkels voor het management. Als we de vraag naar goede controlsystemen op deze abstracte wijze analyseren kunnen we wellicht een aantal verklaringen Juli 2003 Nummer 4 vinden voor een aantal management accounting praktijken die we om ons heen zien. Het zou bijvoorbeeld zo kunnen zijn dat traditionele accounting prestatiemaatstaven, die continu een zeer belangrijke rol spelen binnen ondernemingen, juist een efficiënt en effectief compromis vormen tussen het onhaalbare ideaal van én lange-termijn én korte-termijn oriëntatie. Het kan ook zijn dat traditionele accounting prestatiemaatstaven, zo n belangrijke rol blijven spelen omdat het gebruik ervan omringd is met allerlei andere controls die een teveel aan korte-termijn oriëntatie corrigeren. Weinig aandacht is er bijvoorbeeld de laatste tijd besteed aan de culturele factor in ondernemingen in relatie tot budgetteringsprocessen (Merchant, 1998). In de jaren zestig stelde Hofstede (1967) budgetteringsprocessen voor als een spel tussen verschillende participanten, inclusief de daarbij horende spelregels. c. Verantwoord ondernemen: gevolgen voor management accounting en control. De belangstelling voor het milieu en voor duurzaamheid in de bedrijfseconomie is van nogal recente datum, maar rondom de ontwikkeling van het vakgebied milieumanagement zien we de nodige dynamiek (Perego en Hartmann, 2000). Deze dynamiek loopt op dit moment parallel aan de dynamiek binnen management accounting, zoals hierboven beschreven Als gevolg van, met name, de huidige discussie rondom aandeelhouderswaarde is er ook een toename in de belangstelling voor milieu-accounting binnen ondernemingen. Milieuaangelegenheden zijn niet langer meer als slechts een randvoorwaarde voor de bedrijfsvoering, maar steeds meer een normaal onderdeel van de strategieformulering door ondernemingen. Het milieu heeft, zo realiseert men zich eveneens, een grote invloed op de bottom-line. Toenemende aandacht is er nu ook voor de interne functie van accounting bij het bepalen en beheersen van duurzaam ondernemen, zoals die onder meer in de management accounting functie wordt bewaakt. De relatie tussen milieumanagement en management accounting en control is om twee redenen interessant (Perego en Fiducie 9

Controlling Hartmann 2000). Ten eerste spelen allerlei thema s binnen milieumanagement die al eerder beschreven en onderzocht zijn in de bredere discipline management accounting en control. Ten tweede kunnen we ook uit de ontwikkeling van milieumanagement veel leren over recente ontwikkelingen in management accounting en control. Binnen milieumanagement en de duurzaamheids-discussie draait het vaak om de meting van onmeetbare grootheden. Milieuvraagstukken brengen een scala van meetproblemen met zich mee die liggen op het zuiver technische vlak en het ethische vlak en op alles daar tussen in. Een praktisch voorbeeld van de moeite en mogelijke vooruitgang kan worden gevonden in de pogingen om de prestaties van een organisatie uit te drukken in sociale en milieu dimensies (zie bijvoorbeeld Bennett and James 1998). Vanuit accountingoogpunt, en bekeken vanuit de discussie over de feiten van traditionele accounting prestatiemaatstaven, is het uitermate interessant om te begrijpen of milieu-prestatieindicatoren worden vertaald naar traditionele accounting terminologie (accounting taal ), of dat organisaties juist worden gedwongen om meer en meer een scorecard benadering te volgen in het meten en communiceren van deze niet-traditionele prestatie-elementen. Probeert men dus alles zoveel mogelijk tot één noemer ( geld ) terug te herleiden of combineert men juist verschillende soorten metingen? Praktisch gezien zouden milieu-gerelateerde maatstaven betrekking kunnen hebben op alle vier de dimensies van de scorecard (Epstein, 1996; Perego en Hartmann, 2000): 1. Financiële resultaten van milieu investeringen, zoals kostenbesparingen; 2. De wensen van klanten voor milieuvriendelijke producten; 3. Indicatoren van de milieuprestaties van individuele managers; 4. Indicatoren van innovaties in producten of processen. De milieuverantwoordelijkheid en milieuprestaties zouden ook gezien kunnen worden als een vijfde, aparte dimensie waarvoor doelen en prestatiemaatstaven kunnen worden gedefinieerd. Zo bekeken, echter, gelden alle vragen over de balanced scorecard, zie hiervoor, ook voor dit gebied van prestatiemeting. Ook conceptueel liggen er nog belangrijke vragen als prestatiemeting wordt verruimd tot de dimensies people, profit en planet. Het vraagstuk is een complexe mix van economische, technische en ethische componenten, hetgeen niet zondermeer spoort met de traditionele, veelal financiële en statistische controlsystemen in organisaties. Vragen zijn: Wat bedoelen we precies met milieuprestaties? Is shareholder value een goede maatstaf voor de financiële effecten van milieuprestaties? Wat is de mogelijke rol van samengestelde indexen, zoals de Dow Jones Sustainability Index? Omdat het vooral ook gaat om het vinden van de richting in het verband tussen milieuprestaties en financiële prestaties Zijn milieuprestaties een zogenaamde leading indicators van financiële prestaties? is ook de ontwikkeling van betere voorspellende modellen nodig. (Perego en Hartmann, 2000) Deze vragen kunnen worden doorbroken naarmate we beter begrijpen welke specifieke kenmerken en eigenaardigheden het milieuvraagstuk met zich meebrengt en welke eisen het stelt aan management accounting en control. Dit alles, echter, noopt ons wederom tot zorgvuldig en detaillistisch onderzoek. 4. De rol van de controller Het is relatief eenvoudig om voor een bepaald vakgebied, zoals hierboven is gedaan voor management accounting en control, aan te geven welke praktische en theoretische vragen nog op beantwoording wachten en tot die tijd kritisch te zijn over de stand van de kennis. Dat is in ieder geval gemakkelijker dan aan te geven hoe op alle (kritische) vragen over vernieuwingen in management accounting en control een antwoord gevonden zou kunnen worden. Ter afsluiting van dit artikel is het daarom wellicht goed eens stil te staan bij de functionarissen die in dit hele spel van vernieuwing een centrale rol spelen. In het algemeen, en ook hierboven, is er veel aandacht voor de vernieuwing als technisch fenomeen, maar ook het proces van management accounting en control vernieuwing verdient aandacht en vooral de hierin opererende organisatorische participanten. Eén van deze centrale participanten, zo mag men tenminste verwachten, is de management accountant van de organisatie, die ook wel als controller of als CFO wordt aangeduid. Aan de rol van deze functionaris is nog niet veel aandacht besteed maar verwacht mag worden dat de rol van de controller in het initiëren of implementeren van alle hierboven geschetste innovatieve veranderingen van de management accounting en control systemen een belangrijke rol speelt. Om deze reden dan ook wordt er nog dit jaar een groot onderzoek uitgevoerd door het Controllersinstituut, de beroepsvereniging van de ongeveer 5500 controllers in Nederland, in samenwerking met de Universeit van Amsterdam en de Universiteit Nyenrode. Onder de titel Performance management en de rol van de controller wordt onderzocht welke factoren invloed hebben op het succes van de verschillende innovaties in performance management, zoals hierboven en elders beschreven, en de rol van de controller hierin. Hopelijk wordt hiermee een aantal belangrijke, hierboven besproken, vragen op het gebied van management accounting en control beantwoord. Over de resultaten van dit onderzoek (zie Bouwens et. al., 2003), waarvan dan ook veel wordt verwacht zal in dit blad meer te lezen zijn. Referenties Argyris, C. (1952), The impact of budgets on people, The Controllership Foundation, Ithaca, New York. Abrahamson, E. (1991), Managerial fads and fashions: the diffusion and rejection of innovations, Academy of Management Review, vol. 16, 3, p. 586-612. Bennett, M. & James, P. (1998), The green bottom line: environmental accounting for management : current practice and future trends, Greenleaf Publishing, Sheffield. Bouwens, J,. F.G.H. Hartmann, V. Maas, P. Perego en M. van Rinsum (2003), 10 Fiducie - Financiële Studievereniging Amsterdam

Juli 2003 Nummer 4 Performance management en de rol van de controller, MCA. Clark, J. (1923). Studies in the economics of overhead costs., University of Chicago press. Copeland, T., Koller, T., en Murrin, J., (2000). Valuation: Measuring and managing the value of companies., Wiley. Drucker, P. (1954), The Practice of Management, Harper & Row, New York. Epstein, M.J. (1996) Measuring Corporate Environmental Performance: Best Practices for costing and managing an effective environmental strategy, Chicago, IL: Irwin Hartmann, F.G.H. (2000), The appropriateness of RAPM: toward the further development of theory, Accounting, Organizations and Society, vol. 25, 4-5, p. 451-482. Hartmann, F.G.H. & Rinsum, M. van (2001). Beloningsregelingen en management control. In: Handboek Management Accounting, L. Traas, & E. de With eds. Hartmann, F.G.H., Rinsum, M. van & Uytdehaage, I.J. (2000), Optieregelingen voor alle werknemers zijn onwerkbaar, NRC Handelsblad, 9 augustus 2000, p. 9. Hartmann, F.G.H. & Uytdehaage, I.J. (2001). Het succes van nieuwe instrumenten voor prestatiemeting, Tijdschrift voor Bedrijfsadministratie, pp. 76-80. Hofstude, G. (1967). The game of budgetary control., Van Gorcum. Hope, J. & Fraser, R. (1999), Beyond budgeting: building a new management model for the information age, Management accounting, vol. 77, 1, p. 16-21. Ittner, C. & Larcker, D.F. (1998), Innovations in performance measurement, Journal of Management Accounting Research, vol. 10, p. 205-238. Kaplan, R. & Norton D. (1996), The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston. Merchant, K. (1998) Modern Management Control Systems: Text and Cases, Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall Perego, P. en Hartmann, F.G.H. (2000). De ontwikkeling van environmental management control, Tijdschrift voor bedijfsadministratie, pp. 174-180. Ridgway, V.F. (1956), Dysfunctional consequences of performance measurement, Administrative Science Quarterly, p. 240-247. Schroeff, van der, H.J. (o.a. 1974), Kosten en kostprijs, Cosmos Schroeff H.J. van der / (red. J.G. Groeneveld). (1988). Kosten en Kostprijs. Utrecht/Antwerpen: Veen Uitgevers. Shank, J.K. & Govindarajan, V. (1993). Strategic Cost Management. Free Press, New York. Simons, R. (1995), Levers of control, Harvard Business School Press, Boston. Simons, R. (2000) Performance Measurement and Control Systems: Text & Cases, Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall Stewart, G.B. (1991), The quest for value, Harper Business, New York. Fiducie 11

Controlling 12 Fiducie - Financiële Studievereniging Amsterdam

Juli 2003 Nummer 4 Strategy, the Critical Link in Performance Measurement 1. Introduction The effectiveness of performance measurement is a subject of growing importance to both the business and academic community. Many organizations have been investing significant amounts of time and resources in implementing systems for measuring and monitoring their performance. Financial measures have long been used as the sole criteria for evaluating business success. However, since the early 1990s, an increasing number of firms have realized that, given the complexity of their organizations and the competitive intensity of the markets in which they compete, an exclusive reliance on financial metrics is no longer sufficient. The limitations and potential dysfunctional effects of financial measurement have prompted organizations to consider adopting more comprehensive frameworks for assessing performance. As a result of these efforts, performance measurement systems have evolved considerably in the last decade. Two common features characterize superior practice in this area; the critical importance of aligning performance measurement and strategy, and the need to cascade highlevel (financial) metrics into key value drivers for the various operating functions in the organization. They will be the central themes of this article. This article is structured as follows. In Prof. Dr. ir. R. Slagmulder Regine Slagmulder is Associate Professor of Accounting and Control at INSEAD, Fontainebleau campus. Prior to joining INSEAD, she has been on the faculty at Tilburg University (The Netherlands) and the University of Ghent (Belgium).. the next section I briefly discuss some of the main problems and criticisms of performance measurement systems that have emerged over the past decade. Section three underscores the importance of aligning performance measurement with strategy in the context of the so-called Balanced Scorecard framework. In section four I link strategic performance measurement with valuebased management, a performance management philosophy that has become increasingly popular in the business world in recent times. Special attention will be paid to translating high-level strategy and financials into operational value drivers. Section five will discuss how strategic performance measurement can be used to stimulate operational improvement action. In section six, some of the limitations of strategic performance measurement will be highlighted. Section seven will briefly describe the key building blocks of an effective strategic performance management process. Finally, this article will conclude with a summary of the key lessons learned. 2. Problems with Traditional Performance Measurement Systems The changing environment in which companies operate today has resulted in a need for new cost and performance measurement systems (Kaplan, 1983). Traditional costing systems typically allocated overhead costs based on direct labor because it used to be the largest portion of cost of goods sold. However, as direct labor became an eversmaller percentage of costs of sales, this approach to overhead allocation resulted in misleading numbers for strategic decision-making. Companies realizing this distortion have started to experiment with new costing techniques, such as activity-based costing (Kaplan & Cooper, 1998). Similarly, the shortcomings of prevalent measurement systems have triggered a performance measurement revolution in the 1990s (Eccles, 1991). As a result, management attention has shifted from using financial figures as the sole foundation of performance measurement, to incorporating non-financial measures, such as product quality, customer satisfaction, etc. Conventional accounting-based performance measurement systems have increasingly been criticized for a number of reasons (Eccles, 1991; Kaplan, 1996). First, accrual based measurement systems, including metrics Fiducie 13

Controlling such as operating profit, return on investment, etc., are said to lead to management myopia. They may inhibit investment in new technologies and markets as managers are tempted to inflate their division s return by avoiding strategic investments whose pay-offs typically only show up in future years. Second, financial metrics, because of their inherently backwardlooking nature, provide insufficient insights into future performance; rather, they focus on measuring the results of the company s past decisions, which typically become apparent with a time lag. For example, in the 1980s, many companies saw a deterioration in their financial performance as a result of poor business performance in prior periods, including declining product quality and poor customer service, which was not immediately reflected in their financial statements. A third perceived shortcoming of many performance measurement systems is the use of internally focused variances as opposed to external benchmarking. Internal yardsticks, such as measuring current performance in relation to a fixed budget or prior period results, are accused of breeding complacency and creating a false sense of security. Finally, performance-based incentive systems are often perceived as ineffective in ensuring that employees make decisions in-line with the company s objectives. Either the formulas that tie incentives to financial performance are considered to be too simple and failing to include all of the important measures; or if they are complex, they are likely to be perceived as confusing and leaving room for manipulating the numbers. To overcome the problems of incomplete or misaligned performance measurement systems, many companies have taken a more holistic perspective. There seems to be growing consensus in the business world that, instead of just focusing on the financial results, companies should adopt a strategic approach to performance measurement and establish a balanced set of financial and non-financial, tangible and intangible, internal and external measures that reflect the strategies and capabilities of the organization. 3. The Balanced Scorecard as a Strategic Management System The strategic function of a performance measurement system can be defined as providing the means of control to accomplish the company s strategy (Letza, 1996). It often occurs, however, that companies fail to properly execute their business strategy because they use inadequate performance measurement systems. To overcome this problem, companies must design their performance measures as indicators of their business success and align them with their strategies. The framework of the Balanced Scorecard Figure 1: The Four Perspectives of the Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996) has been advocated by Kaplan and Norton as a performance measurement and management tool that can help companies create strategic alignment (Kaplan and Norton, 1996, 2001). The Balanced Scorecard acts as a medium for senior management to communicate their strategy throughout the organization and monitor its implementation. It is aimed at evaluating business performance based on a coherent set of financial and non-financial, leading and lagging measures. The standard template of the balanced scorecard consists of four different perspectives financial, customer, internal business process, and learning and growth although the scorecards observed in practice take on many different forms (see Figure 1). The underlying logic is that, in order to consistently create value for their shareholders, companies must be able to deliver value to their customers in ways that are superior to their competitors. In addition, they must provide the internal processes, systems, and learning environment to support their employees in their value creation mission. An important distinction with traditional, accounting-based performance measurement systems is the fact that although financial performance -operationalized in terms of shareholder value creation- is the firm s ultimate goal, the balanced scorecard ensures that management does not lose sight of those nonfinancial metrics that are leading indicators of shareholder value creation. Calls for a broader-based set of performance indicators that concentrate on achieving competitive advantage by satisfying customer needs are not new (Lynch and Cross, 1995). However, according to Kaplan and Norton (2001), the balanced scorecard is more than just a performance measurement tool; it acts as a strategic management system that helps communicate the organization s desired strategic outcomes and the way in which those outcomes are to be achieved. When properly constructed, a balanced scorecard enables every employee in the organization to understand the company s strategy and his or her contribution to realizing that 14 Fiducie - Financiële Studievereniging Amsterdam

Juli 2003 Nummer 4 strategy. Two conditions have to be met for a balanced scorecard to be an effective strategic performance measurement system. First, senior management must have clearly laid out the firm s strategic vision, and second, the key performance indicators must be correctly chosen so as to measure the firm s progress in achieving its strategic objectives as well as the success of the strategy itself. Each element of the balanced scorecard fits into a series of cause-and-effect relationships that together represent the firm s business model or strategy map (see Figure 2). Senior management typically compiles a list of desired financial and customer outcomes. Then they determine what value drivers need to be addressed to achieve those outcomes. The purpose of the strategy map is to lay out the path that the financial metric. One important driver of ROCE was repeated and expanded sales from existing customers. Management knew from experience that sales growth was a direct outcome of customer satisfaction and customer loyalty, which could be improved by on-time delivery. Therefore, the causal chain for ShoeCo stated that, in order to achieve increased ROCE, the company had to convince existing customers to buy more pairs of shoes and accessories; and to get customers to buy more, the company had to keep them satisfied by ensuring that new fashion items were delivered to the stores on-time. While on-time delivery was a leading indicator of customer satisfaction, it turned out to be a lagging indicator (i.e., outcome measure) of production cycle times and product quality. By establishing these cause-and-effect relationships, ShoeCo was able to cascade the business Figure 2: Cause-and-effect linkages in the Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 2001) the mid-1990s, an increasing number of senior executives have started to pursue shareholder value creation as their firm s primary goal. Along with the heightened interest in shareholder value came the emergence of financial performance metrics such as Economic Value Added or EVA, aimed at better aligning shareholders and managers goals. 1 Unfortunately, shareholder value has received some negative press in recent times because of the excessive pressure exerted by investors and financial analysts on corporate executives to meet quarterly earnings targets, which has resulted into dangerous earnings manipulation think about the recent Enron and WorldCom scandals (Suutari, 2002). Although it would be unfair to blame the shareholder value creation imperative for causing these aberrations, few would disagree that a one-sided focus on short-term earnings inevitably results in under-attention for the business fundamentals of enterprises. It is only when managers at all levels understand the business model and the economics of their company that they can effectively manage for sustainable competitive and financial performance. The challenge, however, is to translate high-level strategies and financials into more detailed operational indicators of performance to align individual managers and employees goals with those of the firm s shareholders. company should take in its transition from its present position to its desired position, which involves some degree of hypothesizing. An example of cause-and-effect relationships will illustrate how the balanced scorecard can be used to translate strategy into action. Fashion shoe retailer ShoeCo was using return on capital employed (ROCE) as its strategy down to all employees and link its strategy to the actions required to attain that strategy, such as improving responsiveness and reliability in product supply. 4. Translating Strategy into Value Drivers Under the impulse of the valuebased management movement that emerged in One of the primary benefits of strategic performance measurement systems, such as the balanced scorecard, is that they help operationalize the strategy into value drivers that are within the influence of business unit and functional managers. This controllability principle is important from a motivational and fairness point of view. For example, high-level measures of economic profit such as EVA incorporate both operating expenses and capital costs, so it would be unfair to use them for evaluating subordinate managers who have little if any discretion over the capital structure of the company. Instead, it makes more sense to break down EVA into its basic components, which are then linked to key performance indicators (KPIs) that are relevant at the Fiducie 15

Controlling business unit or divisional level. Those operating measures should ensure a clear line of sight between local activities and high-level financial indicators of performance. For example, a production manager might be evaluated based on inventory turns. Managing the elements of working capital inventories, receivables, and payables is what most operating managers have direct control over and improvements in working capital typically provide quick and significant gains in EVA. Two categories of value drivers can be identified: financial drivers or lagging indicators of performance and nonfinancial drivers or leading indicators (Kaplan & Norton, 1996). The appropriate mixture of non-financial and financial value drivers within the performance measurement system depends upon the nature of the company s strategy. As far as the financial drivers are concerned, the equation: EVA = (RONA WACC) * Invested Capital, shows how EVA can be decomposed into return on net assets (RONA), weighted average cost of capital (WACC), and invested capital. EVA and RONA can be further disaggregated into more detailed financial metrics, including profit margin and asset turnover, which can be connected to operational performance indicators at the various levels in the organization (Young & O Byrne, 2001). While the importance of financial indicators cannot be ignored, they do have a number of drawbacks. As discussed before, financial measures are lagging indicators, that is, they only indicate past performance. In addition, they do not provide the real-time feedback many employees need to take the appropriate operational actions that are in the shareholders best interests. Finally, financial metrics might incite managers to undertake actions that boost financial performance in the short term, but may destroy shareholder value in the long-term. For example, a manager could reduce after-sales service to improve current EVA, but to the detriment of customer satisfaction, which is likely to have a negative impact on future EVA. Although the financial goal of value-based firms is to create increased EVA year after year, some non-financial value drivers are necessary to predict future EVA and to tie EVA to the operational level of the company. Non-financial value drivers play a key role in helping managers understand how current actions affect their firm s future EVA. In order to get managers to make decisions that will benefit future EVA, measures that are leading indicators of future EVA must be used. To illustrate, in high-tech industries, product development measures are more relevant indicators of a company s success than the current year s EVA. The importance of non-financial drivers becomes apparent when measuring total firm value. Among companies with exceptional growth opportunities, such as biotech start-ups, it is not uncommon for a company s future growth value to represent 90 percent of total firm value, with only 10 percent coming from current operational value (Young & O Byrne, 2001). Consequently, it is essential that managers do not ignore the factors that drive future growth in their performance measurement systems, such as sales from new customers as a percentage of total sales or the number of new products in the R&D pipeline. 5. Strategic Performance Measurement as a Catalyst for Operational Improvement. An increasing number of firms are using strategic performance measurement systems to clarify and codify their highlevel strategies into concrete business objectives and performance metrics. These systems also help identify which improvement initiatives are in line with the business strategy and should be applied to achieve the company s strategic objectives. According to Nanni et al. (1992), strategies, measurements, and actions should be tightly integrated; actions are taken to support the organization s strategy and the performance measurement system should track progress in executing the strategy by monitoring the results of the actions taken. It is important to note that for a strategic performance measurement system to be maximally effective, it has to be clear which individuals in the organization will be acting on the performance data and what they will be doing with that data. McAdam and Bailie (2002) conducted a study of the effectiveness of translating business strategy into operational performance at a Bombardier plant. Over the period 1987 to 1999, Bombardier had implemented roughly thirty business improvement initiatives, including total quality management (TQM), total productive management (TPM), performance management program (PMP), Bombardier engineering system (BES), and six sigma. Each initiative was designed to help Bombardier achieve its strategic goals of customer focus, lowest-cost producer and value in people. For example, the six sigma program launched in 1997 was implemented to improve processes so that errors would be reduced and products made defect-free the first time. It was thought that by eliminating defects in processes and products, costs, cycle times, and customer satisfaction could all be improved. In addition, the six sigma program successfully incorporated all continuous improvement initiatives. Software was used to track each project and its progress through the phases of six sigma, while actual savings from the project were recorded and the budgets adjusted based on the end of project savings. The program was seen as successful in contributing to Bombardier s strategy, particularly in achieving the low-cost producer status. 6. Limitations of Strategic Performance Measurement Systems. Although there are several advantages to using strategic performance measurement systems, these systems are not without limitations. First, one of the most frequently cited problems is the lack of an explicit causal model of the relationships between the different measures. Unverified causal links risk focusing the organization s attention on the wrong drivers of value creation and may trigger improvement projects that do not lead to the desired outcomes. Some empirical research has been conducted to examine the linkages between leading, non-financial measures 16 Fiducie - Financiële Studievereniging Amsterdam

Juli 2003 Nummer 4 and financial indicators of performance (Ittner & Larcker, 1998; Banker et al., 2000). Most prior studies have focused on the association between a single value driver, such as employee satisfaction or customer satisfaction, and financial performance. Given the mixed and inconclusive evidence, however, it remains an open question whether companies that excel on nonfinancial measures also deliver superior financial results. A second drawback is that, unlike financial measures of performance, there is no common denominator for non-financial indicators, which can be measured in many different ways (time, quantities, percentages, subjective assessment, etc.). Some companies attempt to overcome this problem by using some kind of weighting scheme. However, this method can lead to considerable bias if subjective or arbitrary weightings are used for the qualitative items. Finally, the time and cost of development, usage, and maintenance of the systems may be problematic for some companies. Many believe the investment in information systems and the managerial resources spent on educating employees in the new performance measurement philosophy exceed the benefits. In addition, the time required to evaluate managers performance based on a diverse set of metrics may prove to be time consuming. The argument that strategic performance measurement is inefficient and costly often stems from an overemphasis on reporting and discussing performance, at the expense of actually managing and improving it. This problem occurs when there is an overabundance of measures, which dilutes the performance effect of managers efforts, and the measurement process has degenerated into a bureaucratic exercise that adds little to achieve the company s strategic goals. 7. The Strategic Performance Management Process Process-wise, strategic performance measurement involves a process of gathering performance information and employing it at every step in the strategic management cycle. In simplified terms this cycle can be described as consisting of formulating the firm s strategy, communicating that strategy throughout the organization, developing tactics to implement the strategy, and establishing controls to monitor the success of strategy implementation. All too often, however, business strategies fail because there is no mechanism to transfer strategy from the conceptual discussions in the boardroom to the day-to-day operations of the company. Managers cannot implement a strategy without understanding its content and their role is in achieving it. They also need feedback that will let them know how they are doing, what the critical trouble spots are, and how to address them. Strategic performance management achieves this objective through five process steps: strategic planning, business planning and budgeting, performance measurement, management reporting and dialogues, and incentive compensation systems (Aguilar, 2003). Strategic Planning The purpose of strategic planning is to identify value-maximizing strategies for the company and to put together a business plan based on a thorough analysis of the industry, markets, competitors, and internal strengths and weaknesses. The strategic plan should reflect the strategic vision formulated by senior management and serve as the cornerstone of the (capital) budgeting process, which determines where the company s resources should be allocated. However, when CFOs were asked which factors caused their planning process to fail in a 2003 survey by The Conference Board, more than half of them cited the lack of a well defined strategy as the primary problem. To establish an effective planning and control process, senior management should clearly articulate the company s strategic goals, which can then be translated into specific performance targets and actions. Business Planning and Budgeting Along with communicating the corporate vision and strategy, companies can use strategic performance measurement systems to strengthen their management process by bridging the gap that often exists between strategic planning and annual business planning. Business planning includes forecasting, operational planning, and budgeting. Accurate planning and budgeting cannot be achieved without proper forecasting. Companies that can forecast their earnings accurately are likely to be well managed and highly responsive to deviations from expectations. Operational planning translates a company s strategy into detailed actions. It involves all management levels into the operational planning process and gives them the opportunity to help develop the plan, thus achieving management alignment and buy-in. Budgeting translates the operational goals of the company into the resources needed to achieve them. Since resource allocation needs to be consistent with the company strategy and prevailing business conditions, the budgeting process has to be tightly interconnected with the long-range strategic planning process. Most companies have processes in place for strategic and business planning, but all too often these processes are not well integrated. In recent years, the value added of the traditional budgeting process has increasingly been called into question (Hope & Fraser, 2003). Viewed as a tool from the old command-and-control era in management, the budgeting process has been criticized for being a cumbersome ritual spawning dysfunctional behavior that ranges from incremental thinking to earnings games. Inspired by the success of the early adopters of the alternative beyond budgeting philosophy mostly Scandinavian companies, such as Borealis and Svenska Handelsbanken the current trend seems to be toward integrated strategic management and performance measurement processes, which are no longer based on static budget targets, but instead rely on dynamic rolling forecasts. These processes support targets and rewards relative to world-class benchmarks, continuous planning and improvement, radical decentralization with support Fiducie 17

Controlling from the corporate center, and intensive involvement of front-line managers. The benefits claimed to derive from this approach include fast response to changes in the competitive environment, increased empowerment and accountability of operational teams, and greater transparency in terms of corporate governance, all of which contribute to sustained growth in shareholder wealth. Performance Measurement The effective implementation of strategic and operational plans requires management to know to what extent goals are being achieved on time and with the allocated resources. There is the popular statement that you can only manage performance if you can measure it. The primary task of the performance measurement system is to provide managers with actual information about the level of value creation (or destruction) in their operations. The common problem in many companies today is not so much a lack of measures, but rather a lack of consistent and focused measures. As discussed before, companies must carefully select a set of financial and non-financial indicators that are right for their particular situation, thus balancing leading and lagging measures of value creation. Management Reporting and Dialogues In addition to selecting the right measures and targets, a company must establish an effective management reporting process if the system is to affect employee behavior and improve firm performance. With the forecasts, operational planning, and budgets in place, the company can determine what information to report, in what detail, and how often. These reports should be concise and consistent and provide managers with relevant information. The process will be fundamentally the same at each management level, but the breadth, depth, and specificity of the reported performance information will vary; top management will require strategic reports on realized performance vis-à-vis competitors, while operational managers should get more granular, tactical data that are attuned to their responsibilities. It is important to note that in today s highly dynamic environment, companies need management systems that permit quick feedback and efficient exchange of information to ensure fast and coordinated reactions to changes in the environment. A company has to be able to adapt its strategy and course of action as soon as new information about the changing competitive reality becomes available. For this reason, a number of leading-edge companies, such as Cadbury-Schweppes, the leading confectionary and beverage producer, have established a formal process of strategic dialogues between the various management levels, starting with business unit and corporate management. These dialogues, and the ensuing performance contracts, are intended to reinforce both the divisions commitment to deliver the desired levels of performance and senior management s commitment to free up the necessary resources for implementing the agreed-upon strategies. Incentive Compensation Systems Performance management energizes employees by making performance enhancements visible and by rewarding good performance. By linking a strategic performance measurement system, such as the balanced scorecard, to an incentive and reward system, companies can get employees to concentrate on the most important aspects of the strategy while motivating them through extrinsic rewards when the organization reaches its goals. In bestpractice companies employees know their strategic priorities, they are empowered to achieve their goals and held accountable for the results. One potential problem with incentive plans that are based on multiple scorecard measures is that employees can succeed in some measures while failing in others, and still receive a big reward. Careful design of the incentive system is required to neutralize this problem. One solution is to impose caps and/or floors on measures to avoid that all of the attention gets focused on a few indicators that are likely to lead to favorable outcomes, to the exclusion of other performance measures that may be equally important in creating shareholder value. 8. Conclusion Traditional accounting-based performance measurement systems have been heavily criticized for providing inadequate information for decision-making and control, and for failing to give strategic direction to the organization. These shortcomings have evoked a general call for new methods of assessing performance, such as the balanced scorecard, aimed at aligning the entire organization with the strategic goals of the company. The main purpose of this article is to underscore the importance of strategic performance measurement in today s highly dynamic business environment. Strategic performance measurement is designed to communicate the company s strategic priorities to the various functional groups in the organization. Besides helping managers at all levels understand the strategy, it is also intended to turn the strategic plan into concrete action. A key feature of this approach to measuring business performance is that it operates as the cornerstone of both current and future company success by balancing shortterm financial performance with operational KPIs that represent the value drivers of long-term competitive success. It becomes the basis for implementing strategy in a timely and effective fashion by enabling employees to identify where the problems are and then track the progress of the projects put in place to correct them. Finally, companies should remember that strategic performance measurement is a dynamic process a given set of performance measures may be appropriate today, but the system need to be reassessed at regular intervals. Strategic performance measurement must continuously evolve with the organization and its strategy; it needs to foster the changes rather than inhibit them. 18 Fiducie - Financiële Studievereniging Amsterdam

Juli 2003 Nummer 4 References Aguilar O. (2003), How Strategic Performance Management Is Helping Companies Create Business Value, Strategic Finance, Vol. 84, No. 7, pp 44-49. Banker R. D., G. Potter, and D. Srinivasan (2000), An Empirical Investigation of an Incentive Plan That Includes Non- Financial Performance Measures, Accounting Review, Jan. 2000, Vol. 75, pp. 65-92. Eccles R. G. (1991), The Performance Measurement Manifesto, Harvard Business Review, Jan.-Feb. 1991, pp. 131-137. Hope J. and R. Fraser (2003), Who Needs Budgets?, Harvard Business Review, February 2003, pp. 108-115. Ittner C. D. and D. F. Larcker (1998), Are Non-Financial Measures Leading Indicators of Financial Performance? An Analysis of Customer Satisfaction, Journal of Accounting Research (Supplement), Vol. 36, pp. 1-35. Kaplan R. S. (1983), Measuring Manufacturing Performance: A New Challenge for Managerial Accounting Research, Accounting Review, October 1983, Vol. 58, No. 4, pp. 686-705. Kaplan R. S. and R. Cooper (1998), Cost & Effect, Boston: Harvard Business School Press, 1998. Kaplan R. S. and D. P. Norton (1996), The Balanced Scorecard, Boston: Harvard Business School Press, 1996. Kaplan R. S. and D. P. Norton (2001), The Strategy-Focused Organization, Boston: Harvard Business School Press, 2001. Letza S. (1996), The Design and Implementation of the Balanced Business Scorecard - An Analysis of Three Companies in Practice, Business Process Re-engineering & Management Journal, Vol. 2, No. 3, pp. 54-76. Lynch R. L. and K. F. Cross (1995), Measure Up!, 2 nd edition, Cambridge, MA: Blackwell Publishers, 1995. McAdam R. and B. Bailie (2002), Business Performance Measures and Alignment Impact on Strategy, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 22, No. 9, pp. 972-996. Nanni A., J. Dixon, and T. Vollmann (1992), Integrated Performance Measurement: Management Accounting to Support the New Manufacturing Realities, Journal of Management Accounting Research, Vol. 4, pp. 1-19. Suutari R. (2002), Short-Term Pain, Long-Term Gain, CMA Magazine, February 2002, pp. 32-37. Young S. D. and O Byrne S. F. (2001), EVA and Value-Based Management, New York: McGraw Hill, 2001. About the autor Regine Slagmulder is Associate Professor of Accounting and Control at INSEAD, Fontainebleau campus. Prior to joining INSEAD, she has been on the faculty at Tilburg University (The Netherlands) and the University of Ghent (Belgium). She has also been a visiting research fellow at Boston University School of Management and the P. Drucker Graduate Management School, Claremont University (USA). Her teaching and research activities focus on the link between management accounting and control systems and firm strategy. She has published several books and articles in both academic and practitioner journals on strategic cost and performance management, including topics such as activity-based costing, target costing, supply chain cost management, and the balanced scorecard. 1 Economic Value Added or EVA is a registered trademark of Stern Stewart and Company. Fiducie 19

Controlling 20 Fiducie - Financiële Studievereniging Amsterdam