november 2013 jaargang 6 innovatie informatie - applicaties 5 Managementskills Knab wint IT Project of the Year Award Leidinggeven anno 2013 Managementskills voor de new normal
cio of The Year award TImmIes TommIes ICT Media awards
Pole position for sourcing and it IT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet! Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom. Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards). De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling. De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best presterende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces. Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor. Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor. ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke pole position! IT ProjecT of The Year ICT Media awards
Inhoudsopgave hevig. Thema: Managementskills Was de IT-manager in de beginjaren een koning die heerste over een rijk dat door andere afdelingen niet begrepen werd, later werd hij meer een facilitair manager die werd gebeld wanneer de mail van de CEO niet werkte. Nu, in een tijd van door IT gedreven innovatie is het nieuwe ronde, nieuwe kansen. Aan de skills van de IT-manager hoge worden eisen worden gesteld: de rol van zijn IT-afdeling verandert en de eisen aan de competenties van zijn mensen zijn eveneens aan verandering onder- Leid dit alles maar eens in goede banen... 14 Een goede leidinggevende is lui De druk op leidinggevenden is dermate hoog dat zij de teugels strakker aanhalen, in de operatie duiken en mee gaan werken. De tijd die zij kwijt zijn aan een goed gesprek met medewerkers besteden zij liever om branden te blussen. Weinig effectief, en op deze wijze blijven zij zichzelf in de staart bijten. Dit artikel breekt een lans voor lui zijn als managementskill. 14 20 Over olifanten en inukshuks Frameworks vieren hoogtij zeker in de ict-wereld. Iedereen is aan de slag met ITIL, ASL, BiSL, CMM, Cobit, noem maar op. Kennelijk is men erg op zoek naar structuur, naar systemen en naar heldere processen. Als die er eenmaal zijn, werken ze dan ook of gaan mensen dan vooral hun eigen, vaak kortere weg en slijt dat gedrag dan in? 24 ABC is the New Normal Analytics, big data en cloud computing (ABC) are here to stay. Ze vormen de nieuwe werkelijkheid. Er is al veel geschreven over de mogelijkheden (en uitdagingen) die hiermee gepaard gaan. Maar wat betekent deze nieuwe werkelijkheid voor de organisatie van IT en specifiek voor de rol van de IT-manager? 24 10 Een bank is een IT-bedrijf Tijdschrift IT Management en ICT Media reikten op 19 september de IT Project of the Year Award uit aan Knab. De Award is een erkenning voor de innovatieve manier waarop deze nieuwe speler in de bancaire markt de mogelijkheden van IT heeft benut. TITM sprak met René Frijters, CEO van winnaar Knab de andere Bank over banking as a service. 10 4 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t
30en big data. Veel bedrijven over de hele wereld zijn echter afhankelijk Veel bedrijven nog afhankelijk van cobol-omgevingen We leven in een tijd van internet, lean, agile, high-speed, scrum, apps van software die in de vorige eeuw gebouwd is, vaak in cobol. Bevinden deze in cobol gebouwde applicaties zich aan het einde van hun lifecycle en gaan ze voor problemen zorgen? Daarover maken IT- en businessmanagers zich zorgen. 36 36 Servicevirtualisatie Een groeiend probleem bij het in productie brengen van nieuwe software is dat steeds meer producten en diensten uit een keten van verschillende componenten bestaan, die niet allemaal gelijktijdig beschikbaar komen. Het releaseproces loopt daardoor vertraging op en boet aan kwaliteit in. Op welke manier pakken verschillende IT-afdelingen dat aan en welke tooling zetten ze daarbij in? 40 40 Digitalisering blijkt vaak hoofdpijndossier Hoewel de ontwikkelingen op medisch vlak een hoge vlucht nemen, komen ondersteunende IT-oplossingen in de zorg vaak moeilijk van de grond. Zo zorgtn het elektronisch patiëntendossier bij menig ziekenhuis voor hoofdbrekens. Gita Gallé, lid van de raad van bestuur van het Jeroen Bosch Ziekenhuis, vertelt over haar ervaring in het JBZ. Inhoud Thema: Managementskills Kenmerken van leidinggeven anno 2013 14 Dilemma: structuur versus gedrag 20 IT-manager wordt verandermanager 24 Column Sytse van der Schaaf 19 Rondetafel Testen met gesimuleerde componenten 36 Vak Het zwaard van cobol 30 Informatielogistiek in het ziekenhuis 40 Rubrieken Redactioneel 7 Kort nieuws 8 IT Project of the Year Award 10 Opinie: Mark Raben 27 Ik en mijn klant 28 Opinie: Paul Schuyt 35 Overview 43 Servicepagina 49 n o v e m b e r 2 0 1 3 5
Erik Birkhof Senior Sales Manager Cirrus Worldwide New York Area, United States Sara McFarren Brand Manager Cirrus Worldwide The Hague Area, The Netherlands Mike Simmons Junior Product Developer Cirrus Worldwide Bangkok Area, Thailand JOIN THE CLOUD DE EXPERTISE ZIT ER AL U heeft ervoor gezorgd dat uw klanten voor al hun vragen één accountmanager hebben. Maar alle benodigde kennis kan natuurlijk nooit door één persoon worden beheerst. U weet bovendien dat uw klanten over u praten op sociale media. Daar wil uw accountmanager natuurlijk op reageren. Daarom draaien al onze programma s (zoals Chatter) in de Cloud. Uw accountmanager kan realtime ruggespraak houden met collega s om de benodigde kennis op te halen. En hij kan snel reageren op hun tweets en posts. U hoeft geen hard- of software te kopen, u hoeft zelfs niets te installeren. U kunt meteen beginnen met uw laptop, tablet of smartphone. Probeer het #1 enterprise social network gratis ter kennismaking op salesforce.com/nl Jason Brennaman Could you give me some more information about the product integration before we continue? Lead Quality BECOME A CUSTOMER COMPANY Compatible with: In partnership with:
van TITM Tegeltjeswijsheden Kent u deze? Een manager doet de dingen goed, een leider doet de goede dingen Een van de vele tegeltjeswijsheden over leiderschap, waar ook u ongetwijfeld regelmatig mee bestookt wordt. De suggestie van dit soort waarheden is dat leiderschap van een hogere orde is dan management. De leider is een moedige aanvoerder, terwijl de manager niet veel meer is dan een spreadsheettijger met een schrijnend gebrek aan charisma. Als je het mij vraagt, zijn de vele verhalen over leiderschap vooral bedoeld om de manager te verlokken tot het doen van onvoorziene investeringen, die hem het gevoel geven dat hij een echte leider is die zogenaamde bold steps durft te nemen. Als je het mij vraagt, moeten we niet willen kiezen tussen leiders en managers. Een leider heb je af en toe nodig, voor de bold steps. Bijvoorbeeld wanneer die legacy-applicatie gemoderniseerd moet worden, een outsourcing in gang gezet of een strategische keuze voor de cloud gemaakt. Eén procent van de tijd heb je een leider nodig, die de richting aangeeft en zelf vooroploopt. De andere 99 procent ben je echt beter af met een manager. En laat vooral de leider niet voltijds de IT-organisatie managen. Hij vindt het niet leuk en na verloop van tijd de medewerkers ook niet meer. Managen is bovendien veel moeilijker en interessanter dan de advocaten van het bold leadership willen doen geloven. Je zou maar IT-manager zijn, in een vakgebied waarin het al jaren dynamiek is wat de klok slaat. Never a dull moment... In dit themanummer van TITM hebben we het over leiderschap (toch!), managementskills en omgaan met eigenwijze medewerkers. U maakt kennis met leiders die gewoon onderdeel van de club zijn, maar wel duidelijk de richting aangeven wanneer het moment daar is. En met leidinggevenden die beslist géén meewerkend voorman zijn, maar uitgesproken lui en ook nog eens blij met ieder excuus en smoesje van hun medewerkers. Ook attenderen we u op het bestaan van olifantenpaden en inukshuks... Leider of manager? Moedige stappen voorwaarts of behendig laveren? Neem even de tijd voor deze nieuwe TITM en kies dan uw moment. Arnoud van Gemeren (arnoud@ictmedia.nl), hoofdredacteur Tijdschrift IT Management n o v e m b e r 2 0 1 3 7
kort nieuws Trial and error voor digitale marketeer Tiral and error, dat is de manier waarop Amerikaanse marketeers hun online campagnes proberen te verbeteren. Om hun campagnes goed te kunnen beoordelen op effectiviteit, bezitten zij te weinig vaardigheden en kwaliteiten. Dat blijkt uit een onderzoek van Adobe onder ruim duizend Amerikaanse marketingprofessionals. Minder dan de helft (48 procent) van de ondervraagde professionals heeft het idee dat hij bedreven is in digitale marketing. De meerderheid heeft geen formele training gehad in online marketing en 82 procent van de professionals geeft aan het vak te leren tijdens het uitvoeren van hun dagelijkse werkzaamheden. Wat betreft het specifiek meten van de effectiviteit van digitale marketingcampagnes, is slechts 9 procent van de respondenten het volledig eens met de stelling dat zij er zeker van zijn dat online marketing effectief is. 68 procent van de respondenten heeft echter het gevoel onder druk te staan om het rendement van marketinguitgaven te onderbouwen. IT Project of the Year Award naar Knab De IT Project of the Year Award van Tijdschrift IT Management en ICT Media is uitgereikt aan Knab. De Award is een erkenning voor de innovatieve manier waarop deze nieuwe speler in de bancaire markt de mogelijkheden van IT heeft benut. Knab heeft volgens de jury de mogelijkheden die IT biedt om op zakelijk gebied nieuwe wegen in te slaan, uitstekend onderkend en ingezet om een geheel nieuw businessmodel te ontwikkelen. De klant staat steeds centraal bij Knab en niet de eigen producten of diensten. Dat is te zien aan de website en de app van de bank, maar blijkt ook uit de gekozen IT- en informatiearchitectuur. De benadering van Knab heeft zich het afgelopen jaar in de praktijk bewezen. Alle reden voor de jury om Knab tot winnaar van de IT Project of the Year Award 2013 uit te roepen. (Zie ook het interview met Knab elders in dit nummer.) Tool voor Lean-projecten Voor het beter structureren van Leanprojecten komt leverancier Bizzdesign met de tool LeanCoach. De meeste Lean-projecten worden volgens het bedrijf gestart met de beste intenties, maar lopen gaandeweg spaak. Zo blijkt het moeilijk om de echte problemen te detecteren, de juiste stappen te bepalen en de meest geschikte Lean-technieken te selecteren, aldus Bizzdesign. Ook wordt documentatie vaak niet goed beheerd, wat hergebruik in volgende fasen lastig maakt. Met de softwaretool krijgen projectteams volgens Bizzdesign een gestructureerde aanpak die helpt om de verschillende fasen te begrijpen, technieken in de juiste fase in te zetten, documentatie centraal op te slaan voor hergebruik en om projectinformatie en behaalde resultaten te communiceren. Meer maatwerk dan standaard Het idee dat applicatieontwikkeling grootschalig plaats zou maken voor standaardsoftware, blijkt een vlieger te zijn die niet opgaat, zo blijkt uit In CIO Magazine Hun plaats (die van het middenmanagement, red.) wordt ingenomen door jonge en kundige mensen van buiten, die meer en meer taken op projectbasis uitvoeren. De vastigheid van vroeger overboord en de flexibiliteit erin dus. Bedrijfsverloskundige Guido Thys heeft geen hoge pet op van de skills van het management van vandaag de dag, in CIO Magazine nr. 4/2013. 8 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t
powered by IT-executive.nl recent onderzoek van onderzoeksbureau Forrester. De uitgaven aan beide vormen van software blijven gelijk. CIO s blijken te investeren in maatwerk om zich te onderscheiden van hun concurrentie. Naast het onderscheidende vermogen van maatwerksoftware, noemen de respondenten in het Forrester-onderzoek het verminderen van complexiteit als reden om zelf software te ontwikkelen. De kosten voor het gebruik van standaard softwarepakketten blijken vaak net zo hoog te zijn als het zelf ontwikkelen van software en bovendien biedt maatwerksoftware functionele voordelen. Vrije toegang tot verkeersgegevens De Nederlandse databank met wegverkeersgegevens is vanaf eind dit jaar door iedereen zonder bijkomende kosten te gebruiken. De gegevens uit de NDW komen beschikbaar als open data. Een openbruggen-app is een van de toepassingen die er waarschijnlijk gaat komen. Actuele verkeersgegevens geven een actueel beeld van de situatie op de weg. Iedere minuut worden gegevens van meer dan 24.000 meetlocaties in Nederland in de NDW-databank verwerkt en naar afnemers doorgestuurd. Het betreft gegevens over verkeersintensiteit, reistijden, puntsnelheden en voertuigcategorieën. Naast de actuele verkeersgegevens zijn ook filemeldingen, status (open/dicht) van bruggen, geplande wegwerkzaamheden en verkeersmaatregelen bij evenementen in de NDW-databank opgenomen. Per minuut worden er ongeveer 460.000 data-elementen aangemaakt, in totaal meer dan 600 miljoen gegevens per dag. Privacy assessment big data Organisaties kunnen een assessment uitvoeren dat met het zogenaamde Privacy Protection Program van leverancier Zylab de kwaliteit van de bescherming van privacy en persoonsgegevens meet in big data. De eerste scan ter bescherming van privacy van klanten en medewerkers bestaat uit het lokaliseren van persoonlijk identificeerbare informatie. Daarna kan de organisatie toetsen of de beveiliging en het toegangsbeleid volstaan, of dat vrij toegankelijke data onbedoeld vertrouwelijke of persoonlijke informatie bevat. Het programma van Zylab bestaat uit geavanceerde data-analyse en -verwerkingstechnologie, in combinatie met best-practicemethoden. Social Contact Intelligence geeft salesinzichten Veel klantgegevens staan verspreid in in- en externe systemen die onderling niet met elkaar zijn verbonden. Voor afdelingen Verkoop en Marketing is het daardoor lastig inzicht krijgen in het gedrag en de meningen van klanten. SAP Social Contact Intelligence springt volgens de leverancier in op deze behoefte. De applicatie analyseert sentimenten in sociale media, ofwel wat er over het bedrijf wordt geschreven op zowel sociale media als het eigen bedrijfsnetwerk. Social Contact Intelligence analyseert de sentimenten en de onderlinge contacten tussen klanten en prospects. Met deze gegevens kunnen marketeers hun doelgroep beter leren kennen en bespelen, aldus SAP. HSE24, een van de grootste thuiswinkelorganisaties in Europa, heeft de oplossing gebruikt om het aantal retouren terug te dringen. De vraagkant kan achteroverleunen en wachten op al het moois dat binnenkort tot ons komt? Niet bepaald. De belangrijkste constatering is dat de IT-manager zich moet realiseren dat innovatie verdergaat dan de technologie die nodig is voor het managen van big data. Om de volledige waarde hiervan te ontsluiten moeten bedrijven innovatief zijn in de manier waarop zij businessvraagstukken analyseren met big-datatechnologieën. quote vvan de maand an de maand Journalist Sytse van der Schaaf in zijn column elders in dit nummer. n o v e m b e r 2 0 1 3 9
IT project of the Year Knab winnaar IT Project of the Year Award Een bank is een IT-bedrijf Tijdschrift IT Management en ICT Media reikten op 19 september 2013 de IT Project of the Year Award uit aan Knab. De Award is een erkenning voor de innovatieve manier waarop deze nieuwe speler in de bancaire markt de mogelijkheden van IT heeft benut. Knab is erin geslaagd IT in te zetten om een compleet nieuw businessmodel te ontwikkelen, aldus de jury. TITM sprak met CEO René Frijters, CEO van winnaar Knab de andere Bank - over banking as a service. Wie een gesprek verwacht met een strak in het pak zittende bankier in een pretentieuze werkkamer, komt bedrogen uit. CEO René Frijters oogt eerder als een IT er, casual gekleed, geen das, en zeker geen glorieus ingerichte kamer. Hij blijkt dan ook een achtergrond in de IT te hebben en heeft niet de pretentie bankier te zijn, wel zakenman. Op de vraag wat was er eerder bij Knab, het businessmodel of de IT-architectuur volgt prompt: De klant. Frijters vervolgt: Alle banken hebben de mond vol over klantbelang en zeggen de klant centraal te stellen. In de praktijk pakt dat helaas anders uit. Ik wil gewoon een bank neerzetten die echt denkt vanuit de klant. Daar heb je helemaal geen bankkantoren voor nodig, maar wel een goede, doordachte manier van automatiseren om de klanten via internet en mobile devices optimaal te bieden wat ze willen en nodig hebben. Frijters hanteert een daarbij passend verdienmodel, waarbij het niet gaat om het verkopen van zoveel mogelijk producten, maar om het leveren van wat hij noemt banking as a service in een abonnementsstructuur. Onze propositie is: betaal Knab 15 euro per maand, dan zorgen wij dat we zoveel mogelijk in jouw belang handelen. Daarmee is ook de drang om producten te verkopen weg. Het begint dus bij de klant. Vanuit de klant kom je bij IT, want een bank is een IT-bedrijf. Via de serviceverlening zoals wij die insteken kom je bij het businessmodel. Innovatie Voor Frijters is IT synoniem voor innovatie. Dat is een belangrijk verschil tussen Knab en de andere banken, aldus de CEO. De grootbanken hebben IT traditioneel gebruikt om hun processen efficiënt te maken. Wij hebben een andere insteek, vertelt hij. Wij werken outside-in en gaan dus uit van de wens van onze klanten. Die hebben we vervolgens vertaald naar een dialoog tussen klant en bank via elektronische devices. Uit die exercitie volgde ook dat bepaalde diensten, zoals online financiële planning, in Nederland nog niet bestonden en dat we die dus zelf moesten ontwikkelen. Frijters redeneert dat de generatie die nu beneden de vijftig is, zal gaan ontdekken dat overheid en werkgevers zich steeds verder terug gaan trekken en dat ze in de toekomst voor zichzelf moeten gaan zorgen. Knab speelt daarop in door internethulpmiddelen te bieden die de klant inzicht geven in zijn eigen financiële situatie. Een bank die niet alleen transacties verwerkt, maar de klant helpt om overzicht te creëren en inzicht te geven in zijn financiën. Het innovatieve zit dus in de toepassingsmogelijkheden en niet zozeer in de onderliggende IT-systemen. Je moet weten welke componenten je aan elkaar moet koppelen om de gewenste customer experience te verkrijgen. Daar zit wel meteen de crux: het aan elkaar koppelen van technologie is moeilijk. Daar hebben wij in het project dan ook heel wat problemen mee gehad. Terugredenerend vanaf de beoogde customer experience ontwierp Frijters, met zijn volgens hem extreem goede team, een logische architectuur, met als fundament het in Nederland tamelijk onbekende CRM-pakket Matrix van Five Degrees, dat een groot deel van de benodigde functionaliteit inclusief business-processmanagement afdekt. De rest van de componenten is met andere pakketten ingevuld. Vanaf het 10 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t
Tekst: van onze redactie Foto s: Roelof Pot en Eric Fecken René Frijters (l.), CEO en oprichter Knab en zijn collega en medeoprichter Marcel Kalse, tevens directeur business development. (Foto: Eric Fecken) n o v e m b e r 2 0 1 3 11
De winnaars en de juryleden van de IT Project of the Year Award 2013. V.l.n.r. Aloys Kregting (CIO DSM, jurylid), Teun van der Vorm (directeur ICT ANWB, winnaar 2e prijs), Arnoud van Gemeren (hoofdredacteur Tijdschrift IT Management, jurylid), Rob Kocks (executive and COO for Liquidity Management ABN AMRO, winnaar 3e prijs), René Frijters (CEO en oprichter Knab, winnaar 1e prijs), Hans Borgman (hoogleraar informationmanagement, juryvoorzitter), Marcel Kalse (directeur business development en oprichter Knab), Artie Debidien (directeur ICT & operations Knab). (Foto: Roelof Pot) De innovatieve kracht van IT Tijdschrift IT Management en ICT Media hebben op 19 september jl. de IT Project of the Year Award uitgereikt aan Knab. De Award is een erkenning voor de innovatieve manier waarop deze nieuwe speler in de bancaire markt de mogelijkheden van IT heeft benut. Winnaar: Knab De eerste prijs werd uitgereikt aan oprichter en CEO van Knab, René Frijters. Bij de uitreiking wees juryvoorzitter prof. dr. Hans Borgman op de grote mogelijkheden die IT biedt om op zakelijk gebied nieuwe wegen in te slaan. Knab heeft volgens de jury deze mogelijkheden uitstekend onderkend en ingezet om een geheel nieuw businessmodel te ontwikkelen. Knab stelt consequent de klant en niet de eigen producten of diensten centraal. Dit komt tot uiting in de website en de app van de bank, maar ook in de gekozen IT- en informatiearchitectuur. De benadering van Knab heeft zich het afgelopen jaar, na alle publiciteit rondom de lancering, in de praktijk bewezen. Alle reden voor de jury om Knab tot winnaar van de IT Project of the Year Award 2013 uit te roepen. Tweede prijs: ANWB De tweede prijs was bestemd voor de ANWB. Deze bekende organisatie zag zich gesteld voor de taak een nieuwe applicatie voor de Wegenwacht te ontwikkelen. Met deze applicatie is de wegenwachter gegarandeerd altijd online en heeft hij meer informatie tot zijn beschikking dan voorheen. De jury beoordeelde de Wegenwacht-applicatie als innovatief omdat deze is voorbereid op de inzet van nieuwe technologieën en vooral ook nieuwe diensten voor ANWBleden. Een compliment gaf de jury voor de uitstekende manier waarop de ANWB de medewerkers van de Wegenwacht heeft betrokken bij de ontwikkeling en de uitrol van de applicatie. Derde prijs: ABN AMRO De derde prijs werd in ontvangst genomen door ABN AMRO. De bank ontwikkelde een vernieuwende toepassing voor cash pooling. Hiermee wordt het voor organisaties met dochterondernemingen in meerdere landen mogelijk de cashflow van deze dochterondernemingen te harmoniseren, zodat tekorten in het ene land gecompenseerd kunnen worden met overschotten in het andere. Door een diepe kennis van cash pooling te combineren met een innovatieve inzet van IT is ABN AMRO in staat gebleken het complexe proces van vereffening van kasposities aanzienlijk te versnellen, aldus de jury. Award De IT Project of the Year Award, dit jaar voor de vijfde maal toegekend, is bedoeld voor een spraakmakend IT-project dat succesvol is afgerond in 2012 of begin 2013, voor wat betreft budget, tijd en functionaliteiten. Dit zijn belangrijke randvoorwaarden, maar de toegevoegde waarde is de doorslaggevende factor: het winnende project moet een aantoonbare toegevoegde waarde hebben voor de organisatie en haar klanten. Hiermee onderstreept de Award de toegevoegde waarde van IT voor bedrijfsprocessen in alle branches en sectoren. In de voorgaande jaren waren de winnaars: ING Lease, Heineken, Schiphol en PostNL. 12 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t
begin stond vast dat alle ict-diensten van buitenaf zouden worden betrokken. Er is in het kantoor van Knab dan ook geen server te bekennen. De private cloud draait, na een pitch bij drie providers, bij CeGeKa in België. Over de integratierol zegt Frijters, We waren zo naïef om te denken dat het genoeg was om de geselecteerde leveranciers in een POC aan te laten tonen dat ze konden integreren met elkaar en dat ze het daarna wel met elkaar zouden gaan regelen. De POC was geslaagd maar tijdens het project bleek dat het allemaal veel complexer was dan in een simpele POC was meegenomen. De leveranciers redeneerden allemaal vanuit hun eigen pakket en bleken nauwelijks bereid om te bewegen. Dat is de allergrootste les die we geleerd hebben: leg de verantwoordelijkheid voor integratie nooit bij de leveranciers, maar pak het zelf op. Knab is de eerste bank in Nederland die helemaal in de cloud draait. Voordat het zover was dat we als bank moderne IT-principes konden gaan toepassen, hebben we heel wat af moeten praten, bekent de CEO. De Nederlandsche Bank vond het nogal spannend, maar is zeer betrokken geweest; ook op het gebied van security en privacy. Mooi bankieren Op het hoofdkantoor van Knab in Hoofddorp werken zeventig mensen, een aantal dat misschien nog groeit naar tachtig. Voor de IT-systemen maakt het niet uit of er 50.000 of 100.000 klanten zijn. Dat heeft hooguit invloed op de hoeveelheid servicevragende telefoontjes. In de backoffice werken nu zes mensen en dat is meer dan genoeg. Ook bij groei van het klantenbestand zijn daar niet meer mensen nodig, is Frijters visie. En wie hier zoekt naar bankiers doet dat tevergeefs: die hebben we hier niet. Alle bancaire zaken worden geregeld door investeerder Aegon Bank. De combinatie van IT- en businessmanager is eigenlijk een droomcombinatie. Het maakt het relatief makkelijk, beaamt Frijters. Je begrijpt niet alleen de businessprocessen maar ook de impact op IT. Je kunt veel beter meedenken in de bedrijfsvoering, hoe je issues kan oplossen op een efficiënte manier. Om bankieren een beetje mooi te maken, heb je jonge mensen nodig René Frijters Knab CEO René Frijters studeerde HEAO Informatica, waarna hij als programmeur en systeemontwikkelaar aan de slag ging. In 1991 was hij verantwoordelijk voor de automatisering van de dealingroom van de NMB, alwaar hij Peter Verhaar, thans onder andere columnist bij BNR, ontmoette. Samen met Verhaar heeft hij in 1999 Alex Beleggersbank gelanceerd, waarna hij in een algemene managementfunctie terechtkwam. Tot 2008 gaf hij leiding aan dit succesvolle internetbedrijf dat voor 380 miljoen euro werd verkocht aan BinckBank. Met zijn idee voor Knab vond Frijters weerklank bij Aegon, die besloot als investeerder op te gaan treden. Knab is een merk van Aegon Bank. die grafisch mooie dingen kunnen doen. Hun inbreng zie je terug in onze interfaces, waarvan de klant zegt: Dit is iets anders dan ik gewend ben, en heel gebruikersvriendelijk. Op mijn mobiel kan ik mijn saldo bij Knab zien, maar ook de AEX van vandaag. De interface laat zien hoe de daggrafiek stijgt en daalt. Op het scherm kan ik zien waar de dichtstbijzijnde geldautomaat zich bevindt. Dus waar ik ook ben in de wereld, ik weet precies waar de dichtstbijzijnde geldautomaat is. Die service, maar ook de vormgeving; het is allemaal net even anders. Bankieren in de toekomst Over de toekomst heeft Frijters een duidelijk beeld: alles wordt mobile. Over aan aantal jaren zal de pc nauwelijks meer gebruikt worden. Alles gaat via tablets en smartphones en wat er nog meer aan mobile devices zal zijn. Daar zit echt de trend in, waarbij we nog wel worstelen met het feit dat het bouwen van apps een ongelofelijk dure hobby is. Een Android-app kan immers niet werken op een ios en andersom dus elk device heeft zijn eigen native apps. Maar de CEO blijft trouw aan zijn uitgangspunt, de klant. Wij willen een optimale customer experience. Apps die niet specifiek zijn gemaakt voor gebruik op een bepaald device doen daar afbreuk aan. Als tweede grote trend ziet hij de opmars van near field communication (NFC). In de toekomst hoeft er geen pinpas meer in een apparaat te worden gestoken: aan de hand van de NFC-chip wordt de klant automatisch geïdentificeerd en het systeem zal automatisch betalen. Die beweging is in de financiële wereld al in gang gezet, zegt Frijters. Security wordt nog belangrijker en zaken zoals fraudedetectie worden steeds verder naar voren in het proces gehaald. Hoe beter wij klanten kunnen identificeren, hoe veiliger het wordt. Biometrische identificatie geeft de zekerheid dat de klant is wie hij zegt dat hij is. Daar is iedereen bij gebaat. De award Leuk, die award, zegt CEO René Frijters. Het klinkt misschien heel arrogant, maar ik zei tegen de mensen: Ik ga erheen om hem op te halen. Dat komt misschien omdat ik weet hoe moeilijk het project is geweest. Ik heb in mijn leven behoorlijk wat IT-projecten gedaan, maar nooit zo omvangrijk. We zijn twee jaar geleden met drie mensen en vijf A4 tjes begonnen. En nu staat er een complete bank, met een mooie toepassing en ook eigenlijk een soort financiële planner daarnaast. Dan denk ik bij mezelf: er is hier wel heel veel gebeurd de afgelopen twee jaar. Met IT. En dan ook nog BaaS als businessmodel. Ik wist gewoon zeker dat die award voor ons was. Het was eerder een teleurstelling geweest als we hem níét hadden gewonnen. Want ik weet hoeveel we hebben gezweet, hoe hard we hebben moeten knokken met zijn allen om het voor elkaar te krijgen. Het is erg leuk voor de organisatie en medewerkers van onze leveranciers. Voor iedereen is het de beloning voor wat we bereikt hebben met elkaar. n o v e m b e r 2 0 1 3 13
thema managementskills De kenmerken van leidinggeven anno 2013 Goede leidinggevende is lui In de economie zien we een tendens dat de time-to-market steeds korter wordt; net als het lontje van de afdeling Waarmaken (de IT-afdeling) waar het gaat om de relatie met de afdeling Beloven (salesprofessionals). Technologische ontwikkelingen volgen elkaar in een rap tempo op en menig (oudere) IT-specialist lijkt het niet altijd meer te kunnen bijbenen. De druk op leidinggevenden is dermate hoog dat zij de teugels nog strakker aanhalen, in de operatie duiken en mee gaan werken. De tijd die zij kwijt zijn aan een goed gesprek met medewerkers besteden zij liever aan het blussen van brandjes. Een weinig effectieve aanpak. Dit artikel breekt een lans voor lui zijn als managementskill. Het is niet alleen leuker dan medewerkers in de nek te hijgen, maar ook noodzakelijk om in de toekomst over gekwalificeerd personeel te beschikken. 14 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t
tekst: Jacco van den Berg Het lijkt lang geleden, de tijd dat een bijna afgestudeerde een blinkende bolide in een autoshowroom mocht uitkiezen nadat hij zijn arbeidsovereenkomst had ondertekend. Als je de arbeidsmarktgeleerden mag geloven, keren deze tijden weldra terug. Nog meer dan vroeger dienen ict-organisaties als een aantrekkelijke werkgever bekend te staan. Een organisatie waar schoolverlaters en jobhoppers graag voor willen werken en waar huidige medewerkers graag blijven werken. Eén ding is zeker: organisaties waar leidinggevenden geen tijd schenken aan de persoonlijke en professionele ontwikkeling van hun medewerkers en hen directief blijven aansturen, zijn de verliezers van morgen. Mijn manager is one of the guys, zegt Steven Molenaar, softwareconsultant bij de Solimas Groep. Hij is open en benaderbaar, maar als het moet, is zijn woord leidend. Dat vind ik een prettige manier van werken. De ontspannen stijl van leidinggeven bij de Solimas Groep vertaalt zich naar hoge scores van de 85 medewerkers op de Trust Index van Great Place to Work. Vooral de medewerkers van InfraControl zijn bijna volmaakt tevreden over hun werkgever. Bron: Ondernemers boegbeelden. 30 succesvolle ondernemers in beeld. Hard werken met een glimlach Natuurlijk moet er hard en efficiënt gewerkt worden, moeten leidinggevenden de piketpalen in de grond slaan, en indien nodig correctiegesprekken voeren. Het is crisis en dan is het buffelen geblazen. Daar is niets mis mee. De vraag is echter of het de leidinggevende is die hard in de operatie moet werken. Moet hij altijd directief zijn? Een leidinggevende doet de goede dingen, een manager doet de dingen goed. De leidinggevende dient een klimaat te creëren waarin zijn medewerkers met plezier presteren en zich blijvend ontwikkelen. Hij voert POP-/functioneringsgesprekken, coacht zijn medewerkers en organiseert kennisdelingssessies waarin medewerkers van en met elkaar van best practices leren. Natuurlijk kost dat geld en voor dit uurtje dus geen factuurtje. Maar voor de lange termijn is zo n werkwijze een renderende investering. Doordat medewerkers over state-of-the-artkennis beschikken, zal de klanttevredenheid over de door hen gedane klussen groter zijn. Ook is tijd en aandacht voor de persoonlijke en professionele ontwikkeling een effectief middel om medewerkers aan de organisatie te binden. In de marketing geldt het principe dat het binnenhalen van een nieuwe klant vijfmaal meer kost dan het behouden en uitdiepen van de relatie met een huidige klant. Zou dit principe ook niet gelden voor het aantrekken en behouden van werknemers? Zouden organisaties niet meer baat hebben bij verhoogde aandacht voor het aanwezige personeel in plaats van veel tijd en geld te spenderen aan het werven van nieuwe medewerkers? Leidinggeven is een vak Voor menig leidinggevende is het voeren van gesprekken en het voorzitten van een werkoverleg lastig. Bijvoorbeeld voor die leidinggevende die in zijn vorige baan systeembeheerder was en daarmee vaak de beste in zijn specialisme. Als beloning voor die excellentie werd hij leidinggevende. Met een beetje pech was de organisatie vervolgens zijn beste systeembeheerder kwijt om er een slechte en vaak ongelukkige leidinggevende voor terug te krijgen. Leidinggeven is een vak, net als programmeren. Een leidinggevende dient de kunst van het loslaten (delegeren) te verstaan en minder operationeel bezig te zijn. En daar zit vaak de crux. Omdat hij zijn aanzien en status in de organisatie dankt aan het feit dat hij een bepaald specialisme goed in de vingers heeft, laat hij dat nog geregeld zien. Dat kost hem totaal geen moeite en vindt hij vaak leuker dan een goed gesprek voeren met zijn medewerkers. Fout dus! Een goede leidinggevende is lui voor wat betreft het zelf uitvoeren van operationele werkzaamheden. Hij voert gesprekken met zijn medewerkers waarin hij: blij is met een excuus; zijn medewerkers op hun onvolkomenheden wijst; zijn mond houdt. In de volgende paragrafen worden deze stellingen uitgewerkt. Blij met een excuus De smoezentrommel gaat open. De excuses rollen over tafel waarom deadlines niet zijn gehaald en het product niet voor de volle honderd procent aan de specificaties voldoet Moeten leidinggevenden daar blij mee zijn? Ja! (Dit antwoord zal voor veel leidingevenden onverwacht komen en duidt meteen waarom zij niet altijd de meeste geschikte personen zijn om hun medewerkers te coachen.) Een excuus of een smoes is een signaal waarmee een medewerker aangeeft dat hij iets niet denkt aan te kunnen of zelfs niet aankan. Leidinggevenden zijn blij met excuses en doen er iets anders mee dan een inhoudelijke welles-nietesdiscussie. Zij zien excuses als input voor een ontwikkeltraject. Elk excuus is subjectief. De waarheden van de leidinggevende zijn vaak anders dan die van zijn medewerker, maar de leidinggevende 2013 neemt de waarheid van zijn medewerkers als Een excuus of een smoes is een waardevol signaal vertrekpunt. In het functionerings- of POP-gesprek laat hij hen vertellen en luistert hij naar de redenen waarom zij iets (nog) niet (helemaal) kunnen. Volgens Marc Lammers, huidig bondscoach van het stevig aan de weg timmerende Belgische Hockeyteam, heeft het ontwikkelen/coachen van medewerkers te maken met thema s als durf, leiderschap, samenwerken en je kwetsbaar opstellen. Als je als leidinggevende beter wil worden moet je je af en toe kwetsbaar durven opstellen. Kritisch zijn naar jezelf is voor een goede leidinggevende een onmisbare kwaliteit. Vraag je medewerkers om kritiek en bedank ze daarvoor. In Nederland zeggen we vaak alleen iets over de dingen die fout gaan. Dit is negatieve coaching. Geef vaker een compliment. De drempel wordt dan automatisch lager om kritiek te geven. Je kunt er altijd iets mee als je jezelf als leidinggevende wilt verbeteren. Een goede leidinggevende is dus niet alleen blij met een excuus, maar durft zichzelf ook kwetsbaar en vragend op te stellen. Zo n houding is noodzakelijk om te kunnen leren. Menen dat je alles weet, staat leren in de weg. Dat geldt zowel voor medewerkers als hun leidinggevende in elke branche. Wijzen op onvolkomenheden Medewerkers beginnen pas te leren als ze de stap van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam n o v e m b e r 2 0 1 3 15
thema managementskills zetten. Zij die hun leerproces hebben stopgezet, zijn blijven steken in de fase van onbewust onbekwaam. Veranderingen komen immers alleen via het bewustzijn tot stand. Menen dat je iets al weet, is het voornaamste obstakel voor het verwerven van nieuwe kennis. Het doel van het ontwikkelen van medewerkers is hen eerst bewust onbekwaam te maken, en dat kan een taak van de leidinggevende zijn. Dan moet hij echter wel stoppen met hollen en de tijd nemen voor een echt gesprek met zijn medewerkers. Op vierjarige leeftijd moest Epke Zonderland van zijn vader op de rekstokken. Wat is dat en kan ik dat wel?, vroeg hij. Maar voordat hij er erg in had, hing hij al. Epke wist niet wat nu precies de bedoeling was en of hij hetgeen van hem verwacht werd wel kon. Epke was onbewust en onbekwaam. Het lukte hem niet en zijn armen begonnen zeer te doen. Ik kan en wil niet turnen, huilde hij. Epke was zich bewust van zijn onbekwaamheid. Hij moest echter blijven hangen en met tegenzin begon hij een beetje te zwaaien. Oefening baart kunst en weldra maakte hij zijn eerste draai. Epke deed zijn afsprong en viel. Maar dat kon de pret niet drukken. Zonder erom te vragen, oefende hij net zolang tot het wel lukte. Epke begon er zowaar lol in te krijgen, werd jeugdkampioen én werd zich bewust van zijn bekwaamheid/talent. Op de Olympische Spelen in Londen won Epke met een fenomenale oefening een gouden plak en glunderde van oor tot oor. Als s werelds beste turner op de rekstok vertelde hij over zijn oefening te dromen en dat hij m bijna met zijn ogen dicht kan uitvoeren voeren. Epke is op dat vlak onbewust en bekwaam. Een leidinggevende houdt zijn mond De belangrijkste vaardigheden van een leidinggevende zijn luisteren en vragen stellen. Hij maakt in coachingsgesprekken met zijn vragen op een constructieve wijze hiaten in kennis zichtbaar, net als het ontbreken van bepaalde competenties en het missen van ervaring. Luie leidinggevenden vallen met hun vragen onbewezen waarheden aan, confronteren hun medewerkers met verkeerde aannames en keuzes, en leggen de tegenstellingen in aanpakken en denktrends haarfijn bloot. Dit allemaal om medewerkers bewust te maken van waar het fout is gegaan, om hen bewust onbekwaam te maken. Leidinggevenden die 2013-proof zijn, stellen vragen zonder te antwoorden en verstaan als geen ander de kunst van het luisteren. Zij zijn alert op woorden als keuze, alternatieven, meeste, beste en op Noot van de auteur Hopelijk ziet u het nut en de noodzaak in van het coachen van medewerkers maar stelt u dat de tijds- en budgetdruk zo groot is dat opbouwend coachen schier onmogelijk is. Echter, ook in de IT-wereld geldt dat denken in mogelijkheden tot beweging leidt en denken in onmogelijkheden tot stil- en achterstand. Misschien moet u eerst eens met collega-leidinggevenden de koppen bij elkaar steken, de sense of urge in kaart brengen en met de hogere echelons afspraken maken over de randvoorwaarden die coachen effectief mogelijk maken. Krijgt u nul op rekest steek dan geen effort in coachen (half coachen is geen coachen) en doorbuffelen. Het is dan wachten op het moment dat de wal het schip zal keren en dan maar hopen dat uw organisatie geen achterhoedegevecht gaat voeren op de arbeidsmarkt. dat moment. Aan dit soort woorden gaat immers een denkproces vooraf. Vragen hierover brengen medewerkers weer terug in dit proces. Zij beleven het als het ware opnieuw en worden zich bewust van hun doen of laten. Een van de kenmerken in onze branche is de snelle technologische ontwikkeling. Om op kop te blijven lopen, volgen onze medewerkers frequent trainingen en opleidingen. Deze kennis is gecertificeerd en een bevestiging van de geleverde kwaliteit. Ook organiseren wij zogenaamde kennisdelingssessies waarin medewerkers hun best practices met elkaar delen. In deze sessies worden regelmatig hot shots uit het vakgebied uitgenodigd die ons dan een inspirerend verhaal vertellen. Het uit de koppen halen en delen van kennis kost waanzinnig veel energie, maar het is het waard. Ton Eijbergen, oprichter IT-SL Een leidinggevende is lui Als verwachtingen over een project of traject niet zijn uitgekomen en leidinggevenden hier vragen over stellen, zien zij hun medewerkers zweten en kleiner worden. Dat het niet liep, wisten zij wellicht ook wel. De vragen van hun leidinggevende brachten voor hen echter wel ondubbelzinnig de pijnpunten aan de oppervlakte. Vroeger herstelde hun leidinggevende deze fouten en raapte hij hun scherven op. Maar in kennisdelingssessies vraagt hij hun zelf na te denken wat goed gaat en wat beter moet. Ook trapt hij niet meer in de valkuil door de helpende hand aan te reiken en te vertellen hoe het dan wel moet. Hij is zich ervan bewust dat het zelf oplossen van het probleem of te zeggen hoe het wel moet, vele malen makkelijker is en sneller tot een oplossing leidt, maar dat zijn medewerkers hier niets van leren en de volgende keer weer aan zijn bureau staan. De leidinggevende ziet de voordelen van lui zijn in en stelt alleen maar vragen die zijn medewerkers op het juiste spoor zetten en hen bewust maken van effectiever gedrag. Door rustig vragen te stellen zien medewerkers de oplossingsrichtingen niet vanzelf, maar uiteindelijk vanuit zichzelf en dat is slechts de verantwoordelijkheid van de leidinggevende. Medewerkers kunnen zich in ons kweekvijvermodel snel ontwikkelen en als wij hun niet meer kunnen bieden waar zij naar op zoek zijn, laten Bart en ik hen met plezier onder onze vleugels vandaan vliegen. Ze vertrekken door de voordeur en wij blijven goed met ze in contact. Ons wereldje is niet zo groot en je komt elkaar dus vaak tegen, hetzij als klant, hetzij als freelancers aan een klus. Zo bouwen we actief aan ons netwerk. Bart Manuel, oprichter Tam Tam Conclusie Goede leidinggevenden luisteren, stellen vragen, reflecteren en zetten de ander aan het werk. Maar bovenal hebben ze geduld en zijn ze lui. Leidinggevenden die ervan balen als de smoezentrommel opengaat, apen op hun schouders laten zetten en vertellen hoe het (wel) moet, hebben nog een lange weg te gaan. Mijn advies: leer lui te zijn, wees blij met een excuus en houd je mond en luister. Succes! Jacco van den Berg is oprichter en directeur van Van den Berg Training & Advies. Noot Verder lezen? Jacco van den Berg publiceerde recent het boek Ondernemers boegbeelden. 30 succesvolle ondernemers in beeld (Rotterdam 2013). ISBN 978-90-821228-0-0. 16 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t
RELAX, IT S IN THE BIZCLOUD VEILIG ACHTER UW FIREWALL BEWEZEN BETROUWBAAR SNEL OP- EN AFSCHALEN BETALEN NAAR GEBRUIK In partnership with CSC is een wereldleider in het leveren van op technologie gebaseerde business oplossingen en diensten. Voor meer informatie kunt u contact met ons opnemen via telefoon: 030-657 45 75 of email: info.nl@csc.com www.cscbizcloud.nl
This guy tweaks for the sake of tweaking. He adjusts for the sake of winning. LeT s Team up! Could this team ever be a winner? Probably not. With just one member like that, failure is just around the corner. At Levi9, we call the way we work as the One Common Goal principle. Every step of the way, we make sure that the personal goals of every member in the team fit the overall goal of the project. We believe this makes Levi9 a truly great place to work with likeminded professionals, to further develop your skills, to make all the difference. If that fits your personal goals, then join us. Levi9 it services // +31 (0) 20 6701947 // www.levi9.com
column Sytse van der Schaaf Voor big data worden harde euro s neergeteld Vorige week werd bekend dat Monsanto, de Amerikaanse producent van zaden en gewassen, 930 miljoen dollar over heeft voor The Climate Corp. Dit in 2009 door oud-google-medewerkers gestarte bedrijf is gespecialiseerd in big-data-analyse van agrarische informatie. De onderneming levert weergegevens aan de agrarische sector en heeft modellen ontwikkeld om de opbrengst te verhogen en de risico s te beperken. Ook levert het bedrijf uit San Francisco verzekeringen voor boeren. Het is de grootste overname door Monsanto in zeven jaar. De reden voor de overname is dat het concern zich verder wil ontwikkelen tot een informatiedienstverlener naast het produceren van zaden en gewassen waar het nu zijn geld mee verdient. Sytse van der Schaaf is hoofdredacteur van IT Executive. Climate Corp is niet uniek en zal niet de enige overname zijn. Dichtbij huis is het voorbeeld van de Belgische big-datastarter Ngdata die deze zomer in een nieuwe investeringsronde ruim 3 miljoen dollar (voornamelijk Amerikaans durfkapitaal) wist op te halen. Van het customer-intelligencesysteem Lily wordt dan ook veel verwacht. Het systeem aggregeert klantinformatie uit een breed scala systemen om marketingacties gericht op het individu mogelijk te maken en aanbiedingen verregaand te personaliseren. Het systeem is in staat om smartphonebezitters in de buurt van de winkel aanbiedingen te doen of bijvoorbeeld op basis van de weersverwachting met een gereduceerd prijsje voor een paraplu te komen. Er is inmiddels een breed assortiment starters die in specifieke marktsegmenten hun aanbod aan het verstevigen zijn met tientallen miljoenen dollars aan investeringskapitaal. Namen waar u eens een kijkje bij moet nemen, zijn Parstream, Mapr en Cloudera. De vraagkant kan dus achteroverleunen en wachten op al het moois dat binnenkort tot ons komt? Niet bepaald. De belangrijkste constatering is dat de IT-manager zich moet realiseren dat innovatie verdergaat dan de technologie die nodig is voor het managen van big data. Om de volledige waarde hiervan te ontsluiten moeten bedrijven innovatief zijn in de manier waarop zij businessvraagstukken analyseren met big-datatechnologieën. Niet in de technologie, maar vooral in de business moeten IT-managers innoveren om de mogelijkheden van big data maximaal te benutten. Ik zal het nog iets sterker zeggen: een big-data-implementatie traditioneel aanvliegen als een IT-project is kansloos. De technologische uitdagingen moeten dan ook niet centraal staan, maar veel meer het proces en de innovatie binnen de organisatie die nodig is om vruchten te kunnen plukken van de vernieuwing. Dat betekent veel aandacht voor changemanagement en beginnen met kleine pilotprojecten. Maar hoe kun je klein beginnen aan grote datavolumes? Waarom niet eens beginnen aan interne databronnen die nu meestal buiten het blikveld van de IT-manager vallen? Dat kunnen opnames van callcenters zijn, beelden van veiligheidscamera s of operationele data uit fabrieksprocessen. Misschien kunt u daar samen met de business nieuwe informatie uit destilleren om bedrijfsprocessen te verbeteren, of vormen ze de basis voor een nieuw product of dienst. n o v e m b e r 2 0 1 3 19
thema managementskills 20 t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t