Ontevredenheid over baas stijgt

Transcriptie

1 Ontevredenheid over baas stijgt Overtuigend en coachend leidinggeven grootste invloed op tevredenheid Vlamingen voor het eerst minder tevreden Brussel, 6 oktober Innovatief onderzoek 1 van Securex, specialist inzake personeelsbeheer, toont aan dat Belgische werknemers in 2011 hun leidinggevende negatiever beoordelen dan in Het percentage ontevreden werknemers is op 12 maanden tijd met een significante 5% gestegen tot een totaal van 36%. Eén derde hiervan geeft zelfs aan zéér ontevreden te zijn over de leiderschapskwaliteiten van zijn baas. De meeste werknemers willen meer duidelijkheid over inspanningsbeloningen en rapporteren daarnaast een gebrek aan een - voldoende gecommuniceerde - toekomstvisie. Ontevredenheid over leiderschap is gelinkt aan motivatie, performance en daardoor ook aan de bedrijfsresultaten. Effectief leiderschap: 5 gedragskenmerken Securex baseert zijn studie op het ZebraZone leiderschapsmodel. In dit wetenschappelijk model bepalen vijf onderliggende gedragskenmerken van effectief leiderschap de algemene tevredenheid bij werknemers over hun directe leidinggevende. 1. Overtuigend: de leidinggevende heeft een voorbeeldfunctie en wekt trots, vertrouwen en respect op in zijn dagelijks gedrag. 2. Inspirerend: de leidinggevende draagt een inspirerende toekomstvisie uit en is van nature enthousiast en optimistisch. 1 De resultaten van deze studie zijn gebaseerd op een online vragenlijst, afgenomen in januari 2011 bij een bedrijfsonafhankelijke representatieve steekproef van 1015 respondenten, allen Belgische werknemers in loonverband. Om de representativiteit van de steekproef te garanderen, is rekening gehouden met de socio-demografische kenmerken geslacht, leeftijd, statuut en regio. De verdeling van de steekproef stemt overeen met de verdeling op de Belgische arbeidsmarkt volgens gegevens van de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid en de Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie (ADSEI) van de FOD Economie.

2 3. Stimulerend: de leidinggevende stimuleert de werknemers om kritisch na te denken, nieuwe werkwijzen te gebruiken en problemen vanuit verschillende invalshoeken te bekijken. 4. Coachend: de leidinggevende geeft advies en biedt hulp indien nodig. Hij houdt ook rekening met individuele behoeften, mogelijkheden en verwachtingen van elk van zijn werknemers. 5. Sturend: de leidinggevende maakt duidelijk wie voor wat verantwoordelijk is en hoe inspanningen beloond worden. Hij geeft de werknemers regelmatig feedback en waardeert op expliciete wijze goed werk. Figuur 1: Het ZebraZone leiderschapsmodel Leidinggevenden scoren in het algemeen slechter dan in 2010 Belgische werknemers beoordelen hun leidinggevende in 2011 over het algemeen negatiever dan in In 2010 was 31% ontevreden over zijn leidinggevende. Een jaar later bevestigt meer dan één werknemer op de drie (36%) dit percentage. Bovendien valt op dat één derde hiervan (12%) aangeeft zeer ontevreden te zijn over de leiderschapskwaliteiten van zijn leidinggevende. In vergelijking met 2010, vinden Belgische werknemers in 2011 hun leidinggevende vooral minder overtuigend, minder inspirerend en minder sturend. Leidinggevenden worden niet alleen als minder enthousiast gezien, maar komen in de ogen van de werknemers ook niet aan hun voorbeeldfunctie tegemoet. Werknemers tonen zich kritisch over hun managers: Een gebrek aan transparantie en waardering 67% van de Belgische werknemers wil meer transparantie over beloningen voor het leveren van inspanningen. Vorig jaar was dit slechts 58%. Bijna 40% geeft aan dat zijn baas niet duidelijk bespreekt welke verantwoordelijkheden tot hun job behoren en welke niet. Eenzelfde percentage klaagt over het gebrek aan waardering van zijn baas.

3 gepaard met een verlies van overtuiging en een gebrek aan toekomstvisie Leidinggevenden dienen vooral het goede voorbeeld te tonen en trots en vertrouwen op te wekken bij de werknemers. Maar liefst 40% van de respondenten verklaarde begin 2011 dat ze helemaal niet of in mindere mate trots zijn om met hun leidinggevende te mogen samenwerken. 56% vindt dat zijn leidinggevende geen inspirerende toekomstvisie heeft en/of onvoldoende communiceert. Verder vindt ongeveer de helft van de werknemers (49% in 2010 en 53% in 2011) dat zijn leidinggevende zich niet als voorbeeld opstelt. En ongeveer één derde van de werknemers heeft onvoldoende vertrouwen in zijn baas en zijn bedrijfsbeleid. Deze latente gevoelens van ontevredenheid worden vandaag nog versterkt door het uitblijven van loonsopslagen en bonussen of andere vormen van variabele verloning, terwijl de werknemers vaak door allerlei besparingen sinds de crisis (bv. geen interims, geen jobstudenten, geen vervanging van zwangerschapsverloven,...) meer dienen te presteren. Nu het aantal vacatures structureel weer aantrekt, gaan werknemers sneller uitkijken naar ander werk. Geografisch geldt een ander beeld dan vorig jaar: Grotere ontevredenheid alleen in Vlaanderen Vorig jaar waren de werknemers in Vlaanderen het meest tevreden met hun baas. Dit jaar verdwijnen de verschillen tussen de gewesten. In de provincies Limburg en Vlaams-Brabant is de onvrede met de baas het grootst. In Wallonië geldt dit voor Namen. Daar is de helft van de werknemers niet te spreken over hun leidinggevende. De arbeidsmarkt in Vlaanderen is altijd meer gespannen geweest dan in Brussel en Wallonië. Na een terugval in 2009 en 2010 zijn de vacatures, vooral in Vlaanderen, weer aan het toenemen ( vacatures in de laatste 12 maanden 2 ). Deze toevloed van vacatures en jobopportuniteiten, tegen een achtergrond van relatieve ontevredenheid, werkt verloopintentie in de hand. behalve in West-Vlaanderen Maar dit telt niet voor de West-Vlamingen. Slechts 20% van de werknemers in West- Vlaanderen is over het algemeen ontevreden met de manier waarop zijn baas leiding geeft (t.o.v. 36% in de totale Belgische werknemerspopulatie). West-Vlaanderen is trouwens de enige provincie waar werknemers in vergelijking met 2010 positiever zijn geworden over hun leidinggevende. Ook in Luxemburg en Waals-Brabant zijn werknemers relatief tevreden met hun baas. 2 Cijfergegevens VDAB, 7/9/2011

4 Grote kmo s minst positief over hun leidinggevende Werknemers in grote kmo s (200 tot en met 249 werknemers) zijn het minst positief over hun leidinggevende, en dit op alle leiderschapsgedragingen. Het feit dat dergelijke bedrijven noch tot kleine kmo s, noch tot grote bedrijven behoren, speelt zeker een rol bij de verklaring van de ontevredenheid. Ze zijn enerzijds te groot om van de voordelen van een echte kmo te genieten (directe communicatie, overleg en inspraak), en anderzijds te klein om te profiteren van de voordelen van een grote organisatie (loopbaanmogelijkheden en aantrekkelijk beloningssysteem). De Noorderburen slagen er beter in om werknemers tevreden te stellen In vergelijking met Nederland doet België het slechter op het vlak van leidinggeven. In Nederland is slechts 28% van de werknemers ontevreden over de leiderschapskwaliteiten van zijn baas. Nederlandse leidinggevenden scoren ook hoger op de vijf leiderschapsgedragingen en worden des te meer geapprecieerd door hun werknemers. In vergelijking met Frankrijk doet België het ongeveer even goed. Het enige verschil bestaat in de perceptie van de bazen. Belgische leidinggevenden worden als meer coachend ervaren, Franse leidinggevenden als meer sturend. Effectief leiderschap: dezelfde aanpak over alle generaties heen? Wanneer mensen van verschillende leeftijden samenwerken, heeft dat een reële impact op de productiviteit binnen een bedrijf, zegt Diane Hulsbosch, Business Unit Director bij Securex HR Consulting. Een uitwisseling van kennis tussen verschillende generaties kan zeer efficiënt verlopen, net als de ontwikkeling van complementaire werkwijzen. Want werknemers van verschillende leeftijden gaan namelijk vaak op een heel andere, maar aanvullende, manier te werk. Frank Vander Sijpe, Director HR Research, becommentarieert: Een effectieve leider dient zich flexibel op te stellen naargelang de leeftijd van zijn medewerkers. Deze stijlflexibiliteit wordt door de jaren heen steeds belangrijker aangezien ondernemingen immers al drie (en straks vier?) verschillende generaties tewerkstellen. Zo is bijvoorbeeld de Command & Control -stijl veelal volledig achterhaald. Een Generation Y er zal sneller zijn mening geven, hij wil graag inspraak. De oudere generatie is eerder gewend aan top-down communicatie.

5 Luc Deflem, CEO Securex: Securex creëerde een eigen leiderschapmodel, de SWOL (Securex Way of Leadership), dat het communicatieproces tussen alle generaties vergemakkelijkt én verbetert. Be(come more of) yourself Help others be(come more of) themselves Show and demand allegiance to the cause Lead by example Create meaningfulness Effectief leiderschap leidt tot beter gemotiveerde werknemers Onderzoek toont aan dat effectief leiderschap een positieve invloed heeft op de autonome motivatie en de productiviteit van de werknemers. Goede leidinggevenden spelen dus een cruciale rol bij het verhogen van de autonome motivatie en performance van de werknemers. Algemeen blijkt nochtans dat werknemers hun job nog even graag doen als vorig jaar, ook al beoordelen ze hun leidinggevende negatiever. Dit betekent dat hun autonome motivatie dus niet wordt niet aangetast door slechte leiderschapskwaliteiten van hun baas. Leidinggevenden brengen het er niet slechter vanaf anno 2011, maar werknemers zijn gewoon kritischer geworden over hun baas. De eisen en verwachtingen naar leidinggevenden toe zijn veranderd. Enerzijds worden werknemers mondiger en anderzijds is er een heuse evolutie aan de aanbodzijde op de arbeidsmarkt. De werknemer kan en mag zich veeleisender opstellen dan vroeger, aangezien er voldoende interessante jobopportuniteiten zijn. Dit zorgt ervoor dat werknemers zich weer zelfzekerder voelen en minder gaan werken vanuit een verplichting (gecontroleerde motivatie). Daarnaast wordt de kwaliteit van de relatie met hun baas belangrijk in de beslissing om langer bij hun organisatie te blijven. Effectieve leiders dragen op deze wijze ook bij tot retentie van werknemers in een gespannen arbeidsmarkt. Leidinggevenden moeten dus aandacht schenken aan het herstel van het vertrouwen en dienen duidelijkheid te scheppen omtrent professionele perspectieven en persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden. Survival en behoud moeten aldus plaats maken voor investeren in menselijk kapitaal, iets wat de laatste twee jaren onder andere door het terugschroeven van opleidingsbudgetten in een aantal gevallen naar de achtergrond is verschoven.

6 Securex Securex biedt specifieke expertise, adviezen en innovatieve oplossingen in alle domeinen van het beheer van het menselijk kapitaal en gelooft dat voor de groei van een onderneming niets belangrijker is dan haar medewerkers. De baseline luidt dan ook human capital matters. Het zopas verkregen Investors in People certificaat bewijst dat het bedrijf al met zijn eigen personeel begint. Tot zijn klantenportfolio behoren particulieren, starters en zelfstandigen, maar ook kleine, middelgrote en grote ondernemingen en openbare besturen. De Securex Groep steunt op 6 kerncompetenties: HR Services, Health & Safety, HR Insurance, HR Consulting, Social Admin en HR Research. Securex biedt een brede waaier aan producten en diensten, gaande van een ziekenfonds voor particulieren, loonadministratie en aangepaste verzekeringsproducten tot en met specifiek advies op het vlak van talent management, preventie en welzijn op het werk, rekrutering en HR interim management voor bedrijven en zelfstandigen. Securex behaalde in 2010 een omzet van 225 miljoen euro. De Groep is actief in België, Frankrijk en Luxemburg en telt medewerkers verdeeld over 29 regionale kantoren. Zij verzorgen de dienstverlening voor meer dan particulieren en bedrijven, voor meer dan zelfstandigen en meer dan bevoorrechte partner-boekhouders, -makelaars en -accountants. Perscontacten Securex Bo De Ridder - Press Relations Tel bo.de.ridder@securex.be Thierry Constant Group Communication Manager Tel thierry.constant@securex.be Sint-Michielswarande Brussel Interel Belgium Isabelle Roels Tel isabelle.roels@interel.be Tervurenlaan Brussel