Transcriptie

1 Twynstra Gudde, adviseurs en Managers Kennisbank: De kennisbank van organisatieadviesbureau Twynstra Gudde biedt een uitstekend overzicht van de soorten organisaties volgens modellen van diverse organisatiegoeroes, waaronder Henry Mintzberg. Hieronder tref je een deel daarvan aan. Schroom niet om de kennisbank op internet te bezoeken. Elke organisatie heeft iets eigens Dat eigene is waar de medewerkers "voor gaan", omdat het hun handelen zin en betekenis geeft. Daarom wordt het de missie genoemd. Deze bepaalt de functie van de organisatie voor de relevante omgeving. Het formuleren van de missie is het sluitstuk van een zoekproces: het oriënteren, verkennen of richten van de organisatie. Bovendien ervaart iedereen organiseren en organisaties anders. Van de geformuleerde missie worden organisatiedoelen afgeleid. Deze geven gewenste toekomstige situaties van de organisatie weer, en tijdstippen waarop die bereikt moeten zijn. Doelen worden voor gespecificeerde planningsperioden vastgesteld. Ze moeten als richtsnoer voor het handelen kunnen dienen. Ze mogen niet met elkaar in strijd zijn. Formuleren van de missie Een missie bevat het antwoord op de vraag wat een organisatie wil betekenen voor haar medewerkers en andere belanghebbenden. Deze moeten zich in de missie kunnen herkennen. De missie moet dan ook gebaseerd zijn op de ideeën, opvattingen en ambities die deze met elkaar (willen) delen. Medewerkers en andere belanghebbenden moeten daarom betrokken worden bij het tot stand komen van de missie. Vereisten De missie geeft de functie van de organisatie voor haar relevante omgeving weer. Ze moet daartoe de volgende vragen beantwoorden: * wat zou de wereld verliezen als de organisatie niet langer bestond? * hoe wensen de medewerkers om te gaan met andere belanghebbenden? * waarin onderscheidt de organisatie zich van andere organisaties? * waar staat de organisatie voor? * wat is de unieke bijdrage van de organisatie aan haar relevante omgeving?

2 Bepalen van de doelen Organisatiedoelen verbinden de huidige situatie van de organisatie met de gewenste toekomstige situaties. Ze worden direct of indirect uit de missie afgeleid. Een organisatiedoel geeft een gewenste en duidelijk omschreven situatie weer. Daarnaast specificeert het een tijdstip waarop die situatie bereikt moet zijn. ER-doelen geven gewenste eigenschappen van objecten in hun omgeving weer; bijvoorbeeld: "groter gevoel van veiligheid bij de bewoners", "beter gebruik van de hulpmiddelen bij de productie ", "efficiënter werken in de magazijnen". ER-doelen zijn kwalitatief van aard, en daarom niet meetbaar. SMART-doelen zijn wel meetbaar: kwantitatief van aard. SMART-doelen hebben de volgende kenmerken. * Specifiek: de eigenschappen van de gewenste situatie zijn nauw-keurig omschreven * Meetbaar: vastgesteld kan worden in hoeverre het doel is bereikt * Acceptabel: betrokkenen zijn bereid het doel te bereiken * Realistisch: betrokkenen kunnen het doel bereiken * Te volgen: betrokkenen kunnen volgen in hoeverre het doel dichterbij komt

3 Vereisten Geformuleerde organisatiedoelen moeten aan de volgende eisen voldoen: * evenwicht: balans tussen haalbaarheid en uitdaging * meetbaar: mede door specificatie van tussentijdse doelen * onderling consistent: doelen mogen elkaar niet tegenspreken * richtinggevend: doelen moeten het handelen in de organisatie kunnen beïnvloeden * geborgd: voortgangsbewaking en bijstelling moeten vooraf duidelijk zijn

4 Organiseren Organiseren is het inrichten van een organisatie. Er wordt ook wel gesproken van faciliteren of voorwaarden scheppen. Het doel is te zorgen dat de mensen in de organisatie hun primaire taken kunnen vervullen: het realiseren van producten, diensten en/of belevingen. Organiseren betekent invulling geven aan zes (zogenoemde) ontwerpvariabelen. * Strategie is de manier waarop, en het geheel van middelen waarmee, vooraf vastgestelde doelen worden nagestreefd * Managementstijl is het geheel van kenmerkende gedragspatronen van het management * Personeel is het geheel van karakteristieken en vaardigheden van medewerkers * Structuur is de verdeling en compensatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden * Cultuur is het geheel van gemeenschappelijke normen en waarden van een groep mensen en hun gedrag als uiting daarvan * Systemen zijn de regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren gestuurd wordt Organisatiestructuur Iedere organisatie kent een verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Deze wordt de structuur genoemd. De verdeling over individuele posities kent een horizontale en een verticale dimensie. De horizontale dimensie beschrijft het aantal deeltaken dat het betreffende individu uitvoert. Hoe kleiner dit aantal, des te hoger de horizontale taakspecialisatie. De verticale dimensie beschrijft de mate van zeggenschap die het betreffende individu over een deeltaak heeft. Hoe geringer de zeggenschap, des te hoger de verticale taakspecialisatie. Vereisten Een goede structuur heeft de volgende kenmerken: * ze is robuust maar flexibel, kent evenwicht tussen haar onderdelen, en is logisch en duidelijk van opzet * ze lost meer meer problemen op dan ze creëert * niet teveel mensen zijn afhankelijk van één leidinggevende. De "span of support" is dus beheersbaar. Tegelijk hebben leidinggevenden voldoende regelcapaciteit. De "span of responsibility" is dus niettemin voldoende * delegeren is toegestaan waar mogelijk. De coördinatie van werkzaamheden ligt steeds op het laagst mogelijke niveau * medewerkers hebben speelruimte. Er is evenwicht tussen hun competentie en de complexiteit van hun werk

5 * de structuur is een bewust gekozen evenwicht tussen werkprocessen, omgeving, historie en doelen van de organisatie en haar medewerkers. Van elke eenheid zijn het nut en de mate waarin ze "sturend" dan wel "ondersteunend" is bekend. Op elk niveau is de indeling bewust gekozen * er is voorzien in systemen die de structuur ondersteunen en compenseren. Valkuilen * De ideale structuur bestaat noch als universeel concept, noch in een gegeven situatie. Zelfs tijdelijk kan een structuur nooit meer zijn dan een compromis. De inherente onvolkomenheden moeten onderkend worden. Ze zijn dan te ondervangen met systemen en met verbindingsorganen, zoals staven, overlegplatforms en projecten * Een "steile" structuur moet niet per se plaats maken voor een "platte". Hiërarchie is een legitiem antwoord op de complexe eisen van grootschalige informatieverwerking. * Communicatiebarrières en "command and control"-gedrag zijn echter contraproductief. Werken in kleine, autonome teams kan zowel de noodzaak van hiërarchie als deze effecten verminderen. Managen wordt dan van een voltijdse functie een deeltijdse taak * Structuur is niet belangrijker dan andere ontwerpvariabelen, niet voor de eeuwigheid en niet los te zien van de historie van de organisatie * "Eén over twee"-constructies zijn af te raden. Betrokkenen houden elkaar daarin slechts van het werk * Structuur regelt slechts de formele omgang van medewerkers met elkaar, niet de informele omgang in de praktijk. Die laatste is onderhevig aan de vragen die zich voordoen, de beschikbare speelruimte en de interesses van medewerkers

6 Soorten organisatiestructuren Volgens Mintzberg is elke organisatie uit vijf structuurelementen of bouwstenen op te bouwen. Deze vijf zijn: de operationele kern, de strategische top, het lijnmanagement en daarnaast: de technische staf aan de ene en de dienstverlenende staf aan de andere kant. Deze vijf structuurelementen kunnen zowel betrekking hebben op een productdivisie als op een ontwikkelafdeling; op een ministerie als op een regiokantoor. De operationele kern De mensen in een organisatie die bezig zijn met het primaire proces, rechtstreeks gericht op het realiseren van de eindresultaten (diensten of producten), vormen de operationele of uitvoerende kern. De taken hiervan zijn: * het verwerven van de input * het transformeren van input in output * het distribueren van de output en ook * het onderhouden van het transformatieproces Voorbeelden van medewerkers die tot de operationele kern gerekend dienen te worden zijn machineoperateurs, verkopers, adviseurs, verplegers, architecten en paspoortcontroleurs. De strategische top De strategische top zorgt ervoor dat: * de organisatie doelstellingen heeft * de medewerkers in de organisatie die doelen nastreven * dat de medewerkers in de organisatie tegemoet komen aan de wensen en verlangens van hen die de organisatie sturen De taken van de mensen die deel uitmaken van de strategische top zijn dan ook: * doelen stellen * strategie bepalen * en boundary control Het lijnmanagement De dagelijkse leiding en de verbinding tussen de strategische top met de operationele kern wordt door het lijnmanagement uitgevoerd. Dit fungeert daardoor als een versterker (en soms als vervormer en vertrager en in een enkel geval als verstopper in twee richtingen.

7 De technische staf De technische staf oefent invloed uit op de operationele kern. Zij trekt mensen aan en leidt ze op, ordent, standaardiseert, begroot, plant en verandert het werk van de operationele kern. Aan haar adviserende positie ten aanzien van de strategische top ontleent zij haar formele en informele bevoegdheden. Voorbeelden: productieplanning, bedrijfsmechanisatie, de afdelingen personeel en logistiek. De dienstverlenende staf Diensten die indirect het werk van de overige vier elementen beïnvloeden en ondersteunen, zoals juridische zaken, research, public relations en huishoudelijke dienst, behoren tot de dienstverlenende of ondersteunende staf. Een kenmerk van deze diensten is dat ze in principe ook van buiten ingehuurd kunnen worden. De zeven structuurconfiguraties Met gebruikmaking van de structuurelementen kunnen nu de zeven meest voorkomende mengvormen van organisatiestructuren ideaaltypisch worden beschreven: * de eenvoudige structuur (we hebben alleen de pioniersorganisatie behandeld) * de machinebureaucratie * de professionele bureaucratie * de divisiestructuur * de adhocratie * de missionaire structuur (onder adhocratie behandeld) * de politieke arena (niet behandeld in college, niet belangrijk) Bron: Mintzberg, H., The structuring of organisations, Prentice Hall, 1979

8 De eenvoudige structuur Het kenmerk van de eenvoudige structuur is dat de bouwstenen nog maar weinig gedifferentieerd zijn. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm is de strategische top. Coördinatie vindt veelal plaats door direct toezicht. Voorbeelden De volgende typen organisaties hebben vaak een eenvoudige structuurvorm: * de brandweer * een sekte * een zangkoor * een pioniersorganisatie Kenmerken Een eenvoudige organisatiestructuur heeft vaak de volgende kenmerken: * weinig specialisatie * eenvoudig, informeel en flexibel * ondernemend * een hoog opleidingsniveau van alle medewerkers is niet nodig * denken in acties; weinig planning * centralistisch Kwetsbaarheid Een eenvoudige organisatiestructuurvorm is kwetsbaar door het gebrek aan evenwicht tussen strategie en realisatie.

9 De machinebureaucratie Het kenmerk van de machinebureaucratie is dat in dit type organisatie de routines overheersen. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm is dan ook de technische staf. Coördinatie in een machinebureaucratie vindt plaats door standaardisatie van werkprocessen. Voorbeelden De volgende typen organisaties hebben vaak de vorm van een machinebureaucratie: * een distributiebedrijf * een organisatie voor massaproductie * een leger in vredestijd * een grote dienstverlenende organisatie Kenmerken Een machinebureaucratie heeft vaak de volgende kenmerken: * vergaande opsplitsing van taken * veel planning en controle (management by numbers) * verticale centralisatie * vooral functioneel georganiseerd * gericht op zekerheid en veiligheid Kwetsbaarheid Een machinebureaucratie is kwetsbaar door beheersingsobsessie en overheadproblemen (niet effectief, wel efficiënt).

10 De professionele bureaucratie Het kenmerk van de professionele bureaucratie is dat in dit type organisatie de primaire processen door professionals worden uitgevoerd. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm is dan ook de operationele kern. Coördinatie in een professionele bureaucratie vindt plaats door standaardisatie van vaardigheden. Voorbeelden De volgende typen organisaties hebben vaak de vorm van een professionele bureaucratie: * een ingenieursbureau * een advocatenkantoor * een beleidsafdeling * een onderzoeksinstelling Kenmerken Een professionele bureaucratie heeft vaak de volgende kenmerken: * complexe routinematige taken * specialisatie: piazza organisatie * weinig geformaliseerde planning en control * het administratief systeem regelt de afhankelijkheden tussen de specialismen. Kwetsbaarheid Een professionele bureaucratie is kwetsbaar door ideologische conflicten en misbruik van de professionele autonomie.

11 De adhocratie / Missionaire stuctuur Het kenmerk van de adhocratie is de grote beweeglijkheid. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm bestaat uit de grote kerndeskundigen. Coördinatie in een adhocratie vindt plaats door onderling overleg. Voorbeelden De volgende typen organisaties hebben vaak een adhocratie: * een denktank * een researchgroep * een expeditie * verzetsorganisatie * actiegroep * ideële organisatie * belangengroep Kenmerken Een adhocratie heeft vaak de volgende kenmerken: * veel horizontale relaties * taakgericht * flexibel * multidisciplinair, zeer specialistisch * groot onderling vertrouwen en respect Kwetsbaarheid Een adhocratie is kwetsbaar door continuïteitsproblemen en het primaat van effectiviteit boven efficiëntie.

12 De divisiestructuur Het kenmerk van de divisiestructuur is de diepe gelaagdheid. Het bepalende structuurelement in deze structuurvorm is dan ook het lijnmanagement. Coördinatie in een divisiestructuur vindt plaats door standaardisatie van output. Voorbeelden De volgende typen organisaties hebben vaak een divisiestructuur: * een multinational * een ministerie * een EU- of UN-organisatie Kenmerken Een divisiestructuur heeft vaak de volgende kenmerken: * een vooral marktgerichte structuur * grote divisionele zelfstandigheid * sturing op basis van divisieresultaten * weinig afhankelijkheden tussen divisies Kwetsbaarheid Een divisiestructuur is kwetsbaar door identiteitsproblemen en door staat in de staat - gedrag.

13 Organisatiecultuur Een groep mensen deelt waarden en normen, die de manieren van doen van de groepsleden mede bepalen. Het feitelijk gedrag van de organisatieleden geeft een indruk van wat zij kennelijk belangrijk vinden. Zo zijn sommige zaken "taboe" in een organisatie. Ze zijn onaanvaardbaar of zelfs onbespreekbaar, zonder dat daarvoor een uitgesproken reden bestaat. Die normen, waarden en manieren van doen worden de cultuur van de groep genoemd. Organisatieculturen worden onder andere beïnvloed door nationale culturen en culturen van bedrijfstakken, sectoren en beroepsgroepen. Organisatieculturen zijn te beschrijven aan de hand van uiteenlopende artefacten: * rituelen: de traditionele handelwijzen. Belangrijker dan hun technische effectiviteit is het feit dat ze de groepsidentiteit en -relaties bevestigen * (anti)helden: "voorbeeldige" medewerkers uit de geschiedenis van de organisatie. Ze zijn het bereikbare, menselijke gezicht van wat de organisatie als "goed" (of "slecht") ziet. Als zodanig zijn ze rolmodellen voor de medewerkers * symbolen: visuele betekenisdragers. Door bijvoorbeeld logo's, huisstijlen en inrichtingen visualiseert de organisatie haar cultuur. Handy (1978) onderscheidt vier typen organisatieculturen. In de praktijk komen vooral mengvormen voor. Deze worden evenwel meestal door één van de vier ideaaltypen gedomineerd. * In een machtscultuur bepaalt macht de omgang tussen medewerkers. Het kan gaan om persoonlijke macht of macht over middelen. De machtigste personen domineren de besluitvorming. Sterke punten van deze cultuur zijn slagvaardigheid en wendbaarheid. De afhankelijkheid van enkele "machthebbers" en van een beperkte omvang zijn zwakten * In een rolcultuur bepalen formele rollen en vastgestelde communicatie- en gezagslijnen de omgang tussen medewerkers. Procedures en zakelijke argumenten domineren de besluitvorming. Sterke punten van deze cultuur zijn stabiliteit, voorspelbaarheid en doelmatigheid. Het geringe aanpassingsvermogen in het licht van (externe) veranderingen is een zwakte * In een taakcultuur bepaalt de taak die verricht moet worden de omgang tussen medewerkers. Niets mag de uitvoering van de taak in de weg staan. Pragmatische overwegingen van direct betrokkenen domineren de besluitvorming. Sterke punten van deze cultuur zijn flexibiliteit en resultaatgerichtheid. De kans op verwaarlozing van vakmanschap en systematische beheersing is een zwakte * In een persoonscultuur staat de (professionele) zelfverwerkelijking van het individu centraal. Alleen het gezamenlijk gebruik van schaarse hulpbronnen noopt medewerkers tot omgang met elkaar. Besluiten worden slechts genomen ingeval van consensus, op basis van de kwaliteit van de argumenten. Slechts een minimale coördinatie en faciliterend management worden getolereerd. Een sterk punt van deze cultuur is de aandacht voor deskundigheid en vakmanschap. De kans op methodestrijd en ideologische conflicten is een zwakte.

14 Aandachtspunten * "Cultuur" wordt te pas en te onpas gebruikt om moeilijk begrepen organisatieverschijnselen "weg te verklaren" * Cultuurverschillen binnen organisaties zijn even gewoon als cultuurverschillen tussen organisaties. Wel kunnen tussen zulke subculturen spanningen ontstaan * De hardnekkigheid van de cultuur kan net zo goed de redding als de ondergang van een organisatie zijn * Veel zogenaamde cultuurveranderingen zijn in feite verordonneerde veranderingen van symbolen. Alleen de "officiële" cultuur wordt dan veranderd. Een echte cultuurverandering kan jaren in beslag nemen * De kracht van een cultuur is zelden absoluut. Wie goed presteert maar de cultuur niet respecteert, kan toch succes hebben en beloond worden. Dit kan het begin zijn van een cultuurverandering.

15 Geert Hofstede Uit Wikipedia, de vrije encyclopedie, nl.wikipedia.org/wiki/geert_hofstede Gerard Hendrik Hofstede (Haarlem, 1928) is een Nederlands organisatiepsycholoog, die internationale bekendheid geniet op het gebied van interculturele studies. Hij was verbonden aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Universiteit Maastricht en is momenteel (2006) internationaal onder economen nog steeds de meest geciteerde Nederlandse wetenschapper. Hij is werktuigbouwkundig ingenieur (1953, TH Delft) en promoveerde in 1967 aan de Rijksuniversiteit Groningen in de psychologie. Hofstede was hoogleraar Vergelijkende cultuurstudies van organisaties aan de Universiteit Maastricht. Het voormalige Institute for Research on Intercultural Co-operation IRIC van de Universiteit Maastricht en de Universiteit van Tilburg zette Hofstedes onderzoek voort en actualiseerde de meetgegevens. Hofstede geniet met name bekendheid door het door hem geformuleerde cultuurmodel, dat gebruik maakt van een aantal door hem geïdentificeerde dimensies als graadmeter voor cultuurverschillen. Hofstede kwam tot zijn cultuurmodel naar aanleiding van een onderzoek binnen IBM in de jaren '60. Nationale en regionale verschillen met invloed op het functioneren van institutionele organisaties (als overheden, gezinnen, bedrijven, scholen, ideeën) werden door zijn werk zichtbaar en meetbaar gemaakt. Het model beoogt beter inzicht in cultuurverschillen te geven en die daarmee beter overbrugbaar te maken. Hofstedes dimensies als graadmeter voor cultuurverschillen zijn: Machtsafstand - De mate van machtsafstand wordt afgeleid uit de relatieve waardering van maatschappelijke ongelijkheid en hiërarchie. Latijns-Amerikaanse en Arabische landen scoren hier hoog. Nederland scoort laag. Scandinavische landen scoren extreem laag. Individualisme - De mate van individualisme (vs. collectivisme) is hoog in de Verenigde Staten en laag in Japan. Masculiniteit - De mate van masculiniteit of femininiteit geeft aan in hoeverre waarde wordt gehecht aan traditioneel mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten. Mannelijke waarden zijn onder meer competiviteit, assertiviteit, ambitie en het vergaren van rijkdom en weelde, waartegenover vrouwelijke waarden als bescheiden gedrag, dienstbaarheid en solidariteit staan. Hofstede bestempelde Japan als de meest masculiene samenleving en Zweden als de meest feminine samenleving. Onzekerheidsvermijding - De mate van onzekerheidsvermijding door regelgeving, formele procedures en rituelen. Hoe hoger de score, hoe meer men genegen is om berekenend te werk te gaan in het internationale zakendoen. Mediterrane landen en Japan scoren hier hoog. Lange- of kortetermijndenken - In deze later toegevoegde vijfde dimensie wordt (oosterse) volharding in de ontwikkeling en toepassing van innovaties gesteld tegenover (westerse) drang naar waarheid en onmiddellijk resultaat.