Onderzoeksbijlagen bij de scriptie. Accounting verandering in Nederlandse politieorganisaties door de introductie van prestatiemanagement

Transcriptie

1 Onderzoeksbijlagen bij de scriptie Accounting verandering in Nederlandse politieorganisaties door de introductie van prestatiemanagement Open Universiteit Nederland April 2011 Begeleider/examinator: Medebeoordelaar en examinator: Opsteller: dhr. drs. J. M. van Luik mw. drs. P. Castelijn Roelof Blomsma Hoofdstraat 1A 9315PA Roderwolde Studentnummer:

2 Inhoudsopgave Bijlage 1: Lijst met geïnterviewde personen... 3 Bijlage 2: OCAI vragenlijst en scores onderzoek BBR H/HM en BR NON... 4 Bijlage 3: Geformuleerde veronderstellingen en bijbehorende vragen voor interviews... 9 Bijlage 4: Niveaus van cultuur en hun onderlinge interactie Bijlage 5: Organogram Bovenregionale Recherche Noord- en Oost-Nederland Bijlage 6: Organogram Bureau Bovenregionale Recherche Haaglanden / Hollands Midden Bijlage 7: Operationele doelen en resultaten BR NON 2004 t/m Bijlage 8: Operationele doelen en resultaten BBR H/HM 2004 t/m Bijlage 9: Schematische weergave intake procedure BR NON

3 Bijlage 1: Lijst met geïnterviewde personen Bovenregionale Recherche Haaglanden / Hollands Midden: Corry van Breda Barry Beumer Francis Stolwijk Wieland Baeten Arie Harteveld Fons Raaijmakers Peter Zwinkels Piet Kwakernaak Cees Hoonhoud Chef BBR H/HM Unithoofd fraude en milieu Beleidsmedewerkster Teamleider Financial controller regiopolitie Haaglanden Teamleider Dossiermaker Financieel rechercheur C Chef informatie en bedrijfsvoering Bovenregionale Recherche Noord- en Oost-Nederland: René Oosterlaken Ineke Otten Bas Veening Bert Lamberts Eef Boegborn Fons Bloemberg Rob Kuiper Hoofd opsporing en plaatsvervangend chef BR NON Beleidsmedewerkster Operationeel auditor regiopolitie IJsselland Financieel rechercheur D en projectleider Projectleider fraude Projectleider middencriminaliteit Financieel rechercheur B Bovenregionaal Recherche Overleg: Frans van Eenbergen Beleidsmedewerker stafbureau BRO 3

4 Bijlage 2: OCAI vragenlijst en scores onderzoek BBR H/HM en BR NON BIJLAGE 3: OCAI instrument, vragenlijst naar bedrijfscultuur aspecten Het Organizational Culture Assessment Instrument of kortweg het OCAI instrument is een uit 6 vragen bestaande lijst. Elke vraag kent vier alternatieven. Het is de bedoeling dat u aan deze vier alternatieven in totaal 100 punten toekent over uw organisatie vanuit de perceptie die u over uw organisatie heeft zoals deze nu werkt en vervolgens naar de situatie die u graag zou willen zien. Het alternatief wat het meest van toepassing is geeft u de meeste punten. Bijvoorbeeld bij vraag 1 vindt u, naar de huidige situatie, alternatief A verreweg het best passen bij uw organisatie, u geeft hier bijvoorbeeld 70 punten voor, dan volgt B die u 20 punten geeft en C en D schat u gelijk van toepassing en hiervoor geeft u elk 5 punten. Hierna doet u hetzelfde bij deze vraag maar dan naar hoe u de organisatie graag wilt zien. U mag willekeurig punten toekennen als het per vraag (antwoord A t/m D) maar steeds 100 is. 1 Dominante Karakteristieken A De organisatie heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben. B De organisatie is zeer dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en risico s te nemen. C De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn erg competitief en gericht op het boeken van resultaten. D De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele processen bepalen in het algemeen wat de mensen doen. Huidige Gewenste situatie situatie Totaal per kolom moet 100 zijn De leiding van de organisatie A De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert. B De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en risicobereidheid. C De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van no-nonsense instelling, agressiviteit en resultaatgerichtheid. D De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende efficiënte machinerie. Totaal per kolom moet 100 zijn Personeelsmanagement A De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door teamwerk, consensus en participatie. B De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en uniciteit. C De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door niets ontziende competitie, hoge eisen en prestatiegerichtheid. D De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent de baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen. Totaal per kolom moet 100 zijn Het bindmiddel van de organisatie A Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel geschreven. B Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in de bedrijfstak voorop te lopen. C Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit de nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen. Agressiviteit en winnen zijn gangbare thema's. D Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit formele regels en beleidsstukken. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk. Totaal per kolom moet 100 zijn Strategische accenten A De organisatie legt de nadruk op menselijke ontwikkelingen. Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te denken. B De organisatie legt de nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van nieuwe dingen en zoeken naar kansen wordt gewaardeerd. C De organisatie legt de nadruk op wedijverend gedrag en prestaties. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en overwinningen in de markt spelen de hoofdrol. D De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit. Efficiëntie, beheersbaarheid en een soepele uitvoering spelen de hoofdrol. Totaal per kolom moet 100 zijn Succescriteria De organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van human resources, teamwerk, de betrokkenheid van het A personeel en zorg voor de mensen. De organisatie definieert succes als het kunnen beschikken over zo uniek mogelijke of de nieuwste producten. Ze kan worden B beschouwd als innovatief en als toonaangevend wat haar producten betreft. De organisatie definieert succes als winnen in de markt en de concurrentie de loef afsteken. Concurrerend marktleiderschap C staat centraal. De organisatie definieert succes binnen het kader van de efficiëntie. Betrouwbare levering, soepel verlopende schema s en D goedkope productie zijn van cruciaal belang. Totaal per kolom moet 100 zijn 0 0 4

5 vraag BBR H/HM OCAI scorelijst BBR H/HM respondenten HUIDIGE SITUATIE 1 totaal A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D Totaal Huidige situatie A / ,2 Totaal A 3195 B / ,8 Totaal B 2565 C / ,5 Totaal C 3955 D / ,5 Totaal D 4685 totaal A/D

6 1 GEWENSTE SITUATIE A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D Totaal Gewenste situatie A / ,3 Totaal A 4645 B / ,8 Totaal B 4295 C / ,9 Totaal C 2435 D / ,0 Totaal D 3025 Totaal A/D

7 BR NON 7

8 8

9 Bijlage 3: Geformuleerde veronderstellingen en bijbehorende vragen voor interviews Bijlage 4: Vragen aan de hand van de variabelen van het raamwerk van Ter Bogt en Van Helden Variabele verwijzing naar- en duiding van theoretisch kader Veronderstellingen Verwacht effect Verwijzing naar vraag Internal and external pressure Organisatiecultuur Initiator / stimulator Doelstelling Enablers Ideaal, ontwikkeld en gebruik van accounting concept NPM Het door de centrale overheid aanscherpen van wet- en regelgeving heeft tot gevolg dat de organisaties een toenemende druk op efficiënt en effectief presteren ervaren NPM en 2.3 Prestatiemanagement Het bedrijfsmatiger moeten werken heeft effect op de kwaliteit van waarheidsvinding NIE De relatie tussen de organisaties en de deelnemende regio's alsmede de centrale overheid is veranderd NIS In de beginjaren waarin de BR-en zich moesten waarmaken was er grote mate van onzekerheid. Zij hebben zich in die periode sterk laten leiden door zowel druk van bovenaf als door imitatie van succesvolle concepten. Educatie neemt hierbij de laatste jaren een steeds prominentere plaats in OIE Voor het begrijpen van de ontwikkelingen in de sturing van de organisatie is het noodzakelijk het management accounting systeem en haar veranderingen te doorgronden Organisatiecultuur De missie en visie van de organisaties sluit aan op de waarden van haar medewerkers. De wijze waarop hieraan invulling gegeven wordt, wordt niet door alle medewerkers onderschreven Organisatiecultuurveranderingen Organisatiecultuur en sturing Diagnosticeren van cultuurtype Organisatiecultuurverandering is lastig en over het nut en de noodzaak hiervan wordt verschillend gedacht. De sturingsculturen zoals die binnen de BR-en voorkomen hebben vooral aspecten van de hiërarchische, individualistische / bedrijfsmatige en egalitaire sturingsculturen in zich. Het huidige cultuurtype zal afwijken van het gewenste en de cultuurtypen in de twee BR-en zullen verschillen Initiator / champion Binnen de jonge BR organisatie acteren gedreven leiders die voor hun geesteskind benodigde veranderingen in gang hebben kunnen zetten en Initiator / Champion in relatie tot integraal management Integraal management verondersteld ten onrechte dat de manager steeds alle hiervoor benodigde en in de literatuur beschreven vaardigheden bezit NIE De opgelegde taakstelling en inhoudelijke visie op opsporen is leidend geweest voor de inrichting van de BR Organisatiedoelen Tengevolge van interne en externe druk veranderen doelen en begint het belang van outcome steeds meer draagvlak te krijgen De enablers Bij veranderingen is vaak onvoldoende aandacht voor de benodigde technische en organisatorische voorwaarden development gap en usage gap Bij de twee BR-en is sprake van zowel een development gap als een usage gap Ik verwacht dat zowel binnen als tussen de organisaties een toegenomen druk ervaren wordt om effectiever en efficiënter te presteren. Ik verwacht dat er zowel binnen als tussen de organisaties verschillend gedacht wordt over deze ontwikkeling. Ik denk dat de relatie tussen de centrale overheid (principaal) en de BR (agent) alsmede de deelnemende regio's (principaal) en de BR de laatste jaren verzakelijkt is. Ik denk dat in de periode van opbouw vooral ingezet is op het voldoen aan datgene wat 'hoort' daarbij zeker kijkend naar best practices. Langzamerhand begint educatie steeds meer invloed te krijgen op de gelijkvormigheid. Ik verwacht dat er verschillend gedacht wordt over de rol, functie en wijze van evolueren van het MA systeem Ik verwacht dat de missie en visie door de medewerkers onderschreven worden maar dat ze zich niet altijd kunnen vinden in de manier waarop hieraan invulling gegeven wordt. Ik denk dat er heel verschillend gedacht wordt over de noodzaak van cultuurveranderingen teneinde veranderingen in de organisatie succesvol te laten verlopen. Ik verwacht een mengelmoes van culturen die met zich mee neemt dat de sturing complexer wordt. Ik verwacht dat het huidige en gewenste cultuurtype verschillen zal vertonen en dat er verschillen bestaan in de cultuurtypen zoals die bij beide BR-en heerst. Ik verwacht dat voor het in beweging zetten van veranderingen op BR niveau de leidinggevenden op dit niveau voldoende gedreven zijn. Binnen de politie is integraal management als uitgangspunt genomen. Ik verwacht dat blijkt dat de leidinggevenden binnen de BR niet steeds alle bedoelde vaardigheden bezitten Ik denk dat de opgelegde taak bepalend is geweest voor de inrichting van de BR en dat de kosten van uitvoering (transactiekosten) een ondergeschikte rol speelden. Ik denk dat de discussie die gaande is over outcome van het politiewerk positief kan werken op motivatie van medewerkers. Ik denk dat bij veranderingen op voorhand vaak onvoldoende aandacht is voor het invullen van de benodigde voorwaarden en dat dit een rol heeft gespeeld bij 'accounting change'. Ik verwacht dat er sprake is van genoemde 'gaps' en dat hiervoor verschillende redenen / verklaringen aangehaald zullen worden en 4 5 t/m 7 8 t/m en en A 18 en en en t/m 28 9

10 Vragenlijst bij stellingen aan de hand van de variabelen van het raamwerk van Ter Bogt en Van Helden 1 Ervaart u verandering in druk van buitenaf om efficiënter en effectiever te presteren? Zo ja, waar uit dit zich dan in? 2 Wat vindt u van bedrijfsmatig werken (prestatiemanagement) binnen de opsporing en wat zijn de eventuele effecten hiervan volgens u? 3 Op welke wijze zou u de relatie tussen de BR en deelnemende regio's alsmede de centrale overheid karakteriseren? 4 Is er sprake van een verandering in deze relatie? Zo ja waaruit bestaat deze verandering? En welke effecten heeft dit? 5 Wat zijn volgens u in de opbouwfase van uw BR belangrijke aspecten geweest voor de inrichting van uw BR? 6 Wat wordt volgens u binnen de organisatie gedaan aan scholing, certificering, collegiale toetsing of audits en welke effecten heeft dit? 7 In hoeverre en op welke wijze wordt volgens u binnen de organisatie rekening gehouden met externe partijen? 8 Welke functies dicht u aan het MA systeem in uw organisatie toe en voldoet het systeem volgens u voldoende aan de eisen van sturing en verantwoording? 9 Zijn er de laatste jaren belangrijke wijzigingen geweest in dit systeem, zo ja, hoe kwamen die tot stand en was er ook sprake van weerstand? 10 In hoeverre zijn (informele) regels en routines bepalend voor het al dan niet veranderen van het MA systeem? 11 Wat is volgens u de missie en visie van uw organisatie? (beschrijvend) 12 Sluit de missie en visie aan op uw mening over waar de organisatie voor moet staan en wat vindt u van de wijze waarop hieraan invulling wordt gegeven? (Indien missie en visie onbekend dan hieromtrent vooraf informeren). 13 Wat vindt u van de stelling: "Voor het succesvol laten verlopen van veranderingen zijn cultuurveranderingen noodzakelijk'' en waarom vindt u dat? 14 Wat vindt u van (cultuur)veranderingen in uw organisatie, was u steeds duidelijk wat de verander manager teweeg wilde brengen, waarom hij of zij dit wilde en op welke wijze werd geprobeerd voorgestande veranderingen teweeg te brengen? 15 Hoe wilt u de sturingscultuur zoals u die ervaart omschrijven? (Hierbij toelichten de omschrijving van fatalistisch, hiërarchisch, individualistisch en egalitair). 16 In laten vullen OCAI vragenlijst Cameron en Quinn. 17 Welke functionarissen binnen uw organisatie zetten over het algemeen veranderingen in gang en wat vindt u van de wijze waarop en frequentie waarin men dit doet, hierbij organisatiebelang in ogenschouw nemend? 17A Hoe ervaart u uw leidinggevenden kijkende naar factoren als mensgericht, omgevingsgericht, resultaatgericht en organisatiegericht? Zitten er naar uw mening hiaten in deze vaardigheden of hebben zij alle vaardigheden voldoende ontwikkeld en waarom vind u dat? 18 Wat is volgens u meest bepalend geweest voor de inrichting van de BR, de opgelegde taak of de kosten van uitvoering en waarom? 19 Hoe zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen uw organisatie weggezet en op welke wijze wordt in onderzoek sturing aan onderzoeksgerelateerde vraagstukken gegeven? 20 Is er volgens u sprake van invloed van interne en externe druk op gestelde doelen en zo ja welke? 21 In hoeverre is er volgens u sprake van een verandering in denkwijze over aantallen versus effect van opsporing en wat vind u hiervan? 22 In hoeverre wordt volgens u bij veranderingen op voorhand aandacht besteed aan de secundaire voorwaarden die nodig zijn voor de veranderingen? 23 Aan welke voorwaarden worden volgens u meestal wel voldaan en welke niet? Hoe past educatie hierin? 24 Wat was volgens u de aanleiding voor de invoering van prestatiemanagement (accounting change) bij de BR? En hoe is de ontwikkeling hiervan verlopen? 25 Is de set van prestatie indicatoren, het 'uiteindelijk ontwikkelde concept', beschreven en voldoende bekend binnen de organisatie? 26 Wordt dit concept voldoende onderschreven door de managers in de organisatie? 27 Wat was/is het ideaalbeeld voor wat betreft deze set aan prestatie indicatoren? En wijkt dit af van het uiteindelijk ontwikkelde? 28 Wordt gehandeld naar het uiteindelijk ontwikkelde concept? Zo niet waar zit de afwijking in? En wat is nodig om dit te veranderen? 10

11 Bijlage 4: Niveaus van cultuur en hun onderlinge interactie. Levels of culture and their interaction (Brown, 1998 p. 12). Artefacts These take the form of stories, myths, jokes, metaphors, rites, rituals and ceremonies, heroes and symbols. The most superficial manifestation of culture Beliefs, values and attitudes Basic Assumptions These concern the environment, reality, human nature, human activity and human relationship The deepest level of culture Artefacts, volgens Schein (1985b in Brown, 1998) de meest oppervlakkige uiting van organisatiecultuur, kunnen uitgelegd worden als een product van menselijk handelen met een doel zoals het oplossen van een probleem of voorzien in een behoefte. Het kent een fysieke aanwezigheid. Schein diept dit verder uit, wat voor mijn onderzoek te ver gaat. Daarom hier slechts enkele voorbeelden ter verduidelijking, een sterk logo, een kleding code, specifieke omgangsvormen, kwaliteitsprojecten en dergelijke. Values of waarden hebben rechtstreeks te maken met morele en ethische waarden. Aardema (2005) omschrijft deze waarden als: Hoe het maatschappelijk of organisatorisch hoort; ze functioneren als gedragsregels, als normen dus. En: Zo hoort het, dit wordt van je verwacht. Beliefs hebben betrekking op wat mensen denken over wat wel en wat niet waar is. Een hierbij veel gebruikt voorbeeld is de gedachte dat door te belonen naar prestatie de output zal verhogen. Values en beliefs zijn moeilijk te scheiden omdat het belief over hoe iets werkt vaak gaat over values. Wil de leider in een organisatie zijn beliefs transformeren in collectieve beliefs, dan zal hij dit moeten doen via de waarden van zijn medewerkers, hen overtuigen van het nut of de noodzaak. De attitudes verbinden beliefs en values met gevoelens. Een attitude kan worden gezien als een aangeleerde tendentie om te reageren op favoriete of minder favoriete zaken. Attitudes bevatten daarom evaluaties gebaseerd op gevoel. Basic assumptions refereren aan diepe aannames die mensen delen, welke hun percepties, gevoel en emoties over bepaalde dingen leiden, het zijn de diepst liggende waarden. 11

12 Bijlage 5: (Bron: jaarverslag 2009) Organogram Bovenregionale Recherche Noord- en Oost-Nederland 12

13 Bijlage 6: Organogram Bureau Bovenregionale Recherche Haaglanden / Hollands Midden (Bron: jaarwerkplan 2010 BBR H/HM) Bureauchef Hoofd Tactiek BRT/plv. BC Hoofd Tactiek IMT/IFT / Leidinggevende operatie D opsporing Informatie en Bedrijfsvoering Teamleider B BRT Rech. kundigen Rechercheurs C Specialisten Teamleider B IFT Teamleider B IMT Coördinator B Sr. Project recher. Projectrechercheur. Rechercheur C alg. Informatie rech. A Rechercheassistent Coördinator B Sr. Projectrech. Projectrecheur Financieel Rech. C Rechercheur C alg. Fin. Rech.. A Analist Informatie rech. A Rechercheassistent Coördinator B Sr. Projectrecher. Rechercheur B Milieu Projectrechercheur Rechercheur C alg. Rechercheur C spec. InfoRechercheur B Analist, Rech Ass. Informatie Rech. A 13

14 Bijlage 7: Operationele doelen en resultaten BR NON 2004 t/m 2009 (Bron: jaarplannen en jaarverslagen 2004 t/m 2009) Onderwerp Fraude: Préweegdocument middelzware fraude 28/29t 28/23 22/12 20*/10 15/*** - Préweegdocument zware fraude 12 12/3 9/3 8*/4 5/*** - Projectvoorstellen middelzware fraude 24/9t 24/21 22/12 21/7 15/*** - Projectvoorstellen zware fraude 10 10/2 9/2 8/1 5/*** - Middelzware fraude onderzoeken 20/15t 20/16 20/15 20/8 15/3 15/7 Zware fraude onderzoeken 8 8/6 8/2 8/6 5/4 5/3 Extra faillissementsfraude zaken inzake FinEc /24 verbeterprogram Midden criminaliteit: Préweeg documenten 26/22 27/30 27/18 27**/10 24/*** - Projectvoorstellen 20/15 20/20 20/11 20**/7 20/*** - Onderzoeken middencriminaliteit 16/12 16/21 16/16 18/12 16/14 16/6 Doorlooptijd onderzoeken < 6 maand in procenten /86 90/67 Project kinderporno aantal doorzoekingen /47 Toelichting: Het eerste cijfer in de kolommen onder jaartallen betreft de planning. Het tweede het behaalde resultaat. *vanaf 2007 (tot 2010) levert het fraudemeldpunt van het OM de préweegdocumenten aan. **vanaf 2007 afspraken met de negen regio s uit het samenwerkingsgebied, zij leveren deze documenten aan. ***in verband met de verantwoordelijk voor aanlevering elders niet meer in jaarverslag opgenomen. t = totaal voor middelzware en zware fraude, in 2004 werd dit onderscheid bij de verantwoording niet vastgelegd. 14

15 Bijlage 8: Operationele doelen en resultaten BBR H/HM 2004 t/m 2009 (Bron: jaarplannen en jaarverslagen 2004 t/m 2009) Onderwerp Fraude: Middelzware fraude onderzoeken 10/9* 10/7 10/9* 5/7* 8/7* Zware fraude onderzoeken 4/* 4/4 4/* 3/* 3/* Aantal aan te houden verdachten 35/48 35/34 35/31 **/24 **/24 Doorlooptijd onderzoeken < 6 maand in procenten **/78 **/91 **/83 **/92 ** Midden criminaliteit: Onderzoeken middencriminaliteit 8/8 8/8 8/8 7/6 7/8 Doorlooptijd onderzoeken < 6 maand in procenten **/75 **/75 **/83 **/88 ** Aantal aan te houden verdachten 35/79 35/82 35/122 **/67 **/18 Bureaubreed (aantallen inclusief IMT) Tegenhoudactiviteiten ** **/0 4/** 4/5 4/0 Bestuurlijke dossiers ** **/1 8/6 8/5 8/3 Ontnemingsrapportages ** 40/26 35/36 **/34 35/23 Ziekteverzuim in procenten ** 6/4,98 6/4,4 5,5/4 5,5/4 Toelichting bij overzicht Het eerste getal in de kolommen betreft de doelstelling. Het tweede het resultaat (voor aantallen onderzoeken is als uitgangspunt gekozen de bij het OM aangeleverde dossiers). *= Geen onderscheid middelzwaar/zwaar aangegeven. **= Niet gegeven. In de plannen is steeds opgenomen dat ontnemen bij elk onderzoek dient plaats te vinden indien dit mogelijk is, een en ander in overleg met het OM. De aantallen préweegdocumenten en projectvoorstellen voor fraude en middencriminaliteit zijn in tegenstelling tot de BR NON geen item om op te sturen omdat deze vervaardigd worden door de BRI Haaglanden. 15

16 Bijlage 9: Schematisch weergave intake procedure BR NON 16