Organisatieplan Cultuurorganisatie Tiel. beleven ontdekken ontmoeten

Transcriptie

1 Organisatieplan Cultuurorganisatie Tiel beleven ontdekken ontmoeten Februari

2 1. Visie 1.1 Aanleiding De Westluidense Poort (voorlopige naam van het cultuurgebouw in aanbouw) wordt het culturele hart van Tiel en de regio. Door de vestiging van culturele instellingen als het centrum voor de kunsten De Plantage (inclusief poppodium Twentietoe), expositieruimte het Klooster en de bibliotheek, in aanvulling op Schouwburg & Filmtheater Agnietenhof, wordt de Westluidense Poort een bruisend centrum voor muziek, dans, theater, beeldende kunst, literatuur, film en informatie. Het feitelijk in één gebouw huisvesten van deze culturele instellingen heeft ook geleid tot het besluit om de Plantage, de Agnietenhof en het Klooster samen om te vormen tot een nieuwe cultuurorganisatie. Deze samenbundeling moet zorgen voor een krachtige eenheid die vanuit één organisatie een breed, prikkelend en uitnodigend cultureel aanbod verzorgt waar zo veel mogelijk mensen uit Tiel en de regio aan deelnemen (actief en receptief). Eén organisatie biedt betere mogelijkheden voor een aansprekend en samenhangend aanbod van educatieve activiteiten en programmering, in samenhang met een integrale marketing en publieksbenadering. In de nieuwe organisatie kunnen bestaande expertises elkaar versterken, ook op het terrein van exploitatie van de gebouwen (Agnietenhof en het cultuurcluster in aanbouw) en de facilitering van alle activiteiten (techniek, horeca). Zowel Plantage als Agnietenhof maken onderdeel uit van de gemeente Tiel, maar zijn sinds een aantal jaar intern verzelfstandigd op basis van convenanten. 1.2 Visie Kunst en cultuur vormen een belangrijke voorwaarde voor een levendige en leefbare samenleving. Zij zijn van wezenlijk belang omdat het verbindend werkt in een samenleving die continu aan het veranderen is. Cultuur inspireert, enthousiasmeert, zet aan tot reflectie en tot ontmoeting. Het brengt mensen dichter bij elkaar. Cultuureducatieve en kunstzinnige activiteiten stellen mensen in staat om zichzelf te verrassen, te inspireren en elkaar te ontmoeten. Daarnaast zijn culturele activiteiten een belangrijke en welkome vorm van ontspanning en vrijetijdsbesteding. Mensen, zeker kinderen en jongeren, in aanraking brengen met kunst en cultuur (zowel actief als receptief) heeft positieve effecten op hun emotionele, sociale en cognitieve ontwikkeling. De gemeente Tiel is overtuigd van het belang van kunst en cultuur en investeert daarom in een brede en krachtige culturele infrastructuur. Dat past ook bij de ambitie van de stad om een centrumfunctie te vervullen voor de regio Rivierenland. Goede culturele voorzieningen met een breed en uitnodigend aanbod creëren een levendig cultureel klimaat, dragen bij aan de aantrekkelijkheid van de stad voor bewoners, bezoekers en bedrijven en zijn daarmee ook van economisch belang. 1.3 Convenant Ook de nieuwe cultuurorganisatie zal een intern verzelfstandigd organisatieonderdeel van de gemeente Tiel zijn. Tussen de directie van de cultuurorganisatie en het College van B & W wordt een convenant afgesloten waarin is vastgelegd wat er van de organisatie verwacht wordt, welke prestaties ze dient te leveren en welk budget daarvoor beschikbaar gesteld wordt. Ook wordt daarin bepaald hoe verantwoording en overleg is geregeld. Het convenant zal enerzijds duidelijk moeten aangeven welke prestaties verwacht worden en anderzijds voldoende ruimte moeten bieden voor ondernemerschap en flexibiliteit om te kunnen inspelen op de markt en de klantvraag. 2

3 2. Missie en opdracht 2.1 Missie Beleven, ontdekken, ontmoeten, dat is ons motto. De Cultuurorganisatie Tiel is hét centrum voor kunst en cultuur in Tiel en de regio en maakt op inspirerende en ondernemende wijze kunst en cultuur toegankelijk voor iedereen. We willen zoveel mogelijk mensen kunst en cultuur laten ervaren, beoefenen en waarderen. De inwoners van Tiel en de regio worden met een breed en aansprekend aanbod uitgenodigd kennis te maken met kunst en cultuur, hun talenten te ontwikkelen, te verdiepen en te presenteren (educatieve functie), elkaar te ontmoeten (gemeenschapsfunctie) en geïnspireerd, geboeid of vermaakt te worden door een scala aan culturele activiteiten (podiumfunctie: voorstellingen, concerten, films, exposities, evenementen). Daarnaast initiëren we als aanjager van cultuur nieuwe projecten en zoeken verbindingen met andere sectoren en organisaties zoals welzijn en gezondheidszorg, bedrijfsleven, vluchtelingenwerk en onderwijs (maatschappelijke functie). 2.2 Opdracht In het convenant zal de opdracht van de Cultuurorganisatie meer specifiek en kwantitatief omschreven staan. Op hoofdlijnen heeft de Cultuurorganisatie de volgende opdracht, c.q. levert de volgende producten en diensten (met uiteraard de nodige dwarsverbanden daar waar de producten elkaar kunnen versterken en verdiepen): 1. Een breed programma van voorstellingen en concerten, verspreid over alle disciplines van de podiumkunsten (theater, dans, popmuziek, klassieke muziek, jeugdtheater, cabaret, opera, show), met naast amusement ruimte voor vernieuwing en verdieping 2. Cultuureducatie voor het basis en voortgezet onderwijs: schoolvoorstellingen, educatieve leerlijnen, bemiddeling tussen vraag en aanbod 3. Cultuureducatie vrije tijd: lessen en cursussen in alle kunstdisciplines, het bieden of faciliteren van een breed aanbod van lessen, cursussen, workshops, lezingen, inleidingen etc., met daarbij veel mogelijkheden tot samenspel en presentaties 4. Ondersteuning amateurkunst: advisering, deskundigheidsbevordering, stimuleren/initiëren projecten 5. Films: Een veelzijdig programma van films, representatief voor het aanbod van filmtheaters/filmhuizen. 6. Beeldende kunst: exposities en kunstuitleen 7. Dienstverlening, beheer en exploitatie: kaartverkoop, informatie en receptie, gebouwbeheer, verhuur ruimtes en faciliteiten, horeca, (theater)techniek 2.3 Voor wie De Cultuurorganisatie streeft er naar dat iedereen zich welkom en thuis voelt in haar gebouwen. We richten ons met onze activiteiten op alle inwoners van Tiel en de regio. Smaken, interesses en behoeftes verschillen maar we streven ernaar zoveel mogelijk mensen te bereiken met een gevarieerd en uitnodigend aanbod. De marketing en publiekswerving sluit hierop aan. Binnen het aanbod zullen specifieke accenten gelegd worden en zal er extra aandacht zijn voor bepaalde doelgroepen. 3

4 3. Organisatiecultuur 3.1 Samenwerking De Cultuurorganisatie moet voldoende geëquipeerd zijn om haar opdracht uit te voeren maar zal ook continu de samenwerking zoeken met andere partijen. We staan midden in de samenleving, zijn wars van hokjesgeest en zien samenwerking als een kans om elkaar te versterken en het maatschappelijk rendement van onze activiteiten te vergroten. Als medegebruiker van het cultuurcluster is de Bibliotheek Rivierenland een belangrijke partner. Dit vereist van de Cultuurorganisatie een open en naar buiten gerichte houding, niet alleen van de leiding maar van iedereen die in en voor deze organisatie werkt. Samenwerken, kansen zien en benutten, behoort tot ons dna. 3.3 Organisatiecultuur: Sturing, medewerkers en kerncompetenties We zijn een dynamische, creatieve en flexibele organisatie waarin afdelingen en medewerkers een grote eigen verantwoordelijkheid dragen. Het stimuleren van ondernemend werknemerschap is dan ook een speerpunt in onze sturingsfilosofie. Het management speelt een cruciale rol bij het creëren van een creatief en energiek klimaat. Bij ons werken bevlogen, deskundige en flexibele medewerkers die er met hun geestdrift, betrokkenheid en expertise alles aan doen om invulling te geven aan de missie en opdrachten van de organisatie. We zijn een open organisatie waar hard gewerkt wordt maar waar het ook goed toeven is. Waar eisen gesteld worden en waar het soms best mag wringen of wrijven maar waar respect, eigenaarschap en helderheid de basis vormen voor de samenwerking en al het handelen. We willen graag succesvol zijn en medewerkers zijn en worden gemotiveerd om het beste uit zichzelf te halen. Er is aandacht voor elkaar, ruimte voor humor en out-of-the-box denken wordt gestimuleerd en toegejuicht. We willen dat medewerkers in hun werk gestimuleerd worden om te groeien en zich te ontwikkelen, zowel persoonlijk als professioneel. Training en opleiding zien we als een belangrijk middel daarbij. We zijn ons er van bewust dat routine, discipline en ruime vakmatige deskundigheid onmisbaar zijn voor het adequaat uitvoeren van de taken en voor de continuïteit. Maar ook dat vernieuwingsdrang, innovatief vermogen, ondernemerschap en goede antennes voor omgeving en klant zeker zo belangrijk zijn. Dat we allemaal kunst en cultuur een warm hart toedragen spreekt voor zich. In ons gedrag laten we zien dat de volgende kerncompetenties belangrijk zijn: vakbekwaam klant- en servicegericht pro-actief eigenaarschap en verantwoordelijkheidsgevoel gedreven en gericht op resultaat 4

5 4. Inrichting We organiseren organisatie eenheden zo dat we de flexibiliteit en de kwaliteit kunnen verhogen en we zorgen ervoor dat medewerkers in een uitdagende en volwassen context kunnen werken. Dit betekent dat we verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie leggen. Mede hierdoor worden medewerkers in hun werk gestimuleerd om te groeien en zich te ontwikkelen. Anderzijds is er een stevige managementstructuur nodig. Immers, het gaat om een organisatie waar straks ca. 135 collega s werkzaam zijn en een organisatie die verantwoordelijk wordt voor de exploitatie van twee gebouwen met een grote publieke functie en met een brede opdracht. Overigens zijn alle managers meewerkend leidinggevenden, d.w.z. zij staan dicht bij de operatie en zullen ook uitvoerende taken hebben. Dit is niet alleen ingegeven om budgettaire redenen maar past ook bij de sturingsfilosofie ( voeten in de modder, korte lijnen, eenheid beleid en operatie). Met name in de horeca maakt de organisatie (net als nu in de Agnietenhof het geval is) gebruik van vaste oproepkrachten op payroll basis. Deze medewerkers zijn werkzaam voor de nieuwe cultuurorganisatie maar zijn niet bij ons in dienst. De horeca-cao is op hen van toepassing. Bij Educatie is in toenemende mate sprake van ZZP ers (als docenten) die ook niet in dienst zijn maar wel een belangrijke rol spelen in het succesvol maken van de afdeling Educatie. 4.1 Inrichtingsprincipes In dit organisatieplan zijn inrichtingsprincipes vastgelegd en deze principes gelden als uitgangspunt bij het bepalen van de inrichting van de nieuwe cultuurorganisatie. In de inrichting is ook geland wat al eerder is vastgesteld, namelijk dat er versterking nodig is op het terrein van marketing en van bedrijfsvoering (zie o.a. het raads- en collegebesluit van maart 2016). Deze versterking is des temeer noodzakelijk omdat het wenselijk is diverse taken bij de cultuurorganisatie neer te leggen, zoals het contractmanagement met VolkerWessels. Gekozen uitgangspunten zijn: - Organisatie eenheden (taakeenheid en afdelingen) worden zoveel mogelijk gevormd op basis van gelijksoortige taken/taakvelden. - De eindverantwoordelijkheid voor de organisatie alsmede verantwoordelijkheid voor de programmering ligt bij de directeur. De directeur stuurt tevens rechtstreeks de taakeenheid programmering podiumkunsten en films/projecten/beeldende kunst aan. - De inhoudelijke leiding en aansturing van de afdelingen ligt bij de afdelingsmanagers (manager educatie, manager bedrijfsvoering en manager marketing/communicatie). Zij hebben, zeker de eerste jaren, een majeure opgave. Er liggen vraagstukken op het gebied van harmonisatie en innovatie. Daarnaast zal de kwaliteit van processen en medewerkers extra aandacht moeten krijgen. - Het Management Team wordt gevormd door de directeur en de drie afdelingsmanagers. - Een afdeling bestaat uit maximaal 20 Fte. In verband met de aanwezigheid van veel kleine deeltijd functies (educatie) en de inzet van veel oproepkrachten (horeca) is ervoor gekozen om deze maximale omvang niet te koppelen aan een bepaalde span of control. - In verband met de dagelijkse begeleiding (inclusief roosterplanning) van ingeleend personeel (op het gebied van horeca en techniek) is er sprake van een stevige coördinerende taken bij zowel horeca als bij techniek Deze taken zijn/worden niet belegd in een managementfunctie. 4.2 Structuur Het management speelt een cruciale rol bij het laten slagen en verder ontwikkelen van de nieuwe cultuurorganisatie. Om die reden zijn de managementfuncties (Directeur, Afdelingsmanager educatie, Afdelingsmanager bedrijfsvoering, Afdelingsmanager marketing/communicatie) aangewezen als zogenaamde sleutelfuncties. Dit zijn, conform het sociaal plan gemeente Tiel, functies die van vitaal belang zijn voor de nieuwe organisatie en die op basis van vooraf vastgestelde, geobjectiveerde geschiktheidseisen worden ingevuld. Vooruitlopend op de werving van de afdelingsmanagers zal, in overleg met de Ondernemingsraad, allereerst met de benoeming in de sleutelfunctie directeur worden gestart. 5

6 4.3 Bedrijfsvoering De Cultuurorganisatie streeft naar een transparante bedrijfsvoering en een efficiënte organisatie van overhead en backoffice. Ten aanzien van de taken die feitelijk (met formatie) worden ondergebracht bij de afdeling Bedrijfsvoering speelt een aantal eerder gemaakte keuzes een rol. Zo heeft de gemeente verschillende bedrijfsvoeringstaken (P&O, Financiën en IM/ICT) ondergebracht bij Bedrijfsvoeringsorganisatie West Betuwe (BWB). Voor wat betreft de P&O taken is het niet bezwaarlijk dat deze vanuit BWB worden ingevuld. Het is niet van wezenlijk belang dat deze taken in de cultuurorganisatie zelf worden ondergebracht. Om die reden zullen deze taken worden ingevuld zoals dat nu ook gebeurt. Datzelfde geldt voor de taak financieel advies. Wat echter wel aandacht vraagt is dat ICT bij Agnietenhof en bij de Plantage verschillend zijn georganiseerd en ingericht (resp. in eigen beheer of ondergebracht bij de gemeente). Nu er één organisatie gaat komen, is harmonisatie van systemen zoals ICT, (financiële) administratie en CRMsysteem - noodzakelijk. De uitwerking hiervan valt buiten het kader van dit organisatieplan. De afdelingsmanager Bedrijfsvoering krijgt nadrukkelijk opdracht om dit nog verder vorm te gaan geven. Het is daarnaast de intentie om de taken met betrekking tot gebouwbeheer van het cultuurcluster (voor zover dat niet onderdeel is van het contract met VolkerWessels) onder te brengen bij de afdeling Bedrijfsvoering van de nieuwe Cultuurorganisatie. Dit is inclusief de afstemming met VolkerWessels en de monitoring van de vastgelegde afspraken. In verband met het bovenstaande kunnen eventueel nog meer taken met budget en/of formatie worden overgeheveld naar de cultuurorganisatie (te denken valt aan ICT, contractmanagement VolkerWessels, centrale balie en huismeesters/beveiliging). De beschreven organisatiestructuur biedt hiertoe de mogelijkheid. 6

7 4.3 Taken en formatie Organisatie onderdeel Taken Formatie Directie Afdelingsmanagers Taakeenheid programmering en projecten Afdeling Educatie Afdeling Bedrijfsvoering Algehele leiding en eindverantwoordelijk, artistiek, strategisch en financieel beleid, externe contacten en vertegenwoordiging, aansturen afdelingsmanagers en taakeenheid programmering, projecten en beeldende kunst Deze managers sturen een afdeling aan en zijn samen met de directeur (MT) verantwoordelijk voor de doorontwikkeling van de cultuurorganisatie. De afdelingsmanager is verantwoordelijk voor de betreffende afdeling, heeft budgetverantwoordelijkheid en voert de HRM-gesprekken met de medewerkers Programmering podiumkunsten (theater) en cultuurcluster (pop), films, (maatschappelijke) projecten, beeldende kunst (exposities en kunstuitleen), samenwerkingsprojecten met bibliotheek Alle educatieve activiteiten, zowel in onderwijs (binnenschools) als vrije tijd (buitenschools) en voor de ondersteuning amateurkunst Facilitair en gebouwbeheer, financiële administratie, horeca en verhuur, techniek, secretariaat, ICT 1, 0 Fte 2,4 Fte 1,3 Fte 12,4 Fte 14,5 Fte (exclusief oproepkrachten horeca en ZZP ers theatertechniek) Afdeling Marketing/ communicatie Totaal Alle marketingactiviteiten, in- en externe communicatie, informatie en verkoop (ticketing) 6,2 Fte 37,8 Fte 7

8 5. Sociaal Statuut De vorming van de nieuwe cultuurorganisatie wordt budgettair neutraal gerealiseerd. Nieuw te vormen functies worden binnen de bestaande en beschikbare formatie/budgetten gerealiseerd. Uitgangspunt is dat de huidige taken met bijbehorende formaties en budgetten van Agnietenhof, Plantage en Klooster worden overgezet naar de nieuwe organisatie. Hierop kan zich in twee situaties een uitzondering voordoen: Wanneer als gevolg van de samenvoeging een efficiency voordeel ontstaat. Dit zal met name het geval zijn bij de bundeling van secretariële taken. Daarnaast wanneer taken niet meer in dezelfde vorm in de nieuwe organisatie terugkeren. Dit kan mogelijk een (gedeeltelijke) boventalligheid betekenen voor medewerkers die deze taken nu uitvoeren. Verwacht wordt dat zich dit in een enkele situatie kan gaan voordoen. Daar waar (gedeeltelijke) boventalligheid dreigt te ontstaan, is het zaak deze waar mogelijk te voorkomen of zo snel mogelijk op te heffen. In het Sociaal Statuut (plaatsingsproces) is geregeld wat de vervolgstappen zijn zodra het organisatieplan is vastgesteld. Hierover zal nadrukkelijk voorlichting richting betrokken medewerkers plaatsvinden. - In het plaatsingsproces geldt: mens volgt werk. - Voor medewerkers waarvan taken uit de functie straks in meer dan één afdeling terechtkomen, geldt ook: mens volgt werk. Er zal dan in de nieuwe situatie gewerkt worden voor meerdere afdelingen. Besluitvormende fase Voorbereidingsfase Implementatiefase Vaststellen (voorgenomen besluit) organisatieplan Organisatieplan formeel voorleggen aan OR voor advies Besluit over frictiekosten en eenmalige kosten Benoemen directeur (sleutelfunctie) Benoemen in overige sleutelfuncties Plaatsingsplan/proces plannen Voorlichting en communicatie naar medewerkers Huisvesting Plaatsingsproces uitvoeren Nazorg plaatsingsproces Ondersteunen werken in de nieuwe organisatie 8