Verslag NIP congres donderdag 6 november 2014, Utrecht Leergang II - Uitdagingen in A&O-psychologie: de grens tussen wetenschap en praktijk

Transcriptie

1 Verslag NIP congres donderdag 6 november 2014, Utrecht Leergang II - Uitdagingen in A&O-psychologie: de grens tussen wetenschap en praktijk Bijeenkomst 5 Leren/de toekomst van learning and development in organisaties Op welke manieren leren individuen, teams en organisaties? En hoe zorg je er voor dat het geleerde op de werkplek wordt toegepast? Deze vragen stonden centraal tijdens de vijfde en laatste bijeenkomst van de NIP leergang Uitdagingen in A&O-psychologie: de grens tussen wetenschap en praktijk. Het werd een dag van bewustwording: er valt nog veel te leren over leren. En er is op dat vlak nog veel winst te behalen. Dagvoorzitter Erwin van Aken blikte in zijn opening terug op vier geslaagde bijeenkomsten en vatte het onderwerp van deze dag samen: Hoe bereik ik een maximaal leerrendement? En hoe leg ik hierin de verbinding tussen wetenschap en praktijk? Twee sprekers begonnen de dag met bevlogen presentaties. Hieronder een samenvatting. Zie de WEBSITE voor de PowerPoint presentaties. Filip Dochy: Training on the job of e-learning? High Impact Learning Het belang van leren wordt, mede vanwege de vergrijzing, almaar groter, aldus Dochy. Door te leren, kunnen werknemers langer en efficiënter aan de slag blijven. Bovendien is leren integraal deel van je baan. Iedereen leert bewust of onbewust. Onderzoek heeft uitgewezen dat de manier waarop geleerd wordt te weinig effect heeft op de werkvloer, teveel kost en dat er een groot verschil in investeringen is tussen Europa en de VS. Daarnaast blijkt dat HR managers het klassieke classroom learning nog altijd zien als belangrijkste leermethode. Daarin is wel een verandering te zien: klassikaal leren wordt minder populair als leermethode, tegenover een stijging van de populariteit van e-learning en andere niet-klassikale leervormen. Dochy noemt de volgende dilemma s/uitdagingen op het vlak van leren: 1

2 1. Team versus groep & efficiency Het verschil tussen een groep en een team is: groepen bestaan uit individuen met gemeenschappelijke kenmerken, in een team heeft elk individu hetzelfde doel en zijn alle leden afhankelijk van elkaar om dat doel te bereiken. Efficiency in teams is vaak afhankelijk van de mate waarin teamleden leren. Als individuen leren, neemt het teamleren toe. Maar wanneer leren teams? Belangrijke aspecten zijn co-constructie (in discussie/overleg gaan met elkaar) en constructief conflict (in debat gaan, met als resultaat consensus). Daarbij is psychologische veiligheid een belangrijke voorwaarde voor succes. 2. Training (formeel leren) versus informeel leren Wat werkt het beste? Leren medewerkers het meeste in trainingen of van elkaar en in de dagelijkse praktijk, zoals aan de koffieautomaat, tijdens meetings, via apps of via social media? Zoals Dochy al eerder stelde, wordt informeel leren steeds meer erkend als belangrijke leermethode. Uit een van de onderzoeken die de spreker aanhaalt, bleek zelfs dat 90 procent van het leren buiten klassikale trainingen omgaat. 3. Leren sturen op ervaring & gevoel versus sturen op Learning Analytics Learning Analytics zijn data over wat er gebeurt in het leerproces binnen organisaties. Op basis hiervan sturen organisaties het leren. Onderzoekers van de universiteiten van Leuven en Maastricht vonden bij bedrijven 52 maten voor Learning Analytics. Opvallend is dat slechts een klein deel daarvan betrekking heeft op informeel leren, terwijl er op dat gebied de meeste winst te behalen valt. Bedrijven zijn het meest geïnteresseerd in Learning Analytics die iets zeggen over hoe het leerproces wordt aangeboden, over hoeveel geld is geïnvesteerd in L&D en over de effectiviteitmeting. Onderzoek wijst verder uit dat de Learning Analytics die nu gebruikt worden, vooral op macroniveau (breed/algemeen) wat kunnen zeggen, maar nog (te) weinig op microniveau. Benchmarking is nu nog lastig omdat er niet voldoende en vergelijkbare gegevens zijn. 4. Training versus e-learning: blended of hybrid learning E-learning is duidelijk in opkomst. Maar werkt het? Dochy stelt hierover: virtuele teams kunnen goed werken, maar een bepaalde mate van face-to-face contact is nodig om tot psychologische veiligheid (vertrouwen) te komen, wat weer een belangrijke voorwaarde is voor leren in teams. Hybrid of blended learning verenigt beide leervormen. Hoewel er nog weinig evidentie is over de efficiëntie van hybrid learning, is duidelijk dat het werkt. Want belangrijk in leren is variatie, zodat het niet saai wordt. Dit betekent: een combinatie van online en offline, van collaboratief en individueel enzovoorts. Er zijn erg veel mogelijkheden voor blended learning en het sluit aan bij de tijdsgeest. Snacklearning en app learning zijn daarvan voorbeelden. Belangrijk is je hierbij wel af te vragen hoeveel snacks een medewerker per dag kan verwerken. Voorwaarde voor blended learning is dat er een werkgerelateerd vraagstuk is. Dochy onderscheidt drie fases: interactie, practice en post training support. Dochy toont ten slotte met een filmpje over flipped classroom learning aan dat er steeds meer gezocht wordt naar andere vormen van leren, zelfs in de traditionele, klassikale setting. High Impact Learning 2

3 Hoe zorg je er voor dat leren echt impact heeft? Het antwoord van Dochy is: High Impact Learning that Lasts (HILL). De kenmerken hiervan zijn: het gaat uit van een behoefte, een urgentie, een erkend probleem; de lerende moet het leren zelf kunnen sturen, moet kunnen kiezen; het is collaboratief (zoveel mogelijk in een team of individueel in een netwerk); er is ondersteuning door een blend: hybrid learning, LMS, coaching etc.; in actie: er is een real life situatie, leren door te doen op de werkplek; het is flexibel: formeel en informeel. Conclusies/aanbevelingen: We kunnen niet onder Hybrid learning uit; Om te kunnen sturen via Learning Analytics zijn er meer data nodig over acties van medewerkers (microniveau); High Impact Learning gaat over: een leerklimaat gebaseerd op vertrouwen, error based learning and feedback/feedforward, leren is werken, werken is leren en we kunnen leren het best aangenaam en boeiend maken. Een greep uit de vragen uit de zaal Hoe zorg je ervoor dat mensen inzien dat leren een noodzaak is (hoe creëer je urgentie)? Dochy geeft enkele handvatten: zorg dat mensen op de werkvloer aan den lijve ervaren dat het nodig is (voorbeeld: nieuwe software), span mensen die de urgentie wel voelen voor je karretje of focus op het probleem waar het leren aan gekoppeld is, zodat mensen zelf de urgentie gaan zien. Hoe krijg je mensen aan het oefenen op de werkvloer? Dochy: door de urgentie zo goed mogelijk neer te zetten en door te zorgen dat de werkomgeving oefenen stimuleert. Is er onderzoek gedaan naar het effect van kort en intensief leren? Keynote spreker Mien Segers antwoordt. Veel en vaak oefenen is nodig om tot kennis te komen. Veel in een kort moment persen zal niet het effect geven dat je wilt. Maar als het High Impact/korte leren onderdeel van een geheel/traject is, kan het werken. Mien Segers: De rol van formeel en informeel leren voor duurzame inzetbaarheid van professionals Segers begint met het onderzoeken van het begrip vastroesten. Geïllustreerd door een filmpje over de extreem in zijn werk vastgeroeste figuur Frank Fingerman. Veel mensen vinden dat ze veel routine in hun werk hebben. Maar, aldus Segers: Routine is een heel relatief begrip. Want hoe vaak denk je op je werk: pfoe, daar moet ik eens over nadenken? Uit een peiling in de zaal blijkt dat de meesten dat elke dag wel eens of zelfs vaak hebben. Dus hoeveel routine is er eigenlijk in ons dagelijks werk? Anno 2014 zien we dat routinematig werken ook bij organisaties steeds minder wordt. Door de sterke toename van competitie (die weer ontstaat door bijvoorbeeld globalisatie, steeds ontwikkelende technologie, de macht van de klant) en de razendsnelle kennisontwikkeling moeten bedrijven wel mee. Ook de druk om head of competition te blijven is groot. Kortom: we leren van de wieg tot het graf. Met dit als uitgangspunt is de vraag: aan wat voor soort medewerkers hebben bedrijven behoefte? Aan mensen die: hun beroepsexpertise updaten zich aanpassen aan veranderingen proactief zoeken naar nieuwe kansen 3

4 zich engageren in de organisatie balans vinden tussen de verschillende belangen die ze dienen, bijvoorbeeld tussen werk en privé of eigen taken en die van anderen. Als aan al deze voorwaarden is voldaan, heb je duurzaam inzetbare professionals. De vraag is, hoe zorg je er voor dat frisse, jonge, enthousiaste mensen die het bedrijf binnenkomen inzetbaar blijven en nog inzetbaarder worden? Voordat Segers het antwoord hierop geeft, geeft ze drie opvattingen mee als stof tot nadenken. Opvatting 1 - Investeren in trainingen is het antwoord Er wordt steeds meer geïnvesteerd in traditionele (klassikale) trainingen. Maar uit veel onderzoek blijkt dat de effecten van trainen op deze manier inconsistent zijn. De ene keer zie je een toename van kennis, skills en attitude (ksa) op de werkvloer, de andere keer niet. Een belangrijke oorzaak hiervoor is dat een trainingsprogramma maar een kleine stap is in het proces van het veranderen van ksa. Ook belangrijk: krijgt de werknemer de kans het geleerde te gebruiken en krijgt hij support op de werkvloer? Daarnaast gaan de veranderingen en kennisontwikkeling zo snel, dat het met trainingen bijna onmogelijk bij te houden is. Wat werkt dan wel? Informeel leren, aldus Segers. Dat is bijvoorbeeld informatie opzoeken in digitale bronnen, tussendoor-overlegjes met collega s, feedback zoeken. Het is minder gestructureerd, meer onder controle van lerende en meestal geïntegreerd in dagelijks werk. Vaak wordt het niet gezien als leren. Maar toch heeft informeel leren een bredere impact op inzetbaarheid van professionals omdat het bijdraagt aan de drie dimensies van inzetbaarheid: beroepsexpertise, anticipatie en optimalisatie en flexibiliteit. Opvatting 2 - Oudere werknemers zijn problematisch: minder inzetbaar, leren minder Dat is uiteraard kort door de bocht. Werknemers ouder dan veertig hebben meer beroepsexpertise, gaan juist flexibeler om met veranderingen en blijken met vragen eerder in hun eigen netwerk te gaan zoeken. Ze nemen weliswaar minder deel aan formele trainingen, maar dat zou wel eens kunnen komen doordat ze er minder kansen toe krijgen. Het gegeven of er formeel of informeel geleerd wordt, is drie keer zo krachtig als leeftijd. Daarbij blijkt uit onderzoek dat oudere werknemers met een positief toekomstbeeld flexibeler zijn, meer anticiperen en daardoor beter inzetbaar zijn. Leeftijd wordt vooral problematisch als je niet (meer) investeert in leren en in de toekomst. Kortom: de rol van leeftijd is behoorlijk beperkt. Opvatting 3 - Het is niet belangrijk wat je kent, maar wie je kent Onderzoek wijst uit dat veel hulp zoeken eerder een negatieve indicatie is voor kwaliteitsvolle prestaties op het werk dan een positieve. Maar als medewerkers de juiste hulp bij de juiste persoon zoeken, is dat juist weer een positieve indicatie. Kennis en ervaring worden overigens effectiever uitgewisseld bij de koffieautomaat dan in formele trainingen. Conclusies/aanbevelingen Formeel leren doet ertoe, maar informeel leren heeft een grotere en bredere impact op de inzetbaarheid van werknemers; Laat je niet afleiden door grijze haren, richt je op mogelijkheden, niet op onmogelijkheden van medewerkers; Netwerken zijn belangrijk voor duurzame inzetbaarheid van professionals, maar nog belangrijker is: organiseer dat netwerk en stimuleer dat netwerken ontstaan. 4

5 Een greep uit de vragen uit de zaal Heeft proactief zijn te maken met persoonlijkheid? Segers: Persoonlijkheid heeft een zekere mate van invloed, maar veel hangt samen met de ruimte die er is om proactief te zijn. Zijn er mogelijkheden om informeel te leren bij tijd- en plaatsonafhankelijk werken? Segers: In deze vraag zit de veronderstelling dat je bij tijd- en plaatsonafhankelijk werken individueel bezig bent. Maar dat hoeft niet zo te zijn. Er zijn heel veel mogelijkheden om elkaar waar ook ter wereld te vinden. Via Skype bijvoorbeeld. Je hebt wel face to face contact nodig voor psychologische veiligheid. Maar de vraag is in welke fase. Onderzoek wijst uit dat mensen die de tijd nemen elkaar te leren kennen, meer sprongen maken dan teams die zich gelijk op de taak richten. Als een medewerker vastgeroest is, is hij dan minder in staat tot informeel leren? Segers: Dat is een kip-ei verhaal. Het maakt een groot verschil of u iemand tien jaar aan dezelfde taak stelt, of dat u iemand uit zijn comfortzone haalt en nieuwe taken en een nieuwe omgeving geeft. U heeft als HR manager ontzettend veel mogelijkheden om mensen uit dat vastgeroeste te krijgen. HET MIDDAGPROGRAMMA: DE WORKSHOPS Zie de WEBSITE voor de PowerPointpresentaties 1. Teamlearning - drs. Anne Boon, dr. Selma van der Haar en drs. Elisabeth Raes = 3. Dat gaat niet altijd op, want veel experts bij elkaar, maakt nog geen expertteam. Maar wat dan wel? De sleutel is teamleren. Aan de hand van een filmpje waarin Minions samenwerken om een lamp te verwisselen, beantwoorden de deelnemers de vraag: wat is teamleren? De workshopleiders vatten het samen in de volgende definitie: Teamprocessen die leiden tot een bepaalde aanpassing, verandering of verbetering voor teams, teamleden en organisatie. Teamleren gebeurt op allerlei manieren (adaptief, generatief en transformatief) en kan zowel reactief als proactief zijn. Daarbij zijn er drie kernprocessen: informatie delen, co-constructie (nieuwe kennis ontwikkelen) en constructief conflict (met kritische vragen en meningsverschillen tot een conclusie komen). Belangrijk aspect aan teamleren is reflectie. Dat is in de praktijk nogal eens een ondergeschoven kindje is, vindt ook het merendeel van de aanwezigen. De workshopleiders zetten de verschillende teamtypes die zij onderscheiden uiteen en gaven tips voor het inzetten van teams: onderzoek eerst of er een team nodig is (is er wederzijdse afhankelijkheid), geef het team autonomie (een zekere speelruimte), veiligheid in het team is heel belangrijk (dat is iets dat moet groeien), maar ook famliliarity (weten wat de ander weet). En vergeet niet te reflecteren (stop, think, evaluate, proceed). En last but not least: gewoon doen! 2. Informeel leren op de werkplek - drs. Maike Gerken en prof. dr. Eva Kyndt Informeel leren is het updaten van kennis en vaardigheden als onderdeel van dagelijks professioneel handelen. Bijvoorbeeld door een collega om hulp te vragen of door (informeel) mentorschap op de werkvloer. Andere voorbeelden: literatuur doornemen of doormailen naar collega s, inhoudelijke presentaties geven binnen een team of een lunchwandeling maken met collega s (i.p.v. teamoverleg). 5

6 Informeel leren biedt volgens onderzoek veel mogelijkheden, zoals de mogelijkheid tot samenwerking, evaluatiemogelijkheden, feedback, reflectie, toegang tot informatie/kennis en coaching. Een misvatting over informeel leren is dat het makkelijk en gratis is. Leren kost per definitie moeite en de organisatie en de medewerker moeten hierin investeren. Je kunt alle veranderingen en ontwikkelingen niet bijhouden met alleen formeel leren. Formeel leren en informeel leren vullen elkaar aan, versterken elkaar. Een voorbeeld is door met collega s te praten (informeel) over wat je in je training (formeel) hebt geleerd. De deelnemers van de workshop werden uitgenodigd over de volgende vraag na te denken. Hoe ondersteunt jouw organisatie jouw persoonlijke ontwikkeling? Enkele antwoorden: intervisie, samenwerken met collega s, (samen) opleiding volgen, praten met klanten, info opzoeken, provocerend dialogeren (hoezo? Waar heb je dit vandaan?), ter discussie stellen, afkijken, projectmatig werken, overleg. Daarop volgde de vraag: Wat mis je in jouw organisatie op dit vlak? Enkele antwoorden: collega s, ruimte voor provocerend, reflectie. En ten slotte iets om jezelf af te vragen: wat onderneem jij zelf? Enkele tips/best practices - Kenniskaart (prikbord met dit is mijn talent/expertise ); - Aanspreekpersoon per training; - Duaal coaching systeem; - Leerecosysteem: best practices werden gedeeld in voor iedereen toegankelijk systeem; - Micro grants: een prijs voor het beste idee voor het verbeteren van samenwerking tussen afdelingen; - Koffie corner. Conclusie: investeer in informeel leren en vergeet niet dat organisaties de condities voor informeel leren (moeten) scheppen. 3. Leren van kritische incidenten versus routine ervaring - Therese Grohnert, MSc Hoe beslissen professionals en welke factoren dragen bij tot het maken van de juiste keuzes? Allereerst zijn er twee manieren waarop mensen beslissingen nemen: intuïtief en analytisch. Voordelen van intuïtief beslissen zijn onder andere dat het snel gaat, weinig moeite kost, eenvoudig is en routinematig gaat. Beslissen door analytisch te denken gaat langzamer en kost meer moeite, is complexer. Maar wanneer leiden intuïtief genomen beslissingen tot positief resultaat en wanneer gebeurt dit met analytisch genomen beslissingen? Om tot het antwoord te komen, werd gekeken naar de werkomgeving: is dat er een van high of low validity? Hoge validiteit in het werk betekent dat causaliteit een grote rol speelt (als ik dit doe, dan gebeurt er dat), er gewerkt wordt met standaard informatie, patronen en herhaalde taken. Hierbij gaat het vooral over het beoordelen van zaken. Lage validiteit betekent: werk waarbij er interpretatieverschillen kunnen zijn, er een lage causale voorspelbaarheid is. Hierbij gaat het vooral over het beoordelen van gedrag. Vervolgens kun je prestaties als reliable of unreliable categoriseren. Voorbeelden van reliable performance- beroepen zijn: schakers, wiskundigen, verzekeringsanalisten. Voorbeelden van unreliable performance-beroepen zijn: beleggers, rechters, selecteurs in werving en selectie. Er zijn ook beroepen die beide zijn, zoals specialisten in de gezondheidszorg en auditoren. 6

7 Een model hiervan (zie PowerPoint) toont dat je in situaties met lage validiteit het best analytische beslissingen komt nemen. En in situatie smet hoge validiteit hebben intuïtief genomen beslissingen een goede slagingskans. Indicatoren voor goede prestaties: ervaring, veel fouten gemaakt/meegemaakt, veel aan feedback en reflectie gedaan. Indicatoren voor minder goede prestaties: veel ervaring, veel vertrouwen op je gevoel, veel routine. Praktische tips om tot goede prestaties te komen (Deliberate practice Ericsson): oefenen, reflecteren, leerfocus, leraar of feedback, uit je comfortzone stappen. 4. Faciliteren van transfer naar de werkplek - drs. Natalie Govaerts Transfer is de mate waarin werknemers het geleerde daadwerkelijk gebruiken op de werkplek. Uit een peiling in de groep blijkt dat er vaak na een training weinig verandert in het werk van de werknemer. Govaerts bevestigt dit met onderzoekcijfers: van elke euro die in trainingen wordt gestopt, komt er maar tien cent terug. Er zijn remmers die dit proces veroorzaken, zoals: geen tijd, het was niet wat ik verwachtte, te theoretisch, gebrek aan motivatie. Er zijn ook stimulansen die kunnen zorgen dat transfer beter gaat, zoals steun op de werkvloer (hoe was het?), zorgen dat de training afgestemd is op een reële opleidingsnoodzaak en zorgen dat de training relevant is voor die persoon. Drie factoren bepalen wat de uiteindelijke opbrengst is van de training: de kenmerken van de trainee, de kenmerken van de training en de kenmerken van de werkplek (zie model Baldwin & Ford). Zo is veel afhankelijk van onder andere het leervermogen, de persoonlijkheid en de motivatie van de trainee en spelen bijvoorbeeld de kennis van de trainer en de manier van trainen een belangrijke rol. Daarnaast bepaalt ook de werkomgeving of het geleerde wordt toegepast. Bijvoorbeeld: hoe staat de leidinggevende tegenover de training, is het juiste materiaal aanwezig en is er een follow up? Nadat de deelnemers met elkaar de best practices hebben besproken is de conclusie: er is geen magische formule, maar er zijn veel verschillende actoren (zoals collega s en management) en factoren die transfer kunnen bevorderen. Ook is het belang van het traject groot: zowel voor, tijdens als na de training is aandacht en support belangrijk. Uit onderzoek blijkt dat de leidinggevende hierin een grote rol kan spelen. Zie PowerPoint voor 24 acties die een leidinggevende kan ondernemen om transfer te bevorderen. CONCLUSIE VAN DE DAG Er wordt veel tijd en geld geïnvesteerd in leren. Onderzoek wijst uit dat de output (transfer) in het dagelijkse werk te wensen overlaat. Dit heeft deels te maken met de manier waarop organisaties leren aanbieden: vaak nog in traditionele, klassikale setting. Terwijl er heel veel kansen liggen bij informeel leren en andere manieren van leren zoals e-learning. Bied je een medewerker deze verschillende manieren van leren als een mix aan, dan wordt de kans dat het geleerde wordt toegepast op de werkplek groter. Kortom: kansen te over om er voor te zorgen dat professionals beter leren en het geleerde meer toepassen in hun dagelijkse werk. 2014, Manon Kotvis Bureau Commens 7