Directieverslag 2015 Stichting Zorgfederatie Oldenzaal

Transcriptie

1 Directieverslag 2015 Stichting Oldenzaal drs. W.G. Heeringa Mei 2016

2 1. Algemene informatie Oldenzaal biedt een integraal aanbod van wonen, zorg, behandeling, welzijn en plusdiensten voor ouderen, chronisch zieken en anderen die dit wensen en daarvoor in aanmerking komen. Ze biedt dit thuis, vanuit Mariahof en Scholtenhof en op locaties in Oldenzaal waar mensen elkaar ontmoeten, zoals in de Abdij. Oldenzaal biedt thuiszorg en welzijn in Oldenzaal, Dinkelland en Losser. Oldenzaal is op 1 januari 1997 ontstaan uit een fusie tussen Mariahof en Scholtenhof. Per einde verslagjaar heeft Oldenzaal 306 medewerkers in dienst (contracten), met een gemiddelde inzet in 2015 van 157 fte (op basis van gerealiseerde uren). Daarnaast zijn er 291 vrijwilligers actief binnen Oldenzaal. Oldenzaal is een stichting met één Directeur Bestuurder en een Raad van Toezicht. Er is een organisatiestructuur waarbij teams aan de hand van kaders zelforganiserend werken. De teams ontvangen leiding van een leidinggevende woonleefgebied en worden gefaciliteerd door een kleine staf. Er is een Directeur Bestuurder, Ondernemingsraad, Cliëntenraad en Raad van Toezicht. Zie bijlage 1 voor het organogram. 2. Gang van zaken gedurende a Belangrijkste elementen van het gevoerde beleid en organisatieontwikkeling Voor 2015 is een jaarplan opgesteld, waarvan de stand van zaken per kwartaal te volgen is met sleutelresultaten. Er is in 2015 veel gedaan, waarbij er twee grote lijnen zijn: nadere uitwerking van visie LeefSaam en structuur. De cliënt staat centraal binnen Oldenzaal Het afgelopen jaar is het project LeefSaam voortgezet. Het doel hiervan is kleinschalige zorg bieden in de leefgemeenschappen, waarbij de cliënt en zijn leefomgeving centraal staan. Er is ingezet op de relatie met de familieleden/mantelzorgers van de cliënt in het project Noaberondersteuning (in Scholtenhof en Mariahof). Het belangrijkste is dat medewerkers beter contact hebben met de familieleden. Dit contact is belangrijk om de cliënt echt te leren kennen en zo de zorg/ondersteuning te kunnen bieden die aansluit bij de wensen en gewoonten die de cliënt heeft. Vrijwilligers zijn hierin betrokken. In de Thuiszorg is ingezet op het cliëntversterkend werken, waardoor de regie van de cliënt wordt versterkt. Het kwaliteitssysteem is getoetst door een tussentijdse audit, met goed resultaat. De Gouden Keurmerken PREZO blijven behouden. Er zijn landelijk en in de organisatie veel ontwikkelingen en ieder zet zich volop in voor de cliënt. Er is een positieve houding van medewerkers naar cliënten geconstateerd. De organisatie zo inrichten dat de cliënt ook daadwerkelijk centraal staat Doordat de cliënt centraal staat moet de organisatie zo zijn ingericht dat dit ook ondersteund kan worden. Daarnaast komen er vele ontwikkelingen op de organisatie af, hierdoor moet er efficiënt gewerkt en er snel gereageerd kunnen worden op veranderingen. Daarom hebben in 2015 ook veel ontwikkelingen plaatsgevonden met betrekking tot de inrichting van de organisatie. De herinrichting heeft plaatsgevonden, er zijn functies gewijzigd en vervallen. De ondersteunende diensten zijn verkleind en er is 1 managementlaag vervallen, waardoor de lijnen korter zijn geworden. De leefgemeenschappen zijn leidend, van daaruit is gekeken welke ondersteuning nodig is, maar ook wat nodig is om in te kunnen springen op allerlei landelijke ontwikkelingen. Een voorbeeld is onze deelname in Waardigheid en Trots. Daarnaast is de automatisering belangrijk in de ondersteuning, hier is gekozen voor vernieuwing. Allereerst is de Thuiszorg overgaan op het werken met een ECD, daarin is tevens het classificatiesysteem OMAHA meegenomen. Inmiddels werkt ook de intramurale zorg met het ECD, volgens de vier domeinen. De personeels-, financiële en cliëntenadministratie zijn overgegaan op een nieuw softwaresysteem. 1-8

3 Een externe ontwikkeling die in 2015 heeft plaatsgevonden is de transitie wijkverpleging van AWBZ naar Zorgverzekeringswet en van AWBZ naar WLZ. De organisatie heeft afspraken met zorgverzekeraars gemaakt. 2b Financieel Gang van zaken gedurende het boekjaar 2015 FINANCIËLE REALISATIE (RESULTAAT IN ) Het gerealiseerde resultaat 2015 van ZFO bedraagt 0,5 mln. positief (2014: 0,1 mln. negatief). Dit resultaat is voor circa 0,9 mln. beïnvloed door incidentele posten, bestaande uit bijzondere baten inzake boek-waardereparatie, niet vergoede overproductie 2014 en 2015, kosten herinrichting en correctie nacalculatie Wlz Het genormaliseerde resultaat over 2015 bedraagt circa 0,1 mln. negatief en is hiermee ongeveer 0,4 miljoen lager dan het genormaliseerde resultaat Stand van zaken per balansdatum Balansontwikkeling: Solvabiliteit Onder de solvabiliteit (verhouding tussen eigen vermogen en vreemd vermogen) verstaan we de mate waarin de zorginstelling kan voldoen aan haar financiële verplichtingen aan de verschaffers van vreemd vermogen in geval van liquidatie. De norm voor een goede solvabiliteit is afhankelijk van de aard en de omvang van de activiteiten De grafiek hierna toont de ontwikkeling van de solvabiliteit van ZFO voor de jaren 2013 tot en met Ter vergelijking zijn de benchmark gegevens over 2013 en 2014 opgenomen van de de VVT-sector, de categorie (even grote instellingen) en (vergelijkbare) instellingen in de regio. 2-8

4 Uit de grafiek komt naar voren dat de solvabiliteit van ZFO fors is gedaald ten opzichte van voorgaande jaren. Dit wordt met name veroorzaakt door de gevormde voorziening met betrekking tot de boekwaardereparatie ad 1,3 miljoen. Zonder deze voorziening zou de solvabiliteit 54,1% bedragen en hiermee licht stijgen ten opzichte van voorgaande jaren. Indien er echter geheel geen rekening zou worden gehouden met de boekwaardereparatie (ook niet in het resultaat), dan zou de solvabiliteit ongeveer 39,0% bedragen door het lagere (c.q. negatieve) resultaat over 2015 en het daarmee lagere eigen vermogen. Ondanks de daling van de solvabiliteit ligt deze nog steeds ruim boven de genoemde norm en in lijn met de in de benchmark opgenomen vergelijkende cijfers van de sector, categorie en regio. Weerstandsvermogen Het weerstandsvermogen (eigen vermogen ten opzichte van de totale opbrengsten) betreft het vermogen om ook in ongunstige tijden de activiteiten voort te kunnen zetten. Het Waarborgfonds voor de Zorgsector (WFZ) acht, gelet op de ontwikkelingen in de zorgsector op dit moment, een weerstandsvermogen tussen 15% en 20% wenselijk. De grafiek hierna toont de ontwikkeling van het weerstandsvermogen van ZFO voor de jaren 2013 tot en met Ter vergelijking zijn de benchmark gegevens over 2013 en 2014 opgenomen van de de VVT-sector, de categorie (even grote instellingen) en (vergelijkbare) instellingen in de regio. Uit de grafiek komt naar voren dat het weerstandsvermogen van ZFO sterk gestegen is ten opzicht van voorgaande jaren en ruim hoger is dan de in de benchmark opgenomen vergelijkende cijfers. Dit wordt echter met name veroorzaakt door de stijging van het eigen vermogen door het positieve resultaat. Indien de bate vanuit de boekwaardereparatie niet meegenomen zouden worden, dan zou het weerstandsvermogen ongeveer 18,6% bedragen. Daarmee rekening houdend ligt het weerstandsvermogen van ZFO op de door het WFZ gestelde norm. Op basis van de 3-8

5 huidige cijfers ligt deze ruim boven de door het WFZ gestelde norm. De stijging van het weerstandsvermogen wordt veroorzaakt door een sterke stijging van het eigen vermogen (met 18,0%) ten opzichte van een afname van de opbrengsten (met 14,2%). Bij eventuele hogere opbrengsten en neutraal resultaat zal dit resulteren in een afname van het weerstandsvermogen. Ondanks dat ZFO momenteel goed in staat is om ook in deze roerige transitie tijden de activiteiten voort te kunnen zetten, is het van belang om de ontwikkeling van het weerstandsvermogen goed te volgen. Liquiditeitspositie De liquiditeitspositie geeft inzicht in de mate waarin een zorginstelling de korte termijn verplichtingen kan voldoen met de vlottende activa. Om de liquiditeitspositie van een zorginstelling te meten gebruiken we de quick ratio en het werkkapitaal. De quick ratio is de vlottende activa minus de voorraden gedeeld door de kortlopende schulden. Een gezonde quick ratio is minimaal 1. Het werkkapitaal wordt ook wel omschreven als het kapitaal waarover de zorginstelling vrij kan beschikken voor het uitoefenen van de daadwerkelijke operationele activiteiten. De grafieken hierna tonen de ontwikkeling van de quick ratio en het werkkapitaal (in duizenden euro s) van ZFO voor de jaren 2013 tot en met Ter vergelijking zijn de benchmark gegevens over 2013 en 2014 opgenomen van de VVT-sector, de categorie (even grote instellingen) en (vergelijkbare) instellingen in de regio. Uit de grafieken komt naar voren dat zowel de liquiditeit als de quick ratio sterk gestegen zijn. Dit wordt in beide gevallen met name veroorzaakt door de vordering ultimo 2015 uit hoofde van de boekwaardereparatie. Hierdoor zijn de vlottende activa met ruim 2,3 miljoen toegenomen terwijl de verplichting onder de voorziening is verantwoord en een deel is vrijgevallen ten gunste van het resultaat en daardoor geen effect heeft op de kortlopende schulden / vlottende passiva. Zonder de boekwaardereparatie zou het werkkapitaal ongeveer bedragen en de quick ratio ongeveer 1,64. Hiermee zouden beide ratio s dalen ten opzichte van voorgaande jaren en ook achterblijven bij de vergelijkende cijfers voor met name boekjaar De huidige ratio s liggen in lijn met of boven de in de benchmark opgenomen vergelijkende cijfers voor de sector, categorie en regio. 4. Overige informatie Mariahof is eigendom van WBOwonen. In 2015 hebben er gesprekken plaatsgevonden die geleid hebben tot afspraken over aanpassingen van het gebouw. In 2016 wordt dit gerealiseerd. Hiermee is Mariahof de komende jaren geschikt voor de behoefte van de cliënt met verpleegzorg. Scholtenhof is eigendom van Habion. Ook hier zullen aanpassingen in het gebouw moeten plaatsvinden. We hopen hierover in 2016 overeenstemming te vinden. 4-8

6 5. Samenstelling Raad van Bestuur en Raad van Toezicht Samenstelling Raad van Bestuur Oldenzaal per 31 december 2015 Naam Bestuursfunctie Nevenfuncties Mevr. drs. W.G. Heeringa Directeur Bestuurder Lid algemeen bestuur Lucrum Directeur Bestuurder Stichting Woon- en Oldenzaal Samenstelling Raad van Toezicht Oldenzaal per 31 december 2015 Naam en bestuursfuncti e Commissie/ Aandachtsgebied Nevenfuncties Termijn Dhr. Ir. G.J.B. Kleinsmann Voorzitter Leeftijd: 67 jaar Mevr. T. Poutsma Vicevoorzitter Leeftijd: 70 jaar Dhr. M.M. Keuper Lid Leeftijd: 56 jaar Mevr. I.R. Nusmeier Takman Lid Auditcommissie Functioneringsgesprek bestuurder (incl. arbeidsvoorwaarden) Werving nieuwe RvT-leden Commissie kwaliteit en veiligheid Functioneringsgesprek bestuurder (incl. arbeidsvoorwaarden) Werving nieuwe RvT-leden Auditcommissie Contactpersoon voor OR Commissie Kwaliteit en veiligheid Contactpersoon voor cliëntenraad Voorzitter Raad van Toezicht Stichting Woon- en Lid locatieraad geloofsgemeenschap Emmaus Voorzitter Ondersteuningsfonds Stichting Oldenzaal. Vicevoorzitter Raad van Toezicht Stichting Woon- en Vicevoorzitter Raad van Toezicht Stichting Impuls; Voorzitter de Zonnebloem Regio Hengelo. Lid Raad van Toezicht Stichting Woon- en Lid Raad van Toezicht Stichting Impuls; Secretaris/ penningmeester Ondersteuningsfonds Stichting Beroep: Treasurer en projectadviseur bij Stichting Carmelcollege te Hengelo. Lid Raad van Toezicht Stichting Woon- en Herbenoeming: Herbenoeming: Herbenoeming: Herbenoeming:

7 Leeftijd: 66 jaar Mevr. dr. M.J. Oude Vrielink Lid Leeftijd: 43 jaar Governance Voorzitter Bestuur Leendert Vriel Stichting NO Twente. Lid Raad van Toezicht Woon- en Lid bezwaarschriftencommissie gemeente Hof van Twente; Lid redactie tijdschrift Bestuurskunde Herkiesbaar: Toekomstparagraaf Door de veranderingen in de ouderenzorg gaan zowel intramuraal als extramuraal in de komende jaren de panelen verschuiven. Er zijn veel politieke en financiele ontwikkelingen die variëren in voorspelbaarheid. De landelijke overheid, gemeenten, zorgverzekeraars en zorgkantoren spelen hierin een belangrijke rol. Een heldere Meerjarenvisie wordt ontwikkeld waarbij een wendbare organisatie vanuit zelforganisatie en risicogestuurd werken van belang zijn. Oldenzaal zal zich met name op het plaatselijke niveau in Oldenzaal daarvoor gaan inzetten. Daarbij is het van belang om in dialoog met gemeenten en andere organisaties lokale diensten steeds verder te ontwikkelen. Dit alles met de intentie om in kleinschaligheid de hoge kwaliteit van zorg en de hartelijke, huiselijke sfeer van Oldenzaal te bewaren, continueren, en verbeteren waarbij het doel is: Samen zorgen voor een vertrouwd gevoel! 6-8

8 Bijlage 1: Organogram 7-8