Een integraal Werkbedrijf voor een inclusieve arbeidsmarkt

Transcriptie

1 Een integraal Werkbedrijf voor een inclusieve arbeidsmarkt Rapport van de verkenning naar de integratie van de Haeghe Groep en SZW in het SZW domein van de gemeente Den Haag Datum 14 juni 2017 Versie 3.2 Auteur Tom de Haas Opdrachtnaam Verkenning integratie Haeghe Groep en SZW in het SZWdomein Opdrachtgever K. de Snoo, plaatsvervangend Gemeentesecretaris Status concept

2 Inhoudsopgave 1 Aanleiding en doelstelling Verkenning integratie HGR en SZW Aanleiding en doelstelling Verantwoording en leeswijzer van het verkennersrapport Leeswijzer 4 2 Samenvatting, bevindingen en aanbevelingen van de verkenner De verkenning De impact van de keuze voor een inclusieve arbeidsmarkt De resultaten van de verkenning Beleidsintegratie Integratie van processen en systemen Integratie van de organisatiestructuur Integratie van de management structuur Het karakter van de integratie Aanbevelingen van de verkenner 16 3 De financiële analyse Kader Nieuwe financiële spelregels Participatiewet Transformatie Frictiekosten en risico s korte termijn 25 4 Analyse impact en risico s Kader Thema s met impact en risico 26 5 Vooruitblik Stand van zaken Vervolgstappen Kernthema s in het plan van aanpak 30 6 Bijlagen 31 Bijlage 1: Assessment van het aspect Beleidsintegratie 31 Bijlage 2: Assessment van het aspect Integratie van processen en systemen 36 Bijlage 3: Assessment van het aspect integratie van de organisatie 47 Bijlage 4: Assessment van het aspect Integratie van de managementstructuur 57 Bijlage 5: Financieel kader SZW domein 69 2/77

3 1 Aanleiding en doelstelling Verkenning integratie HGR en SZW 1.1 Aanleiding en doelstelling In oktober 2016 is de raad geïnformeerd over het principebesluit van het college om te komen tot integratie van de Haeghe Groep (HGR) en de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheidsprojecten (SZW) (RIS ). De aanleiding is veranderde wet- en regelgeving en de daaruit volgende behoefte aan een eenduidige en centrale regie op de uitvoering van de Participatiewet en de Wsw. Verkenning Om te komen tot een definitief besluit is er voor gekozen om door een externe verkenner te laten onderzoeken en uit te werken op welke wijze de genoemde integratie het beste vorm kan krijgen. De kernvraag van de verkenning luidt: Wat is de meest effectieve integratie van de Haeghe Groep en SZW in één SZW domein en welke stappen dienen daartoe te worden ondernomen afgemeten aan het aantal mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt dat duurzaam en betekenisvol meedoet in het arbeidsproces? Het belang om zoveel mogelijk mensen te kunnen begeleiden naar en tijdens het werk is leidend in dit verkennersrapport. Dit belang is ook verankerd in de startnotitie die in paragraaf 1.2. wordt genoemd. Vervolgens hebben we gekeken naar de effectiviteit van het uitvoeren van het werkdeel van de Participatiewet door de gemeente Den Haag. En de bijdrage van de integratie daaraan. Als laatste hebben we tijdens de verkenning ook gekeken naar de consequenties van de Participatiewet in de integratie van HGR en SZW voor de gemeente Den Haag als sociale werkgever. 1.2 Verantwoording en leeswijzer van het verkennersrapport In dit rapport wordt verslag gedaan van de bevindingen van de Verkenner. In deze paragraaf wordt een korte verantwoording geboden van de gevolgde werkwijze. Aansluitend wordt de opbouw van het rapport kort toegelicht en wordt een leeswijzer uitgewerkt. De externe verkenner heeft bij de uitvoering van zijn opdracht gewerkt met een team van professionals die kennis hebben van beleid, management & organisatie en financiële vraagstukken van zowel de HGR als de dienst SZW. Direct na de start van de Verkenner, op 20 februari 2017, is een startnotitie opgesteld. In deze notitie zijn kaders en uitgangspunten uitgewerkt. Ook is de aanpak beschreven die wordt gevolgd tijdens de verkenning. Belangrijke elementen van de startnotitie zijn: - Het opstellen van een programma van eisen waaraan het resultaat van de verkenning moet voldoen - De keuze voor een projectmatige aanpak - De keuze voor een objectieve, bedrijfsmatige benadering van het integratievraagstuk 3/77

4 - Het uiteenleggen van het integratievraagstuk in een aantal onderscheiden aspecten van integratie: beleid, processen en systemen, organisatie structuur en management structuur. En het onderzoeken en evalueren van varianten van integratie tegen het programma van eisen - Een stapsgewijze afstemming van inzichten en resultaten met de ambtelijke opdrachtgever en de bestuurlijke opdrachtgever - Directe betrokkenheid van beide organisaties bij het verzamelen van relevante informatie Een en ander resulteert in dit rapport van de verkenner. Dit rapport vormt weer de basis voor het college- en raadsvoorstel over de integratie van HGR en SZW in het SZW domein. 1.3 Leeswijzer Dit rapport is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 worden de bevindingen van de verkenner samengevat en voorzien van conclusies. In hoofdstuk 3 wordt de financiële analyse gepresenteerd die is uitgewerkt als onderdeel van de verkenning. Bij dit hoofdstuk wordt aangegeven wat de keuzes zijn die voorliggen op basis van de consequenties die voortvloeien uit de Participatiewet. In hoofdstuk 4 staat een impact en risico analyse. Deze is gebaseerd op een SWOT analyse die middels een intensieve consultatie met managers en professionals van HGR en SZW tot stand is gekomen. De resultaten zijn ook aan hen teruggekoppeld. In hoofdstuk 5 wordt kort samengevat hoe het proces eruit ziet vanaf het moment van bestuurlijke besluitvorming tot 1 januari De assessments van de onderscheiden aspecten van integratie zijn als bijlagen in het rapport opgenomen. Daarnaast is er een financieel kader toegevoegd in de bijlagen. 4/77

5 2 Samenvatting, bevindingen en aanbevelingen van de verkenner 2.1 De verkenning De kernvraag van de verkenning luidt: Wat is de meest effectieve integratie van de Haeghe Groep en SZW in één SZW domein en welke stappen dienen daartoe te worden ondernomen afgemeten aan het aantal mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt dat duurzaam en betekenisvol meedoet in het arbeidsproces? In dit hoofdstuk komen de volgende onderwerpen aan bod: - De impact van de keuze voor een inclusieve arbeidsmarkt voor o de gemeente als sociale werkgever o de uitvoering van de Wsw o werkgevers o de keuze tot integratie - De resultaten van de verkenning - Aanbevelingen ten aanzien van te nemen besluiten 2.2 De impact van de keuze voor een inclusieve arbeidsmarkt In oktober 2016 (RIS ) zijn veranderingen in het sociale domein in landelijke wet en regelgeving en de toegenomen maatschappelijke betrokkenheid van werkgevers middels de banenafspraak benoemd als aanleiding voor de integratie van HGR en SZW. Deze ontwikkeling is ook als reden benoemd voor de behoefte aan een eenduidige en centrale regie op de uitvoering van de Participatiewet en de Wsw. Resulterend in het eerder genoemde principebesluit om te komen tot integratie van HGR en SZW in het SZW domein. Betekenis inclusieve arbeidsmarkt voor werknemers/kandidaten en werkgevers De keuze voor een inclusieve arbeidsmarkt houdt in dat burgers met het vermogen tot loonvormend werk en een structureel verminderde loonwaarde een dienstverband krijgen met een reguliere werkgever. Om dat mogelijk te maken zet de overheid loonkostensubsidie in en middelen voor ontwikkeling en begeleiding van de nieuwe werknemer. Daarmee wordt de werkgever ontzorgd. De Participatiewet verwacht van werkgevers dat zij werkplekken en dienstverbanden realiseren voor de doelgroep. Ook wordt van werkgevers verwacht dat ze de kosten van deze werkplekken voor hun rekening nemen, zoals zij dat ook doen voor werknemers met een volledige loonwaarde. In een inclusieve arbeidsmarkt accepteren werkgevers de verantwoordelijkheid om dienstverbanden aan te gaan met mensen die in staat zijn loonvormend werk te doen, waarbij sprake is van een afstand tot de arbeidsmarkt en/of van een loonwaarde die structureel lager is dan het wettelijk minimum loon. 5/77

6 Inzet van de Participatiewet is om zoveel mogelijk banen bij gewone werkgevers te realiseren, voor mensen die tot 2015 een beroep deden op de Wajong en/of Wsw. Vanuit de doelstelling van de wet- en regelgeving streven we als gemeente Den Haag naar een reguliere werkplek bij een reguliere werkgever voor iedere kandidaat. In de praktijk realiseren we maatwerk per kandidaat. De norm voor maatwerk is werk dat bij iemand past, dat hij of zij langere tijd kan doen en dat de kandidaat sterker maakt. Voor burgers die hun vermogen tot loonvormend werk alleen met een indicatie beschut werk en in een beschutte werkomgeving kunnen realiseren en waarvan de wetgever benoemd heeft dat het niet reëel is dit van een reguliere werkgever te vragen, is de voorziening beschut werk in het leven geroepen. De gemeente Den Haag voert ten aanzien van beschut werk een voortvarend beleid. De keuze van het Rijk om te komen tot een inclusieve arbeidsmarkt resulteert in een nieuwe verdeling van verantwoordelijkheden en lasten tussen werkgevers en overheid. In de praktijk komt dat neer op het volgende: werkgevers hebben zich gecommitteerd om banen in het kader van de banenafspraak te realiseren voor de doelgroep. Consequentie hiervan is dat de werkgevers ook de werkplekkosten voor hun rekening nemen die horen bij deze banen. Deze werkplekkosten bedragen tussen de 8.000,- en ,- per FTE. De gemeente Den Haag heeft als uitvoerder van de Participatiewet de beschikking gekregen over instrumenten als loonkostensubsidie en budget voor ontwikkeling en begeleiding naar en tijdens het werk. In de instrumenten en middelen van de Participatiewet, gericht op re-integratie en gesubsidieerd werk, heeft de wetgever géén vergoeding voor werkplekkosten opgenomen. Betekenis van de inclusieve arbeidsmarkt voor de gemeente als sociale werkgever De gemeente Den Haag is ook een sociale werkgever. Er zijn meer dan 260 vegers werkzaam bij de gemeentelijke dienst Stadsbeheer (DSB). Twee derde van de werkgelegenheid van de HGR is afkomstig van de gemeente zelf. Het gaat hier onder andere om schoonmaakwerkzaamheden en groenonderhoud. Het behoud van deze werkgelegenheid bij de gemeente Den Haag is essentieel voor arbeidsparticipatie van de kwetsbare doelgroep. Daarnaast verplicht de sinds 2015 in werking zijnde Participatiewet sinds 1 januari 2017 gemeenten om het instrument nieuw beschut werk in te voeren. De gemeente Den Haag is daar al eerder mee begonnen. In het college akkoord is overeengekomen t/m eind nieuw beschutte banen te realiseren bij de HGR. Inmiddels zijn er al 78 gerealiseerd. Het aandeel van de gemeente Den Haag in het totaal van FTE nieuw beschut werk die uiteindelijk landelijk worden ingevuld, wordt geraamd op ca. 900 FTE in Nadere specificatie/toedeling vanuit het Rijk volgt. Het is aan het gemeentelijk werkbedrijf om deze plaatsingen te realiseren, binnen dan wel buiten de gemeentelijke organisatie. Daarnaast is de gemeente Den Haag aan grote sociale werkgever voor inwoners met een structurele afstand tot de arbeidsmarkt. Naast ruim 260 vegers bij DSB worden op dit moment ongeveer Wsw-medewerkers van de HGR ingezet op taken en opdrachten van de gemeente Den Haag. Er vanuit gaande dat de gemeente deze werkplekken bij de uitvoering van de Participatiewet wil behouden voor de doelgroep ramen wij het aantal banen/werkplekken voor de komende jaren op tot per jaar. 6/77

7 Naast de inzet van loonkostensubsidie en budget voor begeleiding is er op termijn (na 2018) binnen de gemeente Den Haag een aanvullende structurele dekking nodig van de werkplekkosten van deze medewerkers. Als wordt gekozen voor een structureel volume van werkplekken bij de gemeente Den Haag dan ziet de opbouw naar volledige invulling er als volgt uit: Volume Participatiewet in 2017: 330 banen Nog in te vullen: 1170 banen Groei per jaar: 80 banen (is gemiddelde uitstroom uit de Wsw per jaar) Aantal jaren tot volledige bezetting: 14 jaar Einddatum volledige bezetting: 2031 Als wordt gekozen voor een structureel volume van werkplekken bij de gemeente Den Haag dan ziet de opbouw naar volledige bezetting er als volgt uit: Volume Participatiewet in 2017: 330 banen Nog in te vullen: 1670 banen Groei per jaar: 80 banen (is gemiddelde uitstroom uit de Wsw per jaar) Aantal jaren tot volledige bezetting: 21 jaar Einddatum volledige bezetting: 2038 De inzet van de gemeente Den Haag om zoveel mogelijk kandidaten uit de Participatiewet te laten deelnemen aan re-integratie en gesubsidieerd werk vraagt om een uitgebalanceerd beleid als het gaat om het behoud van de gemeentelijke werkgelegenheid voor de doelgroep aan de ene kant en de inzet op zoveel mogelijk dienstverbanden bij private werkgevers aan de andere kant. Het is de balans tussen de sociale en financiële verantwoordelijkheid van de gemeente. Betekenis van de inclusieve arbeidsmarkt voor de Wsw Vanaf de start van de Participatiewet op 1 januari 2015 vindt er geen instroom meer plaats in de Wsw. De Wsw formatie van de HGR daalt sinds die datum gemiddeld met 5 tot 6% per jaar. Tegelijkertijd is al sinds 2012 een daling ingezet van de Wsw subsidie per formatieplaats. In 2012 was deze subsidie nog per SE. In 2020 is de subsidie per SE Wsw-plek ,-. De mei circulaire 2017 was tijdens het schrijven van dit rapport nog niet verschenen. Wijzigingen die uit genoemde circulaire voortvloeien worden meegenomen in een later uit te werken plan van aanpak. De loonontwikkeling in de Wsw is gekoppeld aan de cao sociale werkvoorziening. De lonen zijn de afgelopen jaren gestegen. De daling van de Wsw subsidie stimuleert de gemeenten om zoveel mogelijk werk met en voor Wsw medewerkers bij werkgevers op locatie te organiseren. Op deze wijze worden de doelstellingen van de inclusieve arbeidsmarkt ook voor de Wsw-doelgroep gerealiseerd: Medewerkers met een Wsw dienstverband werken zo veel mogelijk in een reguliere omgeving. De kosten van de werkplek zijn daarbij voor de werkgever/opdrachtgever. De afgelopen vier jaar heeft de HGR een positieve ontwikkeling doorgemaakt. Die komt onder andere tot uiting in de exploitatieresultaten. De HGR is er in geslaagd om in een 7/77

8 periode van dalende Wsw subsidie haar opdracht te realiseren met een gelijkblijvende gemeentelijke bijdrage van 7,5 miljoen per jaar. Deze gemeentelijke bijdrage dekt het gat tussen de subsidie voor de Wsw en de daadwerkelijke loonkosten van de Wsw formatie van de gemeente Den Haag. De HGR verdient tot en met 2016 de volledige bedrijfsvoeringskosten terug. Een goede prestatie. Tegelijkertijd is dat onvoldoende voor de toekomst; de rijkssubsidie daalt tot 2020, het aantal Wsw-ers neemt jaarlijks met 5 tot 6% af, en de instroom van andere doelgroepen uit de Participatiewet is heel beperkt. Daardoor ontstaat een continuïteitsvraagstuk voor de verdiencapaciteit van de HGR. Voor de komende jaren is het noodzakelijk dat de HGR evenals SZW, en daarbinnen met name het werken deel van SZW, zijnde het Werkgeversservicepunt (WSP), inzet op het verder uitbouwen van het aantal medewerkers dat op locatie en onder de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever werkt. Daarmee worden drie doelstellingen gediend: - Wsw medewerkers werken zo veel mogelijk in een reguliere omgeving; - Zo veel mogelijk kandidaten met een afstand tot de arbeidsmarkt worden geholpen aan passend werk; - Uit het Participatiebudget worden geen werkplekkosten vergoed, zodat zoveel mogelijk kandidaten uit de bestaande doelgroep (in de bijstand) en nieuwe doelgroepen kunnen worden gefaciliteerd op een reguliere werkplek. Een gezamenlijke aanpak van deze opgaves vanuit een te vormen integraal gemeentelijk werkbedrijf is van groot belang om deze doelstellingen in samenhang te realiseren binnen het krapper wordende budgettair kader. De betekenis van de inclusieve arbeidsmarkt voor werkgevers Werkgevers hebben in de Participatiewet een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid en daarmee een doorslaggevende rol als het gaat om het succes van re-integratie naar betaald werk en naar gesubsidieerde arbeid. Een bedrijf of instelling moet een economische prestatie leveren. Dat is zijn bestaansrecht. De inzet van medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt of een structureel verminderde loonwaarde moet nog steeds een positieve bijdrage leveren aan de doelstelling van een bedrijf of instelling. Dit inzicht stelt hoge eisen aan de aanpak van de werkgeversbenadering vanuit de gemeente Den Haag. Het is essentieel om in te spelen op de vraag naar personeel of naar personele oplossingen bij werkgevers in het werkgebied van de gemeente Den Haag. Alleen vanuit het perspectief van de werkgever zijn we in staat om voldoende kwaliteit te realiseren, in termen van volume en duurzaamheid van de werkgelegenheid voor de doelgroep. Om dit te kunnen bereiken is het noodzakelijk dat de HGR en het WSP de krachten bundelen en vanuit nieuwe proposities gaan werken, waarin kennis en kunde van de beide bestaande organisaties nodig is. Een eerste uitdaging ligt al voor: de werkopdrachten die vrijvallen door krimp van de Wsw formatie moeten op korte termijn worden voorzien van een alternatief aanbod aan de opdrachtgevers van de HGR. Niet alleen om te voorkomen dat werkgelegenheid voor de doelgroep structureel verloren gaat, maar ook om het risico op vermindering van de daarmee samenhangende opbrengsten te ondervangen. Deze constatering onderstreept het belang en de urgentie van de integratie van HGR en SZW binnen het SZW domein. 8/77

9 Integratie van kandidaat ontwikkeling De doelgroep die voorheen instroomde in de Wsw komt steeds duidelijker in beeld bij het WSP. De komende jaren ligt hier een grote opgave. Bij HGR zit de kennis van deze doelgroep als het gaat om ontwikkeling en begeleiding. Tegelijkertijd vraagt de opgave van de Participatiewet om andere accenten in de ontwikkeling en re-integratie van de doelgroep. Steeds nadrukkelijker geldt het inzicht dat de ontwikkeling naar loonvormend werk ook het beste plaats kan hebben bij de (toekomstige) werkgever op locatie. Onderzoek leert dat hiermee de hoogste kans van slagen wordt gerealiseerd. Voorop staat natuurlijk altijd dat er maatwerk voor de kandidaat wordt toegepast. Bundeling van de expertise van HGR en SZW is ook op dit punt noodzakelijk. Samen beschikken deze organisatie onderdelen over de juiste competenties. Samen moeten ze een ontwikkeling doormaken. En door samen te werken wordt voorkomen dat er dubbelingen en overlap blijven of opnieuw ontstaan. Dubbelingen leiden altijd tot extra kosten. Ook het voorkomen hiervan is essentieel in een periode waarin de middelen gedurende langere tijd afnemen. 2.3 De resultaten van de verkenning Het verkennersteam is onder leiding van een externe verkenner haar opdracht begonnen met het opstellen van een startnotitie. In deze notitie is een programma van eisen opgesteld waaraan de vormgeving van de integratie van de HGR en SZW in het SZW domein moet voldoen. De volgende randvoorwaarden zijn benoemd waarbinnen de verkenning is uitgevoerd: Wettelijk kader van de Participatiewet, inclusief Wsw o De rechtspositie van de Wsw-medewerkers staat niet ter discussie o Inhoudelijke uitgangspunten van de wet o Financiële kaders van de Participatiewet, inclusief de Wsw Ontwikkeling BUIG, ontwikkeling P-budget Daling SW-subsidie tot ,- per SE in 2019 Meerjarig financieel kader sociaal domein Gemeentelijk budget Participatiewet Fiscale regelgeving Gemeentelijke beleidskeuzes ten aanzien van de Participatiewet: o Gemeentelijk beleid rond deelbudget sociaal domein (ontschotting) o Gemeentelijk beleid om de doelgroep van het Werkplein en WSP te integreren o Verordeningen van de gemeente Den Haag voor de Participatiewet o Beleidsregels re-integratie o Regionale toolbox Participatiewet Haaglanden + Haagse bijlage o Uitvoeringsregels 9/77

10 De regionale samenwerking in het werkbedrijf o WSP en HGR samenwerking met UWV o HGR samenwerking met andere SW bedrijven in de regio De keus om kandidaten direct bij werkgevers te plaatsen; geen constructies Gemeentelijk model van kerndiensten o Het besluit om met een beperkt aantal kerndiensten te werken o Het besluit om binnen de gemeente de PIOFA functies te bundelen o Dat geldt ook voor het SZW domein waar SZW en HGR straks onderdeel vanuit maken Er wordt van uitgegaan dat de personeelsfunctie voor Wsw-ers binnen het nieuwe SZW domein blijft. Personeelswerk voor Wsw medewerkers (ook bij detachering) hoort in het primair proces De sociaal economische structuur van de gemeente den Haag en omgeving o De werkgelegenheid voor de doelgroep die bij werkgevers in den Haag en regio kunnen werken; de norm is acceptabele reisafstand naar werk o De marktdefinitie voor productie en dienstverlening o Gemeentelijk beleid rond SROI; artikel 15 Rechtspositie Haagse medewerkers beschut werk o De cao voor de Wsw o De ambtelijke rechtspositie van Haagse medewerkers nieuw beschut werk Visie college o De gemeente wordt geen werkgever/detacheerder van kandidaten uit het doelgroepenregister / banenafspraak o Rol van SZW/HGR is gericht op het bieden van begeleiding; op verzoek van werkgevers o Er worden geen constructies opgezet rond nieuw beschut werk. Zij kunnen wel in dienst bij sociale ondernemers o Er is sprake van een politiek primaat op de besluitvorming. Op 21 maart 2017 heeft wethouder SWWS een commissiebrief verzonden aan de gemeenteraad met daarin de herhaalde toezegging dat er een raadsvoorstel volgt met daarin de keuze van het college toegelicht In de startnotitie is ook benoemd welke aspecten van integratie onderscheiden moeten worden om tot een concreet, specifiek en voldragen besluit over de vormgeving van integratie te komen. Voor de volledigheid volgt hieronder het overzicht van onderscheiden aspecten van integratie: 10/77

11 Beleidsintegratie Integratie van processen en systemen Integratie van de organisatie structuur Integratie van de management structuur In de bijlagen van het rapport van de verkenner worden de resultaten van de verkenning uitgebreid beschreven. Zie de assessments. Hier, in dit hoofdstuk, wordt volstaan met het presenteren van de voornaamste bevindingen. Op basis van deze bevindingen wordt aangeven op welke wijze de integratie het beste kan plaatsvinden. Daarnaast wordt aangegeven wat voor de komende tijd de consequenties van een besluit tot integratie zijn. Kernthema s uit de verkenning Deze paragraaf volgt de onderscheiden aspecten van integratie die hierboven zijn genoemd. Gestart wordt met beleidsintegratie Beleidsintegratie Tot op heden werken SZW en HGR met eigen beleidskaders. SZW werkt met de actuele kaders die de raad heeft vastgesteld voor de uitvoering van de Participatiewet. De HGR heeft de uitvoering van de Wsw als kerntaak. Met de regelgeving voor de Wsw als kader. Daarnaast is de businesscase als kader te noemen, waar de HGR sinds 2014 mee werkt. Op onderdelen wordt door SZW en HGR samengewerkt. HGR levert bijdragen aan de uitvoering van bijvoorbeeld brugplekken; de route waarlangs kandidaten met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt worden gere-integreerd. Vastgesteld is dat op het terrein van beleidsintegratie drie stappen noodzakelijk zijn om te komen tot een goede uitvoering van de Participatiewet. En, in het verlengde daarvan, een succesvolle integratie van HGR en SZW in het SZW domein. Deze stappen zijn: - Een gemeenschappelijk kader voor de uitvoering van de Participatiewet, inclusief de Wsw. Genoemd kader is afgeleid van en past binnen de door de raad vastgestelde beleidskaders - Afgeleid van het hiervoor genoemde kader is een redeneerlijn opgezet voor de integratie van HGR en SZW, met daarin het streven naar een inclusieve arbeidsmarkt. Deze redeneerlijn is benut bij de assessments die in de bijlagen van dit rapport zijn opgenomen - Het beëindigen van het werken van de HGR naar de businesscase uit maart Beide stappen zijn inmiddels gezet. Het kader wordt op dit moment al gebruikt bij voorliggende keuzes. Zodra het integratiebesluit een feit is krijgen de specifieke onderdelen van een nieuw te vormen gemeentelijk werkbedrijf een nieuwe opdracht, inclusief een specifiek financieel kader, passend bij de desbetreffende opdracht. Dit kader vormt tevens de basis voor de sturing en monitoring in welke mate de beleidsdoelstellingen worden gerealiseerd door de individuele onderdelen. 11/77

12 2.3.2 Integratie van processen en systemen De belangrijkste constateringen bij dit aspect van integratie zijn de volgende: De besturingsprocessen vragen de komende jaren gericht aandacht. Daar zijn de volgende argumenten voor: o De besturingssystemen van SZW en HGR verschillen essentieel ten opzichte van elkaar: SZW is budget gestuurd. De HGR is omzet / markt gestuurd. Deze verschillende sturingssystemen kun je niet zomaar op elkaar leggen. Integreren betekent bekijken welke sturing noodzakelijk is voor welke proposities o De subsidie inkomsten voor de uitvoering van de Participatiewet, inclusief de Wsw, dalen de komende jaren (decennia) gestaag. Er is een duidelijke strategie nodig, inclusief een vertaling naar het sturen op specifieke resultaten, om ervoor te zorgen dat zoveel mogelijk burgers naar werk worden begeleid terwijl het budget afneemt Binnen de gemeente Den Haag is besloten alle processen en ondersteuning op het terrein van planning & control en HRM te centraliseren. De effectuering hiervan valt in de tijd samen met het voornemen tot integratie van HGR en SZW. Het is essentieel dat de benodigde besturing van de nieuwe proposities tussen SZW en HGR-onderdelen kan worden gewaarborgd tijdens deze verandering. De uitvoerende processen die het belangrijkst zijn voor een succesvolle integratie zijn de werkgeversbenadering en de kandidaat gerichte aanpak van intake, diagnose, ontwikkeling en begeleiding. Het is noodzakelijk dat HGR en SZW deze processen in het gemeentelijk werkbedrijf samen gaan vormgeven. Dat kan het beste in de vorm van programmaopdrachten en daarop afgestemde programmasturing. De resultaten die WSP en HGR leveren aan werkgevers zijn op dit moment heel verschillend. Het WSP vult vooral vacatures in, maakt die zo nodig op maat, en vult deze aan met subsidies voor loonkosten en begeleiding. HGR levert tegen betaling diensten op locatie aan publieke en private opdrachtgevers al dan niet via detacheringen waarbij werkgevers voor de begeleiding betalen. Wswmedewerkers worden ingezet bij het leveren van deze diensten. Daarnaast kent HGR ook nog productie en dienstverlening in de eigen beschutte omgeving van de HGR. Hier worden medewerkers ingezet uit de Wsw en Participatiewet die zijn aangewezen op een beschutte omgeving. Het is belangrijk dat deze processen ook na 1 januari 2018 gewoon voortgezet worden, binnen de nieuwe organisatie en ieder voorzien van hun eigen specifieke financiële kader. De noodzakelijke veranderingen worden bewerkstelligd door de programmatische aanpak van de werkgeversbenadering en de kandidaat gerichte aanpak. 12/77

13 2.3.3 Integratie van de organisatiestructuur Bij integratie van de organisatiestructuur is gekeken naar de organisatie onderdelen van SZW, met name het WSP, en die van de HGR. Belangrijkste vraag bij de verkenning, is: moeten de onderdelen op een andere manier gestructureerd worden of niet? En zo ja; wegen de baten dan tegen de kosten op? De belangrijkste bevindingen van de verkenning op dit punt zijn als volgt: De organisatie onderdelen voor de uitvoering in het huidige WSP en de HGR kunnen per 1 januari 2018 ongewijzigd worden voortgezet Voor de werkgeversbenadering en voor de kandidaat gerichte aanpak moet een programma opdracht en aanpak worden opgebouwd. Professionals uit de bestaande organisatie onderdelen kunnen een bijdrage leveren in het ontwikkelprogramma, gebaseerd op de nieuwe proposities Voor strategie, planning en control en HRM moet in kaart worden gebracht op welke wijze deze opdracht voor de komende jaren wordt vormgegeven, rekening houdend met de verschillen in sturing tussen HGR en SZW aan de ene kant en het besluit tot herpositionering van genoemde processen binnen de gemeente Den Haag aan de andere kant. Organisatie wijzigingen op dit vlak vallen primair onder de scope van het herpositioneringsbesluit. Ze zijn randvoorwaardelijk, maar hebben geen impact op de essentie van een besluit over de integratie van HGR en SZW/WSP binnen het SZW domein Integratie van de management structuur De HGR is een dienst binnen de gemeente Den Haag. SZW is een kerndienst binnen de gemeente Den Haag. Integratie van HGR en SZW in het SZW domein heeft alleen al daarom consequenties voor de management structuur van beiden. Een belangrijke constatering van de verkenning is dat de integratie van HGR en SZW in een gemeentelijk werkbedrijf voor de korte termijn met name consequenties heeft voor de topstructuur van de kerndienst SZW en daarbinnen voor de topstructuur van het gemeentelijk werkbedrijf. Hieronder worden vier dia s opgenomen. Dia 2.1 en 2.2: hoofdstructuur HGR en SZW per Dia 2.3: Beoogde uiteindelijke structuur gemeentelijk werkbedrijf na de transformatie Dia 2.4: management structuur gemeentelijk werkbedrijf per ; voor de duur van de transformatie: 13/77

14 Dia 2.1: organisatie en management structuur HGR 2017 Dia 2.2: organisatie en management structuur SZW /77

15 Dia 2.3: Beoogde topstructuur van de dienst SZW na de transformatie Dia 2.4: management structuur gemeentelijk werkbedrijf per In dia 2.4 is goed te zien dat na 1 januari 2018 de business units uit de HGR organisatie en de clusters afkomstig uit de WSP organisatie gewoon voortbestaan en doorwerken. In 15/77

16 de loop van de transformatie wordt duidelijk hoe deze organisatie onderdelen zich ontwikkelen. 2.4 Het karakter van de integratie De integratie kent een formeel aspect en meer procesmatig aspect. Het formele aspect betreft de juridische en organisatorische integratie binnen het SZW domein. De transformatie is een geleidelijk proces: op basis van essentieel andere doelstellingen en een versoberend Participatiebudget wordt invulling gegeven aan de nieuwe opdracht van de Participatiewet: Uit het voorgaande is duidelijk geworden dat de integratie van HGR en SZW in het SZW domein om een aantal redenen wenselijk en noodzakelijk is. De veranderde financieringssystematiek van de Participatiewet maakt het noodzakelijk om structurele keuzes te maken. Deze keuzes kunnen niet in één keer in praktijk worden gebracht. Daar is tijd voor nodig. De vertreksituatie is voldoende positief om die tijd ook te nemen. De kosten van de transformatie kunnen pas na het nemen van het raadsbesluit in een plan van aanpak voldoende onderbouwd worden. De kosten van deze transformatie zijn noodzakelijk. De daling van het Participatiebudget maakt het noodzakelijk om nog effectiever en efficiënter om te gaan met de beschikbare middelen voor re-integratie en gesubsidieerd werk. Een van de maatregelen die hier bij past, is de keuze om zoveel mogelijk werkplekken bij reguliere werkgevers te realiseren. Een tweede maatregel is het formuleren van middellange termijn doelstellingen van de gemeente Den Haag als het gaat om de omvang van het eigen sociale werkgeverschap. De inzet op het invullen van reguliere werkplekken bij reguliere werkgevers met kandidaten met een structureel beperkte loonwaarde maakt dat het belangrijk is om bij de integratie van HGR en SZW zo snel mogelijk in te zetten op een integrale en programmatische aanpak van de werkgeversbenadering. Dat geldt even zo voor de kandidaat gerichte aanpak op het terrein van ontwikkelen en begeleiden. Deze twee processen jagen de transformatie, de verandering, aan binnen het gemeentelijk werkbedrijf. Het effect van deze programma s bepaalt het succes van het gemeentelijk werkbedrijf van Den Haag. 2.5 Aanbevelingen van de verkenner I. De Haeghe Groep en de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheidsprojecten te integreren binnen het SZW domein en zo te komen tot een gemeentelijk werkbedrijf Den Haag. De kerndienst kent één algemeen directeur, de directeur Sociale Zaken en Werkgelegenheidsprojecten. II. De opdracht te geven deze integratie, en daarmee het gemeentelijk werkbedrijf Den Haag, per 1 januari 2018 te effectueren zoals in de verkenning is voorgesteld. Daartoe moeten de deelopdrachten ambtelijk worden uitgewerkt en vastgesteld voor: a. de management structuur van het gemeentelijk werkbedrijf per b. een bedrijfsplan met een looptijd van 3 jaar, ingaande 1 januari /77

17 c. de programma opdracht voor de integratie van de werkgeversbenadering d. de programma opdracht voor de integratie van de kandidaat gerichte aanpak e. een voorstel voor de aanpak van de sturing, de planning en control van de onderscheiden proposities binnen het gemeentelijk werkbedrijf f. een voorstel voor de wijze waarop de monitoring ingericht wordt, op de in gang te zetten transformatie en de te behalen resultaten. 17/77

18 3 De financiële analyse 3.1 Kader Financiële specialisten in het verkennersteam hebben een analyse gemaakt van de financiële context die de Participatiewet biedt rond de voorgenomen integratie van HGR en SZW in het SZW domein. In dit hoofdstuk komen de belangrijkste bevindingen uit deze analyse aan de orde. In de tekst wordt gebruik gemaakt van dia s uit een PowerPoint analyse. Dia 3.1: noodzaak en urgentie van integrale financiële sturing op het SZW domein 18/77

19 De Participatiewet doet een fundamenteel ander beroep op de (financiële) sturing binnen het SZW-domein. Voor de komst van de Participatiewet waren doelgroepen, middelen en instrumenten opgesloten in regelingen van de Rijksoverheid. In de financiële sturing door de uitvoerders (gemeenten) stond rechtmatigheid op de voorgrond. Na de Participatiewet is er een brede set instrumenten beschikbaar voor alle burgers met een tijdelijke of structurele afstand tot de arbeidsmarkt met één generiek Participatiebudget. Een goede inzet vergt in de toekomst dus meer sturing vanuit doelmatigheid: met welke inzet bereiken we de grootste groep? Deze fundamentele verschuiving in de sturingsbehoefte gaat samen met een verbreding van de doelgroep en een dalend budget. Hierdoor is er in toenemende mate ook een noodzaak of urgentie om te sturen op basis van een doelmatigheidsafweging. Het Participatiebudget van de gemeente Den Haag het budget om mensen aan werk te helpen - daalt in de periode Oorzaak is de verminderde bijdrage vanuit het Rijk voor mensen met een structureel lage loonwaarde. Deze beweging zet zich, zonder wijziging in het beleid van de Rijksoverheid, door tot Dia 3.2: ontschot en dalend budget 19/77

20 Naast een dalend Participatiebudget zien we dat: De groep burgers met een Participatiewet-uitkering stijgt en zwaar drukt op de gemeentelijke begroting (tekort op het Buig-budget). Er sprake is van een zogenaamde paradigmashift: de inclusieve arbeidsmarkt. Daarom is een transformatie nodig. Wanneer die transformatie niet lukt, ontstaat op termijn, bij volledige invulling van de Participatiewet, een financieel risico dat in de eindfase kan oplopen tot miljoen per jaar. In dia 3.3 hieronder wordt ingegaan op de impact van de keuze voor een inclusieve arbeidsmarkt. Aansluitend wordt in dia 3.4 kort samengevat wat bij ongewijzigd beleid op termijn de sociale en financiële risico s zijn voor de gemeente Den Haag. Dia 3.3. Paradigmashift: inclusieve arbeidsmarkt 20/77

21 Dia 3.4. Financieel en sociaal risico 3.2 Nieuwe financiële spelregels Participatiewet Naast de veranderingen in de sturing, gelden er met name voor mensen met een structureel lage loonwaarde andere spelregels. Het Wsw-regime voorzag in een volledige vergoeding voor de loonkosten waarbij SW-bedrijven het werk zodanig organiseerden dat alle overige kosten werden terugverdiend door de verkoop van producten en diensten. De Participatiewet vergoedt een gedeelte van de loonkosten en legt een grotere financiële verantwoordelijkheid bij werkgevers. 21/77

22 Dia 3.5: vergelijking financieel regime Wsw en Participatiewet Wanneer dit nieuwe financiële regime vertaald wordt naar de kosten/de kostprijs van een (gesubsidieerde) baan dan wordt zichtbaar dat er met name rond de werkplekkosten financiële knelpunten dreigen te ontstaan. Werkplekkosten zijn de kosten die een bedrijf maakt zodat een medewerker zijn werk kan doen: denk aan infrastructuur, PZ, management, overhead, kleding, etc. Deze werkplekkosten zijn voor mensen met een arbeidsbeperking niet lager en zelfs vaak hoger. Zie de toelichting in dia 3.6 hierna. Werkplekkosten moeten onder het participatiewet regime opgebracht worden door de werkgever. Het SZW-domein voorziet uitsluitend in de loonkostensubsidie en de begeleidingskosten-subsidie. Wanneer de gemeente Den Haag de voornaamste werkgever blijft van mensen met een arbeidsbeperking, dan komen deze werkplekkosten voor rekening van de gemeente Den Haag als werkgever. Dia 3.7 gaat in op de verschuiving in de financiering in de overgang van de Wsw naar de Participatiewet. 22/77

23 Dia 3.6: Bedrijfskosten: Aanscherping definitie Dia 3.7: Verschuiving in de financieringsbehoefte in de overgang van Wsw naar Participatiewet 23/77

24 3.3 Transformatie De financiële analyse levert de volgende constateringen op: De samenstelling van de beroepsbevolking in de regio Haaglanden vraagt om relatief veel laaggekwalificeerd werk. Werkgelegenheid voor de doelgroep die nu binnen de gemeente Den Haag wordt gerealiseerd, moet dus zoveel mogelijk behouden blijven Onder het Participatiewet regime kan deze werkgelegenheid duurder uitvallen dan voorheen en dat vraagt om actieve inzet op een transformatie: o Transformeren van een deel van de werkgelegenheid binnen het SZWdomein naar werkgelegenheid bij reguliere werkgevers Deze (geleidelijke) transformatie is mogelijk en nodig om financiële tekorten en/of een verschraling van het voorzieningenniveau te voorkomen Deze transformatie leidt - bij een gelijk voorzieningenniveau - niet tot een kleiner beslag op de begroting van de gemeente Den Haag Transformatie van de financiële sturing is ook aan de orde De impact van deze transformatie is vierledig: er is sprake van een verschuiving in de financiering van het SZW domein naar werkgevers. Binnen het SZW domein is er sprake van verschuiving van instellingsfinanciering, HGR en WSP, naar propositie financiering: personeelsvoorziening, personeelsdienstverlening en productie in eigen beheer om beschut werk te kunnen bieden. Ten derde is er sprake van financiële risico s op de korte termijn, zoals de daling van de gegenereerde toegevoegde waarde op de activiteiten van de HGR. De vierde impact betreft de potentiele synergie voordelen en financiële effecten van de integratie van bedrijfsprocessen op het terrein van werkgeversdienstverlening en de kandidaat gerichte aanpak. De raming is dat deze integratie op termijn 0,5 miljoen tot 1 miljoen kostenvermindering per jaar kan opleveren. Dat is een substantieel bedrag, maar het is niet toereikend om financiële risico s op de korte of de lange termijn voldoende af te wenden. 24/77

25 3.4 Frictiekosten en risico s korte termijn De overgang van het Wsw-regime naar het Participatiewet-regime gaat gepaard met frictiekosten en met investeringen. Het Wsw-regime en de omzet die daarbij gerealiseerd wordt, steunt in hoge mate op de commerciële kracht en bedrijfsmatige werkwijze van de HGR. Deze kracht is kwetsbaar en vroeg de afgelopen jaren strikte randvoorwaarden ten aanzien van: Voorspelbare instroom van voldoende gekwalificeerde medewerkers Voldoende opdrachten vanuit de gemeentelijke organisatie Een zeker focus en rust in de organisatie om commercieel te werken Deze voorwaarden komen in de overgang van het Wsw-regime naar het Participatiewetregime onder druk te staan. Deze druk heeft direct een neerwaarts effect op de omzet. Al in het lopende jaar 2017 staat de omzet flink onder druk door krimp in de groep medewerkers. Als gevolg daarvan worden nieuwe opdrachten niet aangenomen en worden bestaande opdrachten afgebouwd. Het negatief effect van deze ontwikkeling kan in 2017 oplopen tot 3 miljoen, met een verdere oploop in de komende jaren als er geen adequate maatregelen mogelijk blijken. De integratie van HGR en SZW in het SZW domein brengt ook kosten met zich mee. Het gaat hier om frictiekosten in de zin van investeringen in de organisatie. Het gaat om omvangrijke diensten en dus zal de integratie van organisatorische onderdelen in de loop van de transformatie een grote impact hebben. Voldoende tijd vrij maken bij eigen professionals om hier een bijdrage aan te leveren is voorwaarde voor succes. Het aantrekken van programma management en externe deskundigheid is onvermijdelijk. Wat de omvang is van die investering kunnen we op dit moment nog niet goed bepalen. 25/77

26 4 Analyse impact en risico s 4.1 Kader Om de impact en de risico s te kunnen inschatten van de integratie van SZW/WSP en de HGR in het SZW domein is gebruik gemaakt van het 7S-en model van McKinsey. Met behulp van dit model is een SWOT-analyse uitgevoerd op HGR en op het WSP binnen SZW. De aanpak is volledig kwalitatief van aard. De SWOT-analyse is tot stand gekomen middels een intensieve consultatie met managers en professionals van SZW en de HGR. De uitkomsten zijn ook met hen gedeeld. De conclusies komen in dit hoofdstuk terug. 4.2 Thema s met impact en risico De paradigma s en verschillen in opdracht Uit dit assessment komt duidelijk naar voren dat beide organisaties ieder hun eigen dominante paradigma kennen, paradigma s die deels overeenkomstig maar deels ook strijdig zijn met elkaar. Die strijdigheid komt voort uit de twee verschillende opdrachten van genoemde organisaties: SZW/WSP richt zich op het plaatsen van mensen op de arbeidsmarkt t.b.v. uitstroom uit de uitkering, om schadelastbeperking te realiseren; de HGR richt zich op het realiseren van zo veel mogelijk werk voor de doelgroep tegen minimale kosten en maximale ontwikkeling van de loonwaarde. Beide organisaties hebben de afgelopen jaren gewerkt aan het realiseren van de afgegeven opdrachten. Zij hebben daarmee goede resultaten behaald. Bij SZW/WSP is een stijging te constateren van het aantal geplaatste kandidaten, bij de HGR is door een aanmerkelijk verbeterd rendement het financieel tekort teruggedrongen. Mede daardoor is werkgelegenheid behouden voor de doelgroep. Het in gang te zetten traject van integratie moet losgekoppeld worden van de opdrachten van de afgelopen jaren en de daarbij horende eerdere resultaten. Het is essentieel dat de behaalde resultaten worden erkend en gewaardeerd. Het is ook essentieel op korte termijn een duidelijke nieuwe opdracht te formuleren. Voor beide organisaties is het van belang dat zij begrijpen dat de recent in gang gezette verandering voortkomt uit iets anders; een andere visie op de uitvoering van de Participatiewet. Deze is anders dan tot nu toe is verwoord in de geldende opdrachten. Daarom is het noodzaak om één gezamenlijke opdracht vast te stellen, zodat de nieuwe organisatie, het gemeentelijk werkbedrijf, vanuit één gelijk paradigma kan worden ingericht. Als dit niet gebeurt, worden de bestaande tegenstellingen niet weggenomen. 26/77

27 Verschil in identiteit en sturing Het verschil in opdrachten en paradigma s werkt ook door in de financiële- en organisatiesturing. SZW/WSP is een budget gestuurde organisatie met uitstroom naar werk als doel. De HGR is een organisatie die aangestuurd wordt als een onderneming vanuit rendementsdenken gevormd door opbrengsten en uitgaven. Dit rendementsdenken heeft ertoe geleid dat de HGR de afgelopen jaren volledig haar bedrijfsvoeringskosten zelf terug verdiende. Bij de integratie van HGR en SZW is het van belang dat beide doelstellingen op elkaar worden afgestemd en in samenhang gehandhaafd blijven. Op die manier wordt het risico van stagnatie in de uitstroom voorkomen, evenals het risico wordt voorkomen op derving van opbrengsten uit betaalde opdrachten met een financieel tekort als gevolg. Verschil in culturen Het verschil in opdrachten en paradigma s is ook terug te vinden in de culturen van de beide organisaties. Niet alleen is er een verschil in ondernemerschap, er is ook verschil in de politieke oriëntatie. Daar waar SZW/WSP regelmatig meer tijdelijke, bestuurlijk ingegeven opdrachten uitvoert, staat de HGR wat meer op afstand van de politiek en streeft stabiliteit en continuïteit in de orderportefeuille en in de werkzaamheden na. Dat draagt voor de HGR het beste bij aan de kwaliteit van werk en werkomgeving van de doelgroep. In de nieuwe situatie zal dit op enigerlei wijze moeten samenkomen. Kwaliteit Beide organisaties hebben een eigen identiteit en kennen een innerlijk streven naar autonomie. Bij integratie zal daarom ook oog moeten zijn voor het kwaliteitsmanagement als randvoorwaarde voor het ondernemerschap (HACCP, ISOcertificering zijn van belang omdat dit eisen zijn vanuit de markt om opdrachten te kunnen vervullen). Het is ook zaak zorgvuldig om te gaan met het merk en het imago van WSP en HGR in de markt. Aandacht voor bedrijfsvoering is nodig Op dit moment loopt er binnen de gemeente een traject om te komen tot de centralisatie van de bedrijfsvoering. De HGR is buiten dit traject gehouden met het oog op haar specifieke opdracht. Bij integratie van SZW/WSP en de HGR is aandacht nodig voor de inrichting van de bedrijfsvoering. Met name omdat er zowel de noodzaak is van het realiseren van voldoende uitstroom alsook dat er op het realiseren van voldoende bedrijfsmatig rendement moet worden gestuurd. Daarnaast moet tijdens de transformatie een beroep gedaan kunnen worden op de ondersteuning vanuit de bedrijfsvoering. Met name als het gaat om vraagstukken als de inrichting van de sturing, organisatie-inrichting, formatie- en bezettingsvraagstukken, marktanalyses etc. Belasting van de organisatie De integratie gaat een grote impact hebben op de belasting van het management van de organisaties. Dit komt onder andere terug in het belang van de noodzaak van de continuïteit van de primaire processen, de winkel die tijdens de verbouwing gewoon open is. Ook moet het management zijn rol als drager van de transformatie (kunnen) waarmaken. 27/77

28 Het kost tijd De factor tijd is bepalend voor de mate van succes van de transformatie. Het soort processen dat essentieel is voor de transitie, heeft tijd nodig om stapsgewijs te komen tot gezamenlijke beelden en doelen. De doelgroep Tot slot en geheel niet onbelangrijk: afhankelijk van de snelheid en de mate van integratie is de impact voor de Wsw-doelgroep groter dan je in eerste instantie zou denken. Uiteraard behouden zij allen hun baan, met de daarbij behorende rechten en plichten en arbeidsvoorwaarden conform de cao Wsw. Voor deze mensen is veelal duidelijkheid, structuur en zekerheid belangrijk. Dit vinden zij in de werklocatie, de leidinggevende, de naam van het bedrijf etc. Hier moet zorgvuldig aandacht aan worden besteed. Verbindende elementen Onvoldoende aandacht voor bovenstaande aspecten en voor het feit dat de organisaties jarenlang onafhankelijk van elkaar hebben geopereerd, kan bij integratie een voedingsbodem zijn voor conflict. Dé bindende factor bij beide organisaties is de mensgerichte oriëntatie, het streven naar optimale resultaten voor die mensen die aangewezen zijn op ondersteuning in welke vorm dan ook en het ontzorgen van werkgevers. Hierop aansluiten versterkt de zingeving en het perspectief van de integratie. 28/77

29 5 Vooruitblik 5.1 Stand van zaken Op dit moment wordt alles in het werk gesteld om het college en de raad in staat te stellen om voor het zomerreces tot besluitvorming te komen. Er vanuit gaande dat deze doelen bereikt worden, is het nu ook zaak om vooruit te kijken. Dat doen we in hoofdstuk 5. In de volgende paragraaf wordt op hoofdlijnen geschetst welke stappen er aan de orde zijn in de periode na bestuurlijke besluitvorming tot 1 januari Vervolgstappen Het college- en raadsvoorstel hebben als doel om tot een politiek besluit te komen over de integratie van HGR en SZW in het SZW domein. Hierin wordt de Wat vraag afgewikkeld. Aansluitend moet het raadsbesluit vertaald worden en moeten alle Hoe vragen die hier uit voortkomen, worden beantwoord. Het is van belang dat alle relevante personele, organisatorische en financiële consequenties voldoende uitgewerkt worden om tot een voorgenomen besluit tot reorganisatie te kunnen komen. Hieronder worden een aantal stappen onderscheiden. In stap 1 gaat het om het opstellen van een plan van aanpak, na bestuurlijke besluitvorming. In de laatste stap, stap 7, start het nieuwe gemeentelijk werkbedrijf met de uitvoering van de programma s voor werkgeversbenadering en de kandidaat gerichte aanpak. Stappen tot 1 januari 2018: Stap 1: opstellen plan van aanpak juli sept. 17 Stap 2: voorgenomen besluit tot structuurwijziging sept 17 Stap 3: uitwerken programma s voor werkgeversbenadering aug nov 17 en kandidaat gerichte aanpak Stap 4: Adviesaanvraag OR-en HGR en SZW okt / nov 17 Stap 5: Definitief besluit bestuurder over inrichten nov / dec 17 Gemeentelijk Werkbedrijf Den Haag Stap 6: doorvoeren inrichting gemeentelijk werkbedrijf 1 jan 2018 Stap 7: in uitvoering nemen transformatie programma s 1 jan 2018 De transformatie tot een gemeentelijk werkbedrijf wordt in de praktijk gerealiseerd langs de lijnen van twee programma s; één gericht op de werkgeversbenadering en één rond de kandidaat gerichte aanpak. 29/77

30 Voor het slagen van de integratie van het gemeentelijk werkbedrijf is het essentieel dat professionals vanaf het begin betrokken zijn bij het opbouwen van deze programma s. Om die reden wordt voorgesteld om zo snel mogelijk na het raadsbesluit te starten met het opbouwen van de beide programma s, samen met professionals van HGR en SZW/WSP. Dit betreft met name stap 3. Op deze wijze krijgen professionals invloed op de resultaten die met de programma s worden nagestreefd, wat het transitieproces zal doen versnellen. 5.3 Kernthema s in het plan van aanpak Het plan van aanpak dat moet worden uitgewerkt bevat concrete en specifieke analyses en voorstellen voor onderwerpen met een inhoudelijk, personeel, organisatorisch en of financieel karakter. Onderwerpen die in het plan van aanpak in ieder geval uitgewerkt moeten worden zijn: Topstructuur SZW domein en gemeentelijk werkbedrijf o Functies, competenties in de nieuwe topstructuur o Procedure voor benoeming van functionarissen in de topstructuur o Mandaten van directeuren en managers in het gemeentelijk werkbedrijf Management sturing in de nieuwe organisatie o Budget ontwikkeling o Opdrachten en taakstellende resultaten, inhoudelijk en financieel, van organisatie onderdelen van het gemeentelijk werkbedrijf o Werken met prestatie indicatoren/management informatie o Wijze van organiseren van P&C en HRM binnen het werkbedrijf/szw o Merkenbeleid van het gemeentelijk werkbedrijf per Programma integratie werkgeversbenadering Programma integratie kandidaat gerichte aanpak Faciliteiten en financiën voor de transformatie o Frictiekosten van de integratie o Programma kosten van de transformatie; budget en extra personele capaciteit om professionals in staat te stellen bij te dragen aan programma s als onderdeel van hun opdracht o Budget voor geleidelijke integratie van systemen en applicaties op basis van een integratieplan o Communicatieplan en capaciteit gedurende de transformatiefase o Afspraken over de monitoring van de transitie 30/77

31 6 Bijlagen Bijlage 1: Assessment van het aspect Beleidsintegratie 1.1. Inleiding Het aspect beleidsintegratie behandelt de vraag of er bij een integratie van HGR en SZW in het SZW domein ook gekozen wordt voor beleidsintegratie. De kern van dit vraagstuk is de vraag of het beleidskader voor de uitvoering van de Wsw geïntegreerd wordt in het beleidskader voor de uitvoering van de Participatiewet als geheel. Op grond hiervan komen we tot twee varianten op dit aspect: Variant A: Geen integratie van de beleidskaders voor de Wsw en de Participatiewet Variant B: komen tot integratie van het beleidskader voor de Wsw in het beleidskader voor de uitvoering van de Participatiewet In de volgende paragraaf worden beide varianten kort nader toegelicht. Aansluitend worden beide varianten getoetst aan de opdracht van de verkenner en aan het programma van eisen dat is vastgelegd in de startnotitie van de verkenner. Op grond van deze toetsing wordt aan het eind van deze paragraaf aangegeven welke variant het beste voldoet aan de gestelde opdracht en het programma van eisen (pve) Toelichting varianten Variant A gaat er vanuit dat er geen beleidsmatige integratie komt van de Wsw en de Participatiewet. Het beeld dat hier bij past is als volgt: Binnen het SZW domein is een organisatie onderdeel dat zich uitsluitend bezig houdt met de uitvoering van de Wsw. Andere onderdelen van het SWZ domein richten zich op de uitvoering van de Participatiewet. De SW doelgroep krimpt en de uitvoeringsorganisatie krimpt mee. Alleen op het terrein van nieuw beschut werk wordt samengewerkt, zolang de uitvoering van de SW voldoende passend werk heeft voor de nieuwe doelgroep. De exploitatie van de uitvoering van de Wsw komt sterk onder druk. De subsidie voor de Wsw daalt nog door tot De lonen stijgen volgens afspraken in de cao. Door aanhoudende uitstroom van Wsw ers zit de uitvoeringsorganisatie doorlopend in een krimp- en saneermodus. Variant B gaat uit van integratie van het beleidskader van de Wsw in het beleidskader van de Participatiewet. Consequentie is dat de doelstellingen voor re-integratie en gesubsidieerd werk voor de Participatiewetdoelgroep ook van kracht worden voor de Wsw-doelgroep. Het onderscheid valt feitelijk weg. De uitvoeringsorganisatie wordt vervolgens veel meer ingericht op doelgroepen en hun specifieke ondersteuningsvragen. De expertise van de HGR in het werken met de doelgroep met een structureel verminderde loonwaarde kan breed worden ingezet in de nieuwe organisatie. Er moet rekening gehouden worden met een wijziging in de kerntaken van de uitvoeringsorganisatie van de Wsw. Deze kerntaken verschuiven naar verwachting van uitvoering en begeleiding in eigen beheer naar het acquireren en ontwikkelen van banen en werkplekken bij reguliere werkgevers. Na het invullen van deze banen en werkplekken zijn begeleiding en ontzorgen van werkgevers op multiproblematiek de kerntaken. 31/77

32 1.3. Assessment van varianten van beleidsintegratie De varianten A en B worden in deze paragraaf aan een assessment onderworpen. In dit assessment worden beide varianten getoetst aan de opdracht van de verkenner en aan het programma van eisen dat is beschreven in de startnotitie van het verkennersteam. Hieronder worden 3 tabellen gepresenteerd: - Tabel 1.1: toetsing aan de opdracht; de beoogde resultaten van de integratie. - Tabel 1.2: toetsing aan de randvoorwaarden uit het pve. - Tabel 1.3: toetsing aan de functionele en operationele eisen uit het pve. Bij de toetsing wordt gewerkt met een vijfpuntschaal; 1 = zeer onvoldoende 2 = onvoldoende 3 = neutraal 4 = voldoende 5= ruim voldoende Tabel 1.1: toetsing aan de opdracht; de beoogde resultaten van de integratie. Varianten Beleidsintegratie Variant A Variant B Bijdrage aan: aantal mensen Met een afstand tot de arbeidsmarkt 1 3 Dat duurzaam en betekenisvol meedoet in het arbeidsproces Er is in Den Haag één aanspreekpunt voor werkgevers 3 3 Er is één intake van de doelgroep 3 3 Verbeterd inzicht in het potentieel van de doelgroep 3 3 Werken met één toegepaste visie op begeleiding 3 4 Van de doelgroep Beheersen van de financiële consequenties van de 1 3 Participatiewet voor de eigen organisatie Score Er wordt regelmatig voor beide varianten een 3 (= neutraal) gescoord omdat doelen op genoemde onderwerpen in beide varianten gerealiseerd kunnen worden. Score: Negatieve bijdrage neutraal Positieve bijdrage: 6 punten 18 punten 30 punten Variant A: 14p. Variant B: 19 p. 32/77

33 Tabel 1.2: toetsing aan de randvoorwaarden uit het pve. Varianten beleidsintegratie Variant A Variant B Randvoorwaarden Voldoet aan wettelijke en gemeentelijke 2 5 Kaders /beleidskeuzes tav Participatiewet binnen SZW domein Past bij regionale samenwerking werkbedrijf 3 4 Keus om kandidaten direct bij werkgevers te plaatsen 1 3 Past bij het gemeentelijk model van kerndiensten en 3 4 Sluit aan bij bundeling / vernieuwing bedrijfsvoering Sluit aan bij de sociaal economische structuur van 3 3 Den Haag en omgeving Respecteert de rechtspositie van Haagse medewerkers 2 3 Wsw en nieuw beschut werk Gemeente wordt geen werkgever van / detacheerder van 3 3 Kandidaten van de banenafspraak Rol van HGR /SZW is gericht op het bieden van begeleiding Op verzoek van werkgevers Geen constructies rond nieuw beschut werk. Kandidaten 3 3 Mogen wel in dienst bij sociale ondernemingen Score Er wordt regelmatig voor beide varianten een 3 (= neutraal) gescoord omdat doelen op genoemde onderwerpen in beide varianten gerealiseerd kunnen worden. Score: Negatieve bijdrage neutraal Positieve bijdrage: 9 punten 27 punten 45 punten Variant A: 23 p. Variant B: 32 p. 33/77

34 Tabel 1.3: toetsing aan de functionele en operationele eisen uit het pve. Varianten beleidsintegratie Functionele en operationele eisen Extern gerichte eisen/prestaties Realiseren van een substantiële groei van het aantal Banen bij reguliere werkgevers Variant A 3 3 Toename van het aantal werkplekken in de reguliere markt 1 3 Opdrachten en diensten uitvoeren waarmee de loonwaarde 1 3 Van de doelgroep gerealiseerd kan worden Flexibiliteit van de organisatie naar soort en omvang van de aangeboden 1 3 voorzieningen Realiseren van toegevoegde waarde voor gemeente, werkgever en 3 3 deelnemer/kandidaat Intern gerichte eisen/prestaties De werknemers ondervinden zo min mogelijk hinder van de aanpak en/of de 1 3 effecten van de integratie Beleids- en projectontwikkeling worden binnen het werkbedrijf van het SZW 1 4 domein vanuit één lijn, één perspectief aangepakt Geen dubbelingen of verspillingen in werkprocessen van WSP en HGR 1 4 Beheersen van de exploitatie van de Wsw 1 3 Realisatie van beoogde resultaten binnen het beschikbare rijksbudget 1 3 Productieve rolverdeling/samenwerking tussen beleid en uitvoering binnen 1 4 het SZW domein De nieuwe organisatie is in staat om succesvol in te schrijven op 1 3 aanbestedingen zoals die van het Rijk Eisen ten aanzien van aanpak en methodiek De benadering van re-integratiecliënten Participatiewet is positief en 3 3 normatief van karakter. Focus op talent in plaats van op de beperking De aanpak wordt vormgegeven op basis van de bedoeling 3 3 Kandidaten hebben regie op hun eigen proces; ze hebben zicht op de 1 2 consequenties van keuzes Personeel Medezeggenschap van Wsw-ers en ambtenaren is geregeld vanaf de feitelijke 3 3 integratie Operationele eisen Bij de start is in beeld welke applicaties en software systemen HGR en SZW 3 3 gebruiken, bij de start invoering is er een vastgestelde convergentie agenda Lopende projecten zoals STiP banen en Brugplekken meenemen in de 1 4 integratie Score Variant B Er wordt regelmatig voor beide varianten een 3 (= neutraal) gescoord omdat doelen op genoemde onderwerpen in beide varianten gerealiseerd kunnen worden. 34/77

35 Score: Negatieve bijdrage neutraal Positieve bijdrage: 18 punten 54 punten 90 punten Variant A: 30 p. Variant B: 57 p Samenvatting Variant A Variant B Score op bijdrage/resultaten Score op randvoorwaarden Score op eisen / prestaties Totaal score Overall score: Negatieve bijdrage neutraal positieve bijdrage 33 punten 99 punten 165 punten Variant A: 67 Variant B: 108 Ter vergelijking: Minimum score over 3 tabellen: Alles neutraal score over 3 tabellen: Maximale score over 3 tabellen: 33 punten 99 punten 165 punten Welke van de twee varianten voldoet het beste aan de beoogde resultaten en aan het programma van eisen uit de startnotitie van de verkennersopdracht? Het is duidelijk dat de keuze voor volledige beleidsintegratie de beste voorwaarden schept. Inhoudelijke toelichting bij de score: Het aantal varianten voor beleidsintegratie is beperkt. Op voorhand is duidelijk dat de keuze om het beleid te integreren bij het streven naar integratie van HGR en SZW (variant B) hoger scoort op het assessment dan variant A. Toch komt het regelmatig voor dat een item in het assessment op beide varianten met een drie wordt gescoord. Een dergelijke score geeft aan dat het onderscheid tussen variant A en B voor dat specifieke item geen effect heeft, geen verschil maakt. Uit de overall score blijkt dat variant B een positieve bijdrage levert aan de inzet tot integratie. De score van variant A levert een negatieve bijdrage aan de inzet om te komen tot integratie van HGR en SZW. Om die reden is variant A ongewenst. 35/77

36 Bijlage 2: Assessment van het aspect Integratie van processen en systemen 1.1 Inleiding Het aspect integratie van processen en systemen behandelt de vraag of er bij een integratie van HGR en SZW in het SZW domein ook gekozen wordt voor integratie van processen en systemen. En zo ja, welke processen en systemen. De focus in deze paragraaf gaat uit naar de integratie van processen. Wel wordt in kaart gebracht welke softwaresystemen en applicaties er nu door SZW en HGR worden gebruikt. Daarom wordt in kaart gebracht bij welke processen integratie van systemen en/of applicaties noodzakelijk is. Bij het in kaart brengen van processen is gebruik gemaakt van het volgende model: In dit model worden drie soorten van processen onderscheiden. Besturingsprocessen, het primair proces en de ondersteunende processen. In onderstaande uitwerking wordt met name ingegaan op het primair proces. Het model noemt personeelsvoorziening een ondersteunend proces. In de uitwerking hieronder wordt het echter meegenomen bij het primair proces. Reden hiervoor is dat bij de uitvoering van de Participatiewet mensen met een tijdelijke afstand tot de arbeidsmarkt en mensen met een structureel verminderde loonwaarde de doelgroep vormen waarmee wordt voorzien in de vraag naar personeel bij reguliere werkgevers. In een aparte paragraaf wordt ingegaan op de aandachtspunten bij het besturingsproces in het kader van de integratie van HGR en SZW. Hieronder wordt eerst het assessment gepresenteerd op mogelijke varianten van proces- en systeemintegratie in het primair proces. Het assessment wordt in drie stappen uitgewerkt. Eerst wordt aangegeven welke varianten van procesintegratie we onderscheiden. Daarna worden een assessment van deze varianten uitgevoerd aan de hand van het programma van eisen uit de startnotitie van de 36/77

37 verkenner. Aansluitend worden de onderscheiden varianten van procesintegratie getoetst aan de redeneerlijn die door de ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgever zijn vastgesteld Varianten van procesintegratie Er kunnen een aantal varianten van procesintegratie onderscheiden worden bij de keuze voor integratie van processen en systemen. De processen die in dit hoofdstuk aan de orde komen zijn: Processen gericht op de werkgever Processen gericht op de kandidaat Processen gericht op het realiseren van specifieke producten / diensten Stuurprocessen Hieronder wordt ieder van de genoemde processen nader toegelicht. 2.2 Processen gericht op de werkgever Hiervoor wordt ook wel de term werkgeversbenadering gebruikt. Vanuit de verkenning spreken we bij voorkeur over marketing en acquisitie gericht op bedrijven en instellingen. De voorkeur voor deze termen komt voort uit de constatering dat er vanuit een geïntegreerd SZW domein tenminste drie verschillende opdrachten worden geworven bij bedrijven en instellingen. We komen hierop terug in paragraaf 2.4. Integratie van processen gericht op de werkgever heeft consequenties voor tenminste drie onderdelen van het SZW domein. Het gaat om de werkgeversdienstverlening vanuit het huidige WSP, om de commerciële inspanningen die door de HGR worden ondernomen, en om de taskforce werkgelegenheid die een bijdrage levert aan het realiseren van 3000 banen (banenafspraak, social return, nieuw beschut werk, BBL plaatsen) en 1000 STiP banen. 2.3 Processen gericht op de kandidaat De termen die veelal aan de orde komen als het gaat om kandidaat gerichte processen zijn: intake, lichte ondersteuning, (aanvullende) diagnostiek, ontwikkeling en scholing, begeleiding op de werkplek en ondersteuning bij het omgaan met multiproblematiek. Binnen het WSP en binnen de HGR zijn professionals actief op deze processen. Harmonisatie en standaardisatie vanuit één perspectief is hier een aandachtspunt. Daar waar er sprake is van multiproblematiek zijn er ook andere partijen nodig om tot resultaat te komen. Onderwerpen die aan de orde komen bij multiproblematiek zijn: schulden, loonbeslag, huisvestingsproblemen, gezinsproblemen, gezondheids- en verslavingsproblemen. In andere gevallen ook taalproblematiek: achterstand in taalbeheersing of niet beheersen van de Nederlandse taal. 2.4 Processen gericht op het realiseren van specifieke producten en diensten Vanuit het SZW domein en HGR worden uiteenlopende diensten geleverd. Die hebben allemaal tot doel om burgers en bedrijven met elkaar te verbinden rond de factor werk. De markt van vraag en aanbod voor kansrijke en zelfredzame werkzoekenden wordt door Den Haag, in G4 verband op korte termijn ondersteund met een brede, digitale, etalage. Dit initiatief blijft hier verder buiten beschouwing. De producten en diensten die in deze paragraaf verder worden uitgewerkt zijn er allemaal op gericht om kandidaten met een (tijdelijke) afstand of structurele beperking in de loonwaarde waardevol in te zetten bij en voor werkgevers in de regio. We onderscheiden de volgende producten: Personeelsvoorziening 37/77

38 Personeelsdienstverlening Productie en diensten in eigen beheer Aansluitend worden ze alle drie kort toegelicht: Personeelsvoorziening Het gaat hier om het werven en invullen van vacatures en op maat geknipte werkplekken/banen bij reguliere werkgevers. Doel is om te komen tot een dienstverband bij die werkgevers. Zo nodig met de inzet van loonkostensubsidie, begeleiding en het ontzorgen van de werkgever op de specifieke problematiek van de nieuwe werknemer. Een belangrijk deel van het ontzorgen is het hanteerbaar maken van multiproblematiek zodanig dan de werknemer niet uitvalt en daarmee mogelijk terugvalt in een uitkeringssituatie. Personeelsdienstverlening Het gaat hier om het leveren van diensten aan bedrijven en instellingen die als opdrachtgever fungeren, niet als werkgever. De diensten worden zoveel mogelijk op locatie van de opdrachtgever geleverd. Vaak worden daarbij groepen medewerkers ingezet. Binnen de Wsw wordt in dit verband vaak gesproken over werken op locatie (WOL) en groepsdetachering. Zo vinden ook groenvoorziening en schoonmaak op de locatie van de opdrachtgever of in de publieke ruimte plaats. Voor opdrachtgevers uit de private sector gaat het vaak om vormen van logistieke dienstverlening. Kern is dat het werkgeverschap ligt bij de partij die de diensten aanbiedt. Alle kandidaat gerichte processen vinden plaats onder de verantwoordelijkheid van de werkgever. Inclusief het ontzorg gedeelte; het hanteerbaar maken van multiproblematiek. Productie en diensten in eigen beheer Dit betreft de aanpak waarbij een opdrachtnemer in zijn eigen infrastructuur productiematige activiteiten ontwikkelt. Veelal betreft het vormen van assemblage, montage, revisie en reparatie, ompakken en verpakken. Dit zijn werkzaamheden die worden uitgevoerd door medewerkers die zijn aangewezen op een beschutte werkomgeving. 2.5 Besturingsprocessen Het gaat hier om processen die kaders stellen, richting geven, meten, evalueren en de prestaties bijsturen en uitgaven van bedrijfsonderdelen sturen. In de kern gaat het om bedrijfsvoering en het planning en control proces. Deze integratievraag hangt ook samen met de keuze binnen de gemeente Den Haag om alle processen op dit terrein van bedrijfsvoering en planning en control te centraliseren. Deze processen worden in deze paragraaf niet verder uitgewerkt. 2.6 Varianten rond procesintegratie Het verkennersteam heeft in kaart gebracht welke varianten onderscheiden kunnen worden als het gaat om procesintegratie. Daarbij focussen we op de integratie vraag van het primair proces. Die lijn volgend gaat het om varianten waarin wordt gekeken naar: - Het marketing en acquisitieproces (M&A) richting werkgevers - Het proces van intake tot en met begeleiding gericht op kandidaten - Processen gericht op het realiseren van onderscheiden producten: personeelsvoorziening, personeelsdienstverlening en productie en diensten in eigen beheer Onze analyse is dat uitvoeringsprocessen gericht op de onderscheiden producten gescheiden moeten blijven. De aard van de te leveren producten verschilt sterk. Combineren van uitvoeringsprocessen 38/77

39 leidt tot kwaliteitsverlies en kostenstijging. Conclusie is dat de vraag over integratie van processen vooral betrekking heeft op: - Marketing en acquisitie richting bedrijven en instellingen - Kandidaat gerichte processen vanaf intake tot en met begeleiding bij multiproblematiek Hiermee kunnen feitelijk vier varianten van procesintegratie onderscheiden worden: Variant 1: Beide processen worden geïntegreerd Variant 2: geen integratie van M&A, wel van kandidaat gerichte processen Variant 3: wel integratie van M&A, geen integratie van kandidaat gerichte processen Variant 4: geen integratie van M&A en geen integratie van kandidaat gerichte processen In de verdere uitwerking van deze paragraaf worden de varianten 1 tot en met 3 getoetst aan de opdracht en aan het programma van eisen uit de startnotitie van de verkenners. Variant 4 valt buiten de kaders van de verkennersopdracht. 39/77

40 3. Assessment van varianten van procesintegratie De varianten 1 en 2 worden in deze paragraaf aan een assessment onderworpen. In dit assessment worden beide varianten getoetst aan de opdracht van de verkenner en aan het programma van eisen dat is beschreven in de startnotitie van het verkennersteam. Hieronder worden 3 tabellen gepresenteerd: - Tabel 2.1: toetsing aan de opdracht; de beoogde resultaten van de integratie - Tabel 2.2: toetsing aan de randvoorwaarden uit het pve - Tabel 2.3: toetsing aan de functionele en operationele eisen uit het pve Bij de toetsing wordt gewerkt met een vijfpuntschaal; 1 = zeer onvoldoende 2 = onvoldoende 3 = neutraal 4 = voldoende 5= ruim voldoende Tabel 2.1: toetsing aan de opdracht; de beoogde resultaten van de integratie. Varianten procesintegratie Bijdrage aan: aantal mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt dat duurzaam en betekenisvol meedoet in het arbeidsproces Variant 1 Variant Er is in Den Haag één aanspreekpunt voor werkgevers Er is één intake van de doelgroep Verbeterd inzicht in het potentieel van de doelgroep Werken met één toegepaste visie op begeleiding Van de doelgroep Beheersen van de financiële consequenties van de Participatiewet voor de eigen organisatie Score Variant 3 Variant 1: Beide processen worden geïntegreerd Variant 2: geen integratie van M&A, wel van kandidaat gerichte processen Variant 3: wel integratie van M&A, geen integratie van kandidaat gerichte processen Score: Negatieve bijdrage neutraal Positieve bijdrage: 6 punten 18 punten 30 punten Variant 1: 29 p. Variant 2: 21 p. Variant 3: 15 p. 40/77

41 Bij de toetsing wordt gewerkt met een vijfpuntschaal; 1 = zeer onvoldoende 2 = onvoldoende 3 = neutraal 4 = voldoende 5= ruim voldoende Tabel 2.2: toetsing aan de randvoorwaarden uit het pve. Varianten procesintegratie Variant 1 Variant 2 Variant3 Randvoorwaarden Voldoet aan wettelijke en gemeentelijke Kaders/beleidskeuzes tav Participatiewet binnen SZW domein Past bij regionale samenwerking werkbedrijf Keus om kandidaten direct bij werkgevers te plaatsen Past bij het gemeentelijk model van kerndiensten en Sluit aan bij bundeling/vernieuwing bedrijfsvoering Sluit aan bij de sociaal economische structuur van Den Haag en omgeving Respecteert de rechtspositie van Haagse medewerkers Wsw en nieuw beschut werk Gemeente wordt geen werkgever van/detacheerder van Kandidaten van de banenafspraak Rol van HGR/SZW is gericht op het bieden van Begeleiding. Op verzoek van werkgevers Geen constructies rond nieuw beschut werk. Kandidaten Mogen wel in dienst bij sociale ondernemingen Score Score: Negatieve bijdrage neutraal Positieve bijdrage: 9 punten 27 punten 45 punten Variant 1: 34 p. Variant 2: 25 p. Variant 3: 29 p. Variant 1: Beide processen worden geïntegreerd Variant 2: geen integratie van M&A, wel van kandidaat gerichte processen Variant 3: wel integratie van M&A, geen integratie van kandidaat gerichte processen Bij de toetsing wordt gewerkt met een vijfpuntschaal; 1 = zeer onvoldoende 2 = onvoldoende 3 = neutraal 4 = voldoende 5= ruim voldoende 41/77

42 Tabel 2.3: toetsing aan de functionele en operationele eisen uit het pve. Varianten procesintegratie Functionele en operationele eisen Extern gerichte eisen/prestaties Realiseren van een substantiële groei van het aantal Banen bij reguliere werkgevers Variant 1 Variant Toename van het aantal werkplekken in de reguliere markt Opdrachten en diensten uitvoeren waarmee de loonwaarde Van de doelgroep gerealiseerd kan worden Flexibiliteit van de organisatie naar soort en omvang van de aangeboden voorzieningen Realiseren van toegevoegde waarde voor gemeente, werkgever en deelnemer/kandidaat Intern gerichte eisen/prestaties De werknemers ondervinden zo min mogelijk hinder van de aanpak en/of de effecten van de integratie Beleids- en projectontwikkeling worden binnen het werkbedrijf van het SZW domein vanuit één lijn, één perspectief aangepakt Geen dubbelingen of verspillingen in werkprocessen van WSP en HGR Beheersen van de exploitatie van de Wsw Realisatie van beoogde resultaten binnen het beschikbare rijksbudget Productieve rolverdeling/samenwerking tussen beleid en uitvoering binnen het SZW domein De nieuwe organisatie is in staat om succesvol in te schrijven op aanbestedingen zoals die van het Rijk Eisen ten aanzien van aanpak en methodiek De benadering van re-integratie cliënten Participatiewet is positief en normatief van karakter. Focus op talent in plaats van op de beperking De aanpak wordt vormgegeven op basis van de bedoeling Kandidaten hebben regie op hun eigen proces; ze hebben zicht op de consequenties van keuzes Personeel Medezeggenschap van Wsw-ers en ambtenaren is geregeld vanaf de feitelijke integratie Operationele eisen Bij de start is in beeld welke applicaties en software systemen HGR en SZW gebruiken, bij de start invoering is er een vastgestelde convergentie agenda Lopende projecten zoals STiP banen en Brugplekken meenemen in de integratie Score Variant 3 42/77

43 Score op functionele en operationele eisen: Negatieve bijdrage neutraal Positieve bijdrage: 18 punten 54 punten 90 punten Variant 1: 69 p. Variant 2: 47 p. Variant 3: 51 p. 4. Samenvatting Assessment procesintegratie Variant 1 Variant 2 Variant 3 Totaal score Score op bijdrage/resultaten Score op randvoorwaarden Score op eisen / prestaties Totaal score Overall score: Negatieve bijdrage neutraal positieve bijdrage 33 punten 99 punten 165 punten Variant 1: 132 Variant 2: 93 Variant 3: 95 Ter vergelijking: Minimum score over 3 tabellen: Alles neutraal score over 3 tabellen: Maximale score over 3 tabellen: 33 punten 99 punten 165 punten Welke van de drie varianten van procesintegratie voldoet het beste aan de beoogde resultaten en aan het programma van eisen uit de startnotitie van de verkennersopdracht? Op basis van bovenstaande score komt variant 1 het beste tegemoet aan het programma van eisen uit de startnotitie van de verkenner. Inhoudelijke toelichting bij de score: Het marketing en acquisitieproces en het proces gericht op kandidaten maken beiden sinds de invoering van de Participatiewet een ontwikkeling door. Die ontwikkeling is nog lang niet af. De integratie van deze processen voor de doelgroep van de Participatiewet en die van de Wsw is onderdeel van die ontwikkeling. De analyse van het verkennersteam is dat voor beide processen geldt dat zij het potentieel hebben om zowel op het terrein van effectiviteit als op het terrein van kostenefficiëntie nog een substantiële ontwikkeling door te maken. Onze raming is dat beide processen ten opzichte van de prestaties en kosten in 2017 in de komende 3 jaar nog tenminste 15% kunnen verbeteren. Anders gezegd: er is ruimte om 15% beter te presteren 43/77

44 tegen 15% lagere kosten. Onze inschatting is dat deze prestatie verbetering op beide vlakken hard nodig is de komende jaren. Aangezien de beschikbare middelen de komende jaren structureel afnemen, zal het netto effect van de inspanning zijn dat in 2020 een vergelijkbaar resultaat wordt geboekt tegen een 15% lager budget. Om het hierboven genoemde resultaat te bereiken zijn heldere keuzes nodig op het terrein van opdrachtverstrekking aan (nog te) onderscheiden managementfuncties. Ook zijn stappen nodig op het terrein van bedrijfsvoering en efficiëntieverbetering in de uitvoering. 5. Toetsing aan de redeneerlijn Bij variant 1 worden de processen gericht op de werkgever en de processen die gericht zijn op de kandidaat geïntegreerd op het niveau van het SZW domein. Deze aanpak draagt optimaal bij aan de doelstellingen van de integratie van HGR en SZW in het SZW domein. Bij deze variant staat de doelgroep centraal en niet de wettelijke of financiële regeling van een kandidaat. De integratie van processen gericht op de werkgever maakt het mogelijk om de werkgelegenheid die vrijkomt door de krimp van de Wsw formatie te benutten voor nieuwe kandidaten uit de Participatiewet in een nieuw arrangement. Door werkgevers die de afgelopen jaren al samenwerkten met HGR op tijd een nieuw voorstel te doen, blijft hun werkgelegenheid behouden voor de doelgroep. Op termijn verwachten we dat er bij de werkgeversbenadering ook efficiëntievoordelen geboekt worden. Deze is hard nodig om met een krimpend budget een vergelijkbare prestatie te blijven leveren. De integratie van processen gericht op de kandidaat maakt het mogelijk om door de hele SZW keten heen één regie te voeren op arbeidsontwikkeling en re-integratie. Waar nodig kan de infrastructuur van de HGR worden benut voor onderdelen van de ontwikkeling van kandidaten voor wie dat een noodzakelijke stap is. Komen tot één aanpak en één proces voor intake, diagnose, begeleiding en ontwikkeling draagt bij aan de kwaliteit en de effectiviteit waarmee trajecten worden opgezet en uitgevoerd. Net als bij de processen gericht op de werkgever zal dat op termijn ook efficiëntie voordelen opleveren. Ook hier zijn die hard nodig om met een krimpend budget een goede prestatie te kunnen neerzetten. Samenvattend: het integreren van processen gericht op de werkgever en processen gericht op de kandidaat is de beste optie voor de integratie van HGR en SZW. Het levert inhoudelijke meerwaarde op en biedt mogelijkheden om synergie en efficiëntievoordelen. Zie ook hoofdstuk 3 van het verkennersrapport. 44/77

45 6. De integratie van besturingsprocessen Er zijn diverse redenen om het vraagstuk van de integratie van besturingsprocessen aan de orde te stellen bij de integratie van HGR en SZW. Die redenen zijn: - Het proces rond beleid en strategie wijzigt door de decentralisaties - De sturing van SZW en HGR verschilt op dit moment op essentiële punten - De gemeente Den Haag voert een beleid dat kiest voor centralisatie van processen en functies die betrekking hebben op sturing Hieronder wordt iedere reden kort nader toegelicht De impact van de decentralisaties Voor de komst van de Participatiewet lag de beleidsregie op de WWB bij het Rijk. Gemeenten kregen specifiek voorgeschreven op welke wijze de uitvoering van de wet moest plaatsvinden. De decentralisatie per 1 januari 2015 heeft tot een ingrijpende wijziging geleid. Nieuwe wetten hebben meer het karakter van kaderwetgeving. De beleidsregie en de uitvoeringsregie komt nadrukkelijk bij de gemeenten te liggen, zeker als het gaat om het re-integratie deel uit de Participatiewet. Het financiële kader van de Participatiewet noodzaakt tot scherpe beleidskeuzes. Het Participatiebudget daalt substantieel gedurende een groot aantal jaren op rij. Naast inhoudelijke keuzes zijn of komen keuzes aan de orde die gaan over zaken als: op welke doelgroepen focussen we ons? Wat is onze rol, onze bijdrage bij re-integratie en gesubsidieerd werk? Welke maatregelen zijn nodig om de effectiviteit en efficiëntie van onze aanpak naar een hoger niveau te tillen? Waar stoppen we mee? Op basis van de antwoorden op dergelijke vragen moeten managementopdrachten worden geformuleerd. Vervolgens moet er gestuurd worden op en geëvalueerd worden naar aanleiding van resultaten Verschillende sturing De HGR is een hybride organisatie. Zij combineert de uitvoering van de Wsw met het leveren van zakelijke producten en diensten aan opdrachtgevers. Zeker de afgelopen vier jaar is er strak gestuurd op verbetering van het omzetresultaat, verbetering van marketing en acquisitie en de bedrijfsvoering. Ook de komende jaren is deze sturing noodzakelijk. Een snelle terugval van de omzet uit betaalde productie en dienstverlening kan aanzienlijke financiële risico s veroorzaken. Het WSP is, als onderdeel van SZW, een zuivere taakorganisatie. Met de beschikbare middelen moeten zoveel mogelijk kandidaten bemiddeld worden naar betaald werk. Al dan niet met loonkostensubsidie en begeleiding. Dat is de taak. Daar betalen werkgevers niet(s) voor. De inzet is er voor te zorgen dat zoveel mogelijk kandidaten onafhankelijk worden van een uitkering. Het bevorderen van de effectiviteit en efficiëntie van processen is daarbij een aandachtspunt dat de komende tijd aan belang wint. Tegelijkertijd krimpen de beleidsbudgetten, de omvang en de problematiek van de doelgroep worden echter niet minder Centralisatie van besturingsfuncties De gemeente Den Haag voert een beleid gericht op bundelen en centraliseren van de processen op het terrein van planning en control en HRM. Binnen SZW lopen de voorbereidingen hierop. Bij een snelle integratie van HGR en SZW komt die centralisatie ook in beeld voor soortgelijke processen van het huidige HGR. Dat vraagt aandacht. De analyse van de verkenner is dat te snelle en/of te grote stappen op de centralisatie van besturingsprocessen binnen het SZW domein aanzienlijke risico s met zich meebrengen. Het verliezen van de grip op de business in een periode van ingrijpende verandering is daarin de belangrijkste. Om 45/77

46 die reden wordt geadviseerd om in 2018 plannen uit te werken voor de centralisatie van besturings- en HRM processen binnen het SZW domein. In ieder geval voor wat betreft het werken deel. 46/77

47 Bijlage 3: Assessment van het aspect integratie van de organisatie 1.1. Inleiding Het aspect integratie van de organisatie behandelt de vraag of er bij een integratie van HGR en SZW in het SZW domein ook gekozen wordt voor integratie van organisatieonderdelen en zo ja, welke organisatieonderdelen? De focus in deze paragraaf gaat uit naar de integratie van organisatieonderdelen uit het primair proces. De beleidsverantwoordelijkheid voor uitvoering van de wettelijke verplichting ten aanzien van de Wsw is eerder overgegaan van HGR naar SZW. De integratie van HGR en SZW in het SZW domein komt beleidsintegratie ten goede. In het hoofdstuk over integratie van processen is aan het eind specifiek ingegaan op het besturingsproces. Daarbij is ook een aanbeveling van de verkenner geformuleerd. Om die reden komen de afdelingen bedrijfsvoering of planning en control in dit onderdeel van het verkennersrapport niet opnieuw aan de orde. In het hoofdstuk over integratie van processen en systemen is gebruik gemaakt van onderstaande dia: Dit model is ook behulpzaam bij het nadenken over integratie van organisatieonderdelen van HGR en SZW. Zoals aangegeven ligt de nadruk bij de uitwerking op organisatieonderdelen uit het primair proces. Bij SZW beperken we ons tot het werken deel van SZW, zijnde WSP. 47/77

48 Het organisatiemodel (*) van de HGR is in het hierna volgende schema samengevat: Iedere businessunit (BU) van de HGR is weer opgedeeld in sectoren. Een sector is een (deel van) een bedrijfstak waarbinnen specifieke diensten worden geleverd. (*) Voor de goede orde wijzen we erop dat de P&C functie in bovenstaand schema een vereenvoudigde weergave is van de afdeling binnen de HGR. Planning en Control is breder en wordt binnen de HGR CFA genoemd. Het gaat in deze service unit om de Planning en Control, Automatisering en informatisering en om de salaris- en financiële administratie. 48/77

49 Het organisatiemodel van het WSP is in hierna volgende schema samengevat: De driehoeken verwijzen naar projecten. De blokken naar vaste organisatieonderdelen. In het cluster instroom komt iedere kandidaat die na de brede intake niet direct voor bemiddeling wordt verwezen naar een uitstroomcluster. Veelal gaat het dan om kandidaten met een grote (tijdelijke of structurele) afstand tot de arbeidsmarkt. De beide uitstroomclusters bestaan ieder uit een aantal sectoren uit de lokale economie. Veel betreft het kansrijke sectoren voor de doelgroep structureren van organisaties Uit de literatuur komt naar voren dat er altijd vier aspecten zijn die bepalen op welke wijze de organisatiestructuur van een organisatie tot stand komt. Ieder van deze vier elementen moet altijd aan de orde komen. Met name de verkozen volgorde is belangrijk. De eerste keuze bepaalt veelal de hoofdstructuur van de organisatie. De daarop volgende keuzes kleuren details. vier structurerende aspecten: Propositie Markt Functie Geografie Hieronder volgt eerst een korte toelichting. Daarna wordt aangegeven of alle vier de aspecten van belang zijn voor de organisatie inrichting van het gemeentelijk werkbedrijf Den Haag. Propositie: Het WSP levert aan kandidaten ontwikkeling en matching op een (op maat gemaakte) vacature. Aan werkgevers levert het WSP een vorm van personeelsvoorziening. HGR levert SW medewerkers arbeidsontwikkeling en passend werk in het kader van de Wsw. Aan kandidaten uit de Participatiewet levert HGR het ontwikkelen van werknemersvaardigheden, alsmede 49/77

50 een beschutte werkplek voor kandidaten die hiervoor geïndiceerd zijn in het kader van nieuw beschut werk. Aan werkgevers levert HGR betaalde producten en diensten. We spreken van personeelsdienstverlening als deze op locatie bij de werkgever plaats vindt. We spreken over productie in eigen beheer van HGR als het werk op een intern beschutte werkplek plaatsvindt. Deze variant is als volgt in een dia samen te vatten: In de dia hierboven gaat het met name om de driehoeken. Deze vertegenwoordigen de afzonderlijke proposities. Markt: De markt bestaat uit werkgevers voor wie het werken met de doelgroep Participatiewet/Wsw toegevoegde waarde heeft voor hun bedrijf of instelling. Er zijn diverse deelmarkten. Er is een belangrijk onderscheid tussen private bedrijven en publieke organisaties. Een andere indeling is die naar bedrijfstakken/werksoorten. Zowel WSP als HGR hanteren een indeling naar bedrijfstakken/werksoorten. Functie: Het gaat hier om functies binnen het primair proces. Voorbeelden zijn: marketing en acquisitie, research en ontwikkeling, productie en kandidaat ontwikkeling. Afdelingen zouden naar functie ingericht kunnen worden. 50/77

51 Geografie: Bij bedrijven die internationaal werken is het vaak noodzakelijk om landen-organisaties op te zetten. De afstanden zijn zo groot dat er per land/regio een organisatie nodig is. Dit aspect is niet relevant voor de vraag hoe de organisatiestructuur er uit ziet na de integratie van HGR en SZW Onderscheiden varianten van organisatiestructurering Op basis van bovenstaande uitwerking komen we tot drie relevante varianten voor het inrichten van de organisatiestructuur van het gemeentelijk werkbedrijf. Dit zijn: Variant 1: de propositie indeling als hoofdstructuur Kort gezegd komt deze indeling erop neer dat de huidige clusterindeling van het WSP en de BU indeling van HGR zoals beiden in 2017 hanteren ook op 1 januari 2018 wordt voortgezet. Variant 2: de markt indeling als hoofdstructuur In de praktijk betekent deze variant dat WSP en HGR worden opgedeeld in afdelingen of teams en activiteiten die per bedrijfstak werken. De huidige clusters van WSP en de BU structuur van HGR worden hiermee volledig doorbroken. Variant 3: de functie indeling als hoofdstructuur Bij deze variant bestaat de hoofdstructuur van het nieuwe gemeentelijk werkbedrijf met ingang van 1 januari 2018 uit een afdeling Werkgeversbenadering die alle verkoop doet naar werkgevers, een afdeling uitvoering die alle uitvoering doet en is er een aparte afdeling voor kandidaatontwikkeling. De verschillende afdelingen moeten nauw met elkaar samenwerken om alle opdrachten gerealiseerd te krijgen. De drie varianten hierboven worden meegenomen in het assessment. Dat doen we in 2 stappen. Eerst wordt iedere variant getoetst aan het programma van eisen, inclusief de beoogde resultaten van de integratie. Aansluitend wordt iedere variant getoetst aan de redeneerlijn Assessment van varianten van integratie van de organisatiestructuur De varianten 1, 2 en 3 worden in deze paragraaf aan een assessment onderworpen. In dit assessment worden alle drie de varianten getoetst aan de opdracht van de verkenner en aan het programma van eisen (pve) welke is beschreven in de startnotitie van het verkennersteam. Hieronder worden 3 tabellen gepresenteerd: - Tabel 3.1: toetsing aan de opdracht; de beoogde resultaten van de integratie - Tabel 3.2: toetsing aan de randvoorwaarden uit het pve - Tabel 3.3: toetsing aan de functionele en operationele eisen uit het pve Bij de toetsing wordt gewerkt met een vijfpuntschaal; 1 = zeer onvoldoende 2 = onvoldoende 3 = neutraal 4 = voldoende 5= ruim voldoende 51/77

52 Tabel 3.1: toetsing aan de opdracht; de beoogde resultaten van de integratie. Varianten integratie van de organisatie Bijdrage aan: aantal mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt dat duurzaam en betekenisvol meedoet in het arbeidsproces Variant 1 Variant Er is in Den Haag één aanspreekpunt voor werkgevers Er is één intake van de doelgroep Verbeterd inzicht in het potentieel van de doelgroep Werken met één toegepaste visie op begeleiding van de doelgroep Beheersen van de financiële consequenties van de Participatiewet voor de eigen organisatie Score Variant 3 Variant 1: Indeling op proposities als hoofdstructuur Variant 2:Indeling op bedrijfstakken als hoofdstructuur Variant 3: Indeling op bedrijfsfuncties als hoofdstructuur Score: Negatieve bijdrage neutraal Positieve bijdrage: 6 punten 18 punten 30 punten Variant 1: 19 p. Variant 2: 16 p. Variant 3: 19 p. Bij de toetsing wordt gewerkt met een vijfpuntschaal; 1 = zeer onvoldoende 2 = onvoldoende 3 = neutraal 4 = voldoende 5= ruim voldoende 52/77

53 Tabel 3.2: toetsing aan de randvoorwaarden uit het pve. Varianten integratie van de organisatie Variant 1 Variant 2 Variant3 Randvoorwaarden Voldoet aan wettelijke en gemeentelijke kaders/beleidskeuzes tav Participatiewet binnen SZW domein Past bij regionale samenwerking werkbedrijf Keus om kandidaten direct bij werkgevers te plaatsen Past bij het gemeentelijk model van kerndiensten en sluit aan bij bundeling/vernieuwing bedrijfsvoering Sluit aan bij de sociaal economische structuur van Den Haag en omgeving Respecteert de rechtspositie van Haagse medewerkers Wsw en nieuw beschut werk Gemeente wordt geen werkgever van/detacheerder van kandidaten van de banenafspraak Rol van HGR /SZW is gericht op het bieden van begeleiding. Op verzoek van werkgevers Geen constructies rond nieuw beschut werk. Kandidaten mogen wel in dienst bij sociale ondernemingen Score Score: Negatieve bijdrage neutraal Positieve bijdrage: 9 punten 27 punten 45 punten Variant 1: 28 p. Variant 2: 28 p. Variant 3: 28 p. Variant 1: Indeling op proposities als hoofdstructuur Variant 2:Indeling op bedrijfstakken als hoofdstructuur Variant 3: Indeling op bedrijfsfuncties als hoofdstructuur Bij de toetsing wordt gewerkt met een vijfpuntschaal; 1 = zeer onvoldoende 2 = onvoldoende 3 = neutraal 4 = voldoende 5= ruim voldoende 53/77

54 Tabel 3.3: toetsing aan de functionele en operationele eisen uit het pve. Varianten integratie van de organisatie Functionele en operationele eisen Extern gerichte eisen/prestaties Realiseren van een substantiële groei van het aantal Banen bij reguliere werkgevers Variant 1 Variant Toename van het aantal werkplekken in de reguliere markt Opdrachten en diensten uitvoeren waarmee de loonwaarde Van de doelgroep gerealiseerd kan worden Flexibiliteit van de organisatie naar soort en omvang van de aangeboden voorzieningen Realiseren van toegevoegde waarde voor gemeente, werkgever en deelnemer/kandidaat Intern gerichte eisen/prestaties De werknemers ondervinden zo min mogelijk hinder van de aanpak en/of de effecten van de integratie Beleids- en projectontwikkeling worden binnen het werkbedrijf van het SZW domein vanuit één lijn, één perspectief aangepakt Geen dubbelingen of verspillingen in werkprocessen van WSP en HGR Beheersen van de exploitatie van de Wsw Realisatie van beoogde resultaten binnen het beschikbare rijksbudget Productieve rolverdeling/samenwerking tussen beleid en uitvoering binnen het SZW domein De nieuwe organisatie is in staat om succesvol in te schrijven op aanbestedingen zoals die van het Rijk Eisen ten aanzien van aanpak en methodiek De benadering van re-integratie cliënten Participatiewet is positief en normatief van karakter. Focus op talent in plaats van op de beperking De aanpak wordt vormgegeven op basis van de bedoeling Kandidaten hebben regie op hun eigen proces; ze hebben zicht op de consequenties van keuzes Personeel Medezeggenschap van Wsw-ers en ambtenaren is geregeld vanaf de feitelijke integratie Operationele eisen Bij de start is in beeld welke applicaties en software systemen HGR en SZW gebruiken, bij de start invoering is er een vastgestelde conversie agenda Lopende projecten zoals STiP banen en Brugplekken meenemen in de integratie Score Variant 3 Variant 1: Indeling op proposities als hoofdstructuur Variant 2:Indeling op bedrijfstakken als hoofdstructuur Variant 3: Indeling op bedrijfsfuncties als hoofdstructuur 54/77

55 Score op functionele en operationele eisen: Negatieve bijdrage neutraal Positieve bijdrage: 18 punten 54 punten 90 punten Variant 1: 67 p. Variant 2: 51 p. Variant 3: 55 p. Tabel 3.4. Samenvatting Assessment integratie van de organisatie Variant 1 Variant 2 Variant 3 Totaal score Score op bijdrage/resultaten Score op randvoorwaarden Score op eisen/prestaties Totaal score Overall score: Negatieve bijdrage neutraal positieve bijdrage 33 punten 99 punten 165 punten Variant 1: Variant 2: Variant 3: 85p 102p 114p Ter vergelijking: Minimum score over 3 tabellen: 33 punten Alles neutraal score over 3 tabellen: 99 punten Maximale score over 3 tabellen: 165 punten Welke van de drie varianten van procesintegratie voldoet het beste aan de beoogde resultaten en aan het pve uit de startnotitie van de verkennersopdracht? Op basis van bovenstaande score komt variant 1 het beste tegemoet aan het pve uit de startnotitie van de verkenner Toetsing aan de redeneerlijn Naast het assessment op het pve vindt ook telkens een inhoudelijke toetsing plaats aan de redeneerlijn die is opgesteld. Dat doen we ook voor het aspect integratie van de organisatie. De inrichting van de organisatie moet voorwaarden scheppen om de doelstellingen zo effectief en zo efficiënt mogelijk te bereiken. Ook moet de organisatie noodzakelijke processen zo goed mogelijk en efficiënt faciliteren. Kernvraag voor de verkenner op dit punt is: is het noodzakelijk om de organisatie van de uitvoering van activiteiten van het WSP en de HGR bij de start van de integratie ingrijpend te wijzigen om de doelen van de integratie te kunnen realiseren? Het antwoord op de vraag luidt als volgt: dat is niet noodzakelijk. Sterker nog, het is ongewenst en risicovol. De veranderingen die doorgevoerd moeten worden zitten in de nieuwe opdracht van het gemeentelijk werkbedrijf als geheel, de professionalisering van de resultaatsturing en de 55/77

56 programmatische samenwerking op het terrein van de werkgeversbenadering en de kandidaatontwikkeling. Hoe beter deze veranderingen worden doorgevoerd hoe effectiever dat doorwerkt in de dienstverlening aan werkgevers en opdrachtgevers. Een eventuele keuze om de uitvoering van WSP en HGR direct per 1 januari 2018 ingrijpend anders te organiseren leidt tot twee voor de hand liggende consequenties: - Er ontstaat grote onrust bij met name Wsw-medewerkers als die in een andere structuur van hun dagelijks werk en dagelijkse aansturing terecht komen; dat leidt tot ziekteverzuim, extra problematiek en omzet verlies. - Het bundelen van de huidige activiteiten van WSP en HGR in multidisciplinaire teams per bedrijfstak vraagt direct om een heel andere managementstructuur en andere opdrachten voor commercieel en operationeel management. Dat geeft grote personele onrust en leidt vrijwel zeker tot verlies van omzet uit betaalde dienstverleningen tot een (tijdelijke) toename van tekorten. Het streven naar een inclusieve arbeidsmarkt uit de redeneerlijn kan worden behaald met de huidige inrichting van de uitvoering van WSP en HGR. Een goede aanpak van de transformatie biedt handvatten om de bestaande structuren voor de uitvoering geleidelijk mee te laten groeien naar het eindplaatje. Dat eindplaatje ontstaat werkende weg. 56/77

57 Bijlage 4: Assessment van het aspect Integratie van de managementstructuur 1.1. Inleiding In de startnotitie van het verkennersteam is een viertal aspecten van integratie onderscheiden. De laatste van deze vier aspecten betreft de integratie van de managementstructuur van HGR en SZW. Dit aspect wordt als laatste van de vier aspecten uitgewerkt, waarmee vorm de inhoud volgt. De keuze om de integratie van de managementstructuur als laatste uit te werken berust op een aantal overwegingen: - Bij het ontwerpen van (nieuwe) organisaties wordt de managementstructuur vaak als laatste opgepakt. De kernvraag is dan: wat hebben professionals, bedrijfsprocessen en ondersteunende systemen aanvullend nodig om iedere dag opnieuw een adequate prestatie te kunnen leveren? Het antwoord op deze vraag is de managementopdracht. - Naast de bottom up benadering uit de overweging hierboven is er ook vaak sprake van een top-down kader. In dit geval betreft het de besturingsvisie van de gemeente Den Haag en de uitwerking daarvan voor het topmanagement van de kerndiensten die binnen de gemeente worden onderscheiden. Dit is opgenomen in de randvoorwaarden van het programma van eisen uit de startnotitie van de verkenning. Essentieel is het beleid van éénhoofdige eindverantwoordelijkheid voor kerndiensten. - De derde overweging heeft betrekking op de vereiste transformatie die het gehele werken deel van het SZW domein moet doormaken om de doelstellingen van de integratie van HGR en SZW te realiseren. De noodzaak en de aard van de transformatie wordt hieronder apart kort uitgewerkt en toegelicht. Bij de uitwerking van de managementstructuur gaat het met name om de vraag of er onderscheid gemaakt moet worden tussen het beoogde eindplaatje en de managementstructuur tijdens de transformatie periode. De transformatie opgave van het werken deel van SZW De volgende onderwerpen zijn de kernthema s in de transformatie: Naast inhoudelijk beleid ook strategisch beleid opstellen voor het SZW domein Vormgeven van sturing vanuit de strategie en de bedrijfsvoering Integratie van de werkgeversbenadering van HGR en WSP met als prioriteiten: o het behoud van het werk dat vrijvalt door krimp van de Wsw o het doorontwikkelen van Wsw-opdrachten naar werken op locatie bij de opdrachtgever o het ontwikkelen van extra banen en werkplekken bij private werkgevers o het ontwikkelen van een nieuwe propositie naar werkgevers voor de kandidaten met een toelating tot het doelgroepenregister Integratie van de kandidaat gerichte aanpak van intake, diagnose, ontwikkeling en begeleiding met als prioriteiten: o Eén aanpak voor kandidaten binnen het hele gemeentelijk werkbedrijf o Eén aanpak die er op gericht is een zo groot mogelijk deel van de ontwikkelopdracht per kandidaat op locatie bij een reguliere werkgever te realiseren o Ontwikkeling van de kerntaken voor professionals die zich bezig houden met ontwikkeling, begeleiding en ontzorgen van werkgevers in plaats van leiding geven aan de uitvoering van allerlei werkzaamheden Geleidelijke toename van de effectiviteit en efficiëntie van diverse werkprocessen met als inzet: behoud of toename van de prestatie met een geleidelijk krimpend budget/formatie 57/77

58 1.2. Uitgangspunten voor managementstructuur van het SZW domein Het programma van eisen (pve) uit de startnotitie van de verkenner geldt hier ook als kader, als basis. Specifiek voor het vraagstuk van de managementstructuur worden een aantal uitgangspunten toegevoegd. Deze worden hieronder geformuleerd: Het eindplaatje van de organisatie- en managementstructuur van het SZW domein is dat van een kerndienst met één algemeen directeur, een beleidsafdeling met een staf karakter en twee directies: een directie inkomen participatie en voorzieningen en een directie werk. In het eindplaatje omvat de directie werk de totale werkopdracht van de Participatiewet, inclusief de Wsw. Hiërarchisch vallen beide directeuren onder de algemeen directeur van de kerndienst SZW. De stafafdeling beleid werkt mee aan de opdracht van beide directies. In de horizontale sturing is de directie Inkomen opdrachtgever van de directie Werk. Voor de periode van de integratie en transformatie zijn de volgende uitgangspunten van belang: o De gelijkwaardigheid tussen SZW en WSP komt tot uiting in de managementstructuur onder die van de algemeen directeur o De inbreng van HGR en SZW op programma s als werkgeversbenadering en intake, diagnose en ontwikkeling van kandidaten is zodanig dat effectief gebruik wordt gemaakt van de expertise van HGR en WSP. Er wordt op ingezet om te komen tot volledige integratie De managementstructuur voor de periode van de transformatie wordt gekoppeld aan een duidelijke termijn, vastgelegd in een bedrijfsplan met een looptijd van 3 jaar Managementstructuur in het eindplaatje Door het verkennersteam is een drietal varianten in kaart gebracht ten aanzien van de integratie van de managementstructuur. Hieronder wordt eerst het eindplaatje gepresenteerd van de integratie van HGR en SZW in het SZW domein door de vorming van een gemeentelijk werkbedrijf. Daarna worden de drie varianten voor de management structuur gepresenteerd die worden onderworpen aan het assessment. 58/77

59 Dia 4.1: Eindplaatje managementstructuur SZW domein met gemeentelijk werkbedrijf Onder de directeur van het gemeentelijk werkbedrijf hangt alles wat gaat over re-integratie en gesubsidieerd werk, inclusief de uitvoering van de Wsw. De kerntaken van het gemeentelijk werkbedrijf sluiten aan op de doelstellingen van de Participatiewet en op de concretisering daarvan binnen de gemeente Den Haag Managementstructuur tijdens de transformatieperiode De duur van de transformatieperiode wordt bepaald door de doelstellingen die met de transformatie moeten worden bereikt, en door de tijd die nodig is om de structurele veranderingen die daarmee samenhangen door te voeren en op hoofdlijnen te borgen, zowel inhoudelijk als in de bedrijfsvoering. Raming is dat daar ca. twee tot drie jaar voor uitgetrokken moet worden. Hieronder wordt een drietal structuurplaatjes gepresenteerd waarin handvatten zitten om te komen tot een integratie van de managementstructuur met ingang van 1 januari Ieder plaatje wordt kort toegelicht. In alle drie de varianten zien we de transformatie verlopen langs twee programmalijnen: de werkgeversbenadering en de kandidaat gerichte aanpak. 59/77

60 Dia 4.2. Tijdelijke structuur met drie directeuren In dit plaatje wordt grotendeels de huidige structuur doorgezet. Essentieel anders is dat de directeur HGR ook hiërarchisch rapporteert aan de algemeen directeur SZW. Feitelijk ontstaat in deze structuur een driehoek van de AD met de beide directeuren van de afdelingen die op werk gericht zijn. 60/77

61 Dia 4.3: Tijdelijke structuur met een twee hoofdige directie voor het gemeentelijk werkbedrijf In dit plaatje wordt ervoor gekozen om het gemeentelijk werkbedrijf per 1 januari 2018 direct te effectueren. Consequentie is dat gekozen wordt voor een tweehoofdige directie. In de directie komen de functie van directeur HGR en directeur WSP bij elkaar. Kenmerk van dit plaatje is dat er sprake is van een collegiale directie van het gemeentelijk werkbedrijf. Deze directie draagt gezamenlijk de eindverantwoordelijkheid voor het gemeentelijk werkbedrijf in de periode na de formele integratie, voor de looptijd van de transformatie opdracht. 61/77

62 Dia 4.4: Eenhoofdige directie met programma directie voor de transformatiefase In dit plaatje wordt ervoor gekozen om het gemeentelijk werkbedrijf per 1 januari 2018 direct te effectueren. Ook wordt er direct gekozen voor één directielid als eindverantwoordelijke voor het gemeentelijk werkbedrijf. Wel wordt er verantwoordelijkheid genomen voor het inzicht dat er een ingrijpende transformatie noodzakelijk is om tot een robuust gemeentelijk werkbedrijf te komen. Om die reden wordt voor de duur van het transformatieprogramma gekozen voor het werken met een programma directeur. Deze wordt verantwoordelijk voor het opzetten en realiseren van twee programmalijnen: de werkgeversbenadering en de kandidaat gerichte aanpak. (*) In alle drie de modellen geldt dat er ook een specifieke aanpak nodig is op het terrein van strategievorming en planning en control. Deze aanpakken vragen een aparte organisatorische uitwerking. Het is noodzakelijk om daarbij rekening te houden met de eigen bedrijfsvoering van het huidige HGR en het besluit om alle stuurfuncties binnen de gemeente Den Haag te centraliseren. Niet uitgesloten is dat op het thema strategie, planning en control ook een programmatische aanpak noodzakelijk is Managementstructuur dieper in het gemeentelijk werkbedrijf De uitwerking van de managementstructuur op topniveau vraagt ook om een verkenning van de managementstructuur direct onder de directieleden van het SZW domein. Hierna volgt een eerste uitwerking. Bij het uitwerken van de managementstructuren onder de toplaag is ook telkens de vraag aan de orde hoeveel managementlagen binnen het SZW domein er wenselijk zijn. Tot nu toe onderscheiden we: - Algemeen directeur - Directeur - Cluster of business unit (BU) manager - Binnen de BU s zijn er sectormanagers Apart wordt gesproken over een programma directeur. Deze functie voegt hiërarchisch geen laag toe, brengt matrix dynamiek met zich mee. 62/77

63 2. Assessment De varianten 1, 2 en 3 worden in deze paragraaf aan een assessment onderworpen. In dit assessment worden alle drie de varianten getoetst aan de opdracht van de verkenner en aan het programma van eisen (pve) dat is beschreven in de startnotitie van het verkennersteam. Hieronder worden drie tabellen gepresenteerd: - Tabel 4.1: toetsing aan de opdracht; de beoogde resultaten van de integratie - Tabel 4.2: toetsing aan de randvoorwaarden uit het pve - Tabel 4.3: toetsing aan de functionele en operationele eisen uit het pve Bij de toetsing wordt gewerkt met een vijfpuntschaal; 1 = zeer onvoldoende 2 = onvoldoende 3 = neutraal 4 = voldoende 5= ruim voldoende Tabel 4.1: toetsing aan de opdracht; de beoogde resultaten van de integratie. Varianten integratie van de organisatie Bijdrage aan: aantal mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt dat duurzaam en betekenisvol meedoet in het arbeidsproces Variant 1 Variant Er is in Den Haag één aanspreekpunt voor werkgevers Er is één intake van de doelgroep Verbeterd inzicht in het potentieel van de doelgroep Werken met één toegepaste visie op begeleiding Van de doelgroep Beheersen van de financiële consequenties van de Participatiewet voor de eigen organisatie Score Variant 3 Variant 1: tijdelijk drie directeuren Variant 2: tijdelijk tweehoofdige directie gemeentelijk Werkbedrijf Variant 3: directeur gemeentelijk werkbedrijf met programmadirecteur Score: Negatieve bijdrage neutraal Positieve bijdrage: 6 punten 18 punten 30 punten Variant 1: 18 p. Variant 2: 18 p. Variant 3: 19 p. 63/77

64 Tabel 4.2: toetsing aan de randvoorwaarden uit het pve. Varianten integratie van de organisatie Variant Variant Variant3 1 2 Randvoorwaarden Voldoet aan wettelijke en gemeentelijke kaders/beleidskeuzes tav Participatiewet binnen SZW domein Past bij regionale samenwerking werkbedrijf Keus om kandidaten direct bij werkgevers te plaatsen Past bij het gemeentelijk model van kerndiensten en sluit aan bij bundeling/vernieuwing bedrijfsvoering Sluit aan bij de sociaal economische structuur van Den Haag en omgeving Respecteert de rechtspositie van Haagse medewerkers Wsw en nieuw beschut werk Gemeente wordt geen werkgever van/detacheerder van kandidaten van de banenafspraak Rol van HGR/SZW is gericht op het bieden van begeleiding. Op verzoek van werkgevers Geen constructies rond nieuw beschut werk. Kandidaten mogen wel in dienst bij sociale ondernemingen Score Variant 1: tijdelijk drie directeuren Variant 2: tijdelijk tweehoofdige directie gemeentelijk Werkbedrijf Variant 3: directeur gemeentelijk Werkbedrijf met programmadirecteur Score: Negatieve bijdrage neutraal Positieve bijdrage: 9 punten 27 punten 45 punten Variant 1: 27 p. Variant 2: 27 p. Variant 3: 27 p. Bij de toetsing wordt gewerkt met een vijfpuntschaal; 1 = zeer onvoldoende 2 = onvoldoende 3 = neutraal 4 = voldoende 5= ruim voldoende 64/77

65 Tabel 4.3: toetsing aan de functionele en operationele eisen uit het pve. Varianten integratie van de organisatie Functionele en operationele eisen Extern gerichte eisen/prestaties Realiseren van een substantiële groei van het aantal banen bij reguliere werkgevers Variant 1 Variant Toename van het aantal werkplekken in de reguliere markt Opdrachten en diensten uitvoeren waarmee de loonwaarde van de doelgroep gerealiseerd kan worden Flexibiliteit van de organisatie naar soort en omvang van de aangeboden voorzieningen Realiseren van toegevoegde waarde voor gemeente, werkgever en deelnemer/kandidaat Intern gerichte eisen/prestaties De werknemers ondervinden zo min mogelijk hinder van de aanpak en/of de effecten van de integratie Beleids- en projectontwikkeling worden binnen het werkbedrijf van het SZW domein vanuit één lijn, één perspectief aangepakt Geen dubbelingen of verspillingen in werkprocessen van WSP en HGR Beheersen van de exploitatie van de Wsw Realisatie van beoogde resultaten binnen het beschikbare rijksbudget Productieve rolverdeling/samenwerking tussen beleid en uitvoering binnen het SZW domein De nieuwe organisatie is in staat om succesvol in te schrijven op aanbestedingen zoals die van het Rijk Eisen ten aanzien van aanpak en methodiek De benadering van re-integratie cliënten Participatiewet is positief en normatief van karakter. Focus op talent in plaats van op de beperking De aanpak wordt vormgegeven op basis van de bedoeling Kandidaten hebben regie op hun eigen proces; ze hebben zicht op de consequenties van keuzes Personeel Medezeggenschap van Wsw-ers en ambtenaren is geregeld vanaf de feitelijke integratie Operationele eisen Bij de start is in beeld welke applicaties en software systemen HGR en SZW gebruiken, bij de start invoering is er een vastgestelde conversie agenda Lopende projecten zoals STiP banen en Brugplekken meenemen in de integratie Score Variant 3 Variant 1: tijdelijk drie directeuren 65/77

66 Variant 2: tijdelijk tweehoofdige directie gemeentelijk Werkbedrijf Variant 3: directeur gemeentelijk Werkbedrijf met programmadirecteur Score op functionele en operationele eisen: Negatieve bijdrage neutraal Positieve bijdrage: 18 punten 54 punten 90 punten Variant 1: 55 p. Variant 2: 62 p. Variant 3: 66 p. Tabel 4.4: Samenvatting Assessment integratie van de organisatie Variant 1 Variant 2 Variant 3 Totaal score Score op bijdrage/resultaten Score op randvoorwaarden Score op eisen / prestaties Totaal score Overall score: Negatieve bijdrage neutraal positieve bijdrage 33 punten 99 punten 165 punten Variant 1: 100 p. Variant 2: 107 p. Variant 3: 112 p. Ter vergelijking: Minimum score over 3 tabellen: Alles neutraal score over 3 tabellen: Maximale score over 3 tabellen: 33 punten 99 punten 165 punten De conclusie van het assessment is dat de drie varianten elkaar in score niet veel ontlopen. Dat is niet verwonderlijk aangezien de managementstructuur dienend is aan de andere vormen van integratie. Wel kunnen we een aanvullende analyse uitvoeren en consequenties benoemen die helpen in de afweging. 3. Analyse en consequenties Mogelijk zijn er meer variaties op de managementstructuur mogelijk. Inzet van de uitwerking hierboven is een aantal essentieel verschillende varianten te laten zien, zodat er op basis hiervan een overwogen keuze kan worden gemaakt. Een kort assessment van de drie plaatjes (het volledig assessment volgt hierna) levert de volgende constateringen op: 66/77

67 Assessment dia 4.2: - Lijkt veel op de huidige situatie - Gaat niet ver genoeg vanuit het perspectief van de integratie - Brengt te weinig eenheid aan de voorkant van de integratie - Risico van uitbreek-dynamiek op termijn - Legt de eindverantwoordelijkheid voor de afdeling werk voor een aantal jaren bij de algemeen directeur SZW - Schept al met al onvoldoende voorwaarden voor onomkeerbaarheid en transformatie Assessment Dia 4.3: - Effectueert per direct het gemeentelijk werkbedrijf als onderdeel van het SZW domein - De bedrijfsvoering van de HGR en van het WSP is op deze manier voldoende geborgd op het niveau van de directie van het gemeentelijk werkbedrijf. - Tweehoofdige directie borgt de expertise van WSP en HGR; er vanuit gaande dat beide directeuren uit de huidige organisaties voortkomen - Collegiale directie dwingt om telkens de impact werk breed te beschouwen alvorens een besluit te nemen - Collegiale directie stelt hoge eisen aan profiel, competentie tot samenwerken in een complexe omgeving met soms tegengestelde belangen - Doet recht aan de inzet op gelijkwaardigheid/integratie/vorming van een nieuwe organisatie binnen het SZW domein; stelt hoge eisen aan vermogen tot samenwerking op directieniveau Assessment Dia 4.4: - Zet per direct de structuur van het gemeentelijk werkbedrijf neer als afdeling van het SZW domein, volgens het principe van eenhoofdige eindverantwoordelijkheid - Continuïteit HGR of WSP niet in de nieuwe directie verankerd. Verankering moet opnieuw gebouwd worden op het niveau onder het topmanagement van het gemeentelijk werkbedrijf - Inzet programma directeur op twee genoemde programma s maakt hiervan een stevige resultaatverantwoordelijkheid. Dat verhoogt de kans van slagen - De functie van programma directeur is een tijdelijke functie. Die komt te vervallen na de overeengekomen termijn om de transformatie te realiseren - Stelt hoge eisen aan de directeur gemeentelijk werkbedrijf. Moet WSP- en Wsw-dynamiek aanvoelen en kunnen stimuleren tot en sturen op resultaat - Doet recht aan de vorming van een nieuwe organisatie in het SZW domein 67/77

68 4. Voorkeursvariant verkenner Kernvraag is welke managementstructuur bij de start van de transformatie de beste bijdrage levert aan de doelstellingen van de integratie. In dat perspectief valt de structuur in dia 4.2. uit paragraaf 1.4. af als optie. Er is onvoldoende sprake van integratie. De oplossingen die zijn uitgewerkt in de dia s 4.3 en 4.4 van paragraaf 1.4 zijn beide mogelijk. Ieder van de twee mogelijke varianten heeft zijn eigen aandachtspunten. Overwegingen van veranderkundige aard zitten niet in het programma van eisen. Duidelijk is wel dat er een forse transformatie opgave ligt. Dat vraagt directionele bevoegdheden en voldoende tijd om te focussen op de transformatie opgave. Tegelijkertijd is het op peil houden van de operatie van onderdelen uit de HGR en uit het WSP tijdens de verbouwing essentieel vanwege de volgende risico s: o Onbeheerste verandering schaadt de continuïteit van werk en de structuur die Wsw- o o of Participatiewet-medewerkers nodig hebben. Onbeheerste verandering leidt tot het niet nakomen van afspraken met werkgevers. Terwijl we juist hun vertrouwen heel hard nodig hebben. Onbeheerste verandering leidt tot extra kosten als gevolg van onvoorziene exploitatie verliezen. Deze risico s bij elkaar maken dat ook het going-concern deel op directieniveau verankerd moet zijn. Het geheel overziend leidt dat tot een voorkeur voor de derde variant die is uitgewerkt in dia 4.4. als vorm van managementintegratie bij de start per Het betreft de variant waarin direct wordt gestart met een directeur van het gemeentelijk werkbedrijf in combinatie met een programma directeur. 68/77

69 Bijlage 5: Financieel kader SZW domein In deze bijlage zijn de voornaamste inzichten op financieel gebied samengevat in een serie dia s. Dia 5.1. Financieel kader SZW domein 69/77

70 Dia 5.2. SZW domein financiële situatie Dia 5.3. Ontschot en dalend budget 70/77

71 Dia 5.4. Breder en groter klantenbestand Dia 5.5. Paradigmashift 71/77

72 Dia 5.6. Voorbeeld berekening werkplek (1) Dia 5.7: Voorbeeld berekening werkplek (2) 72/77

73 Dia 5.8: Financieel en sociaal risico Dia 5.9. Nieuwe financiële spelregels 73/77

74 Dia 5.10 Financieel regime Wsw versus Participatiewet Dia 5.11: Reminder 74/77

75 Dia 5.12: Het SZW-domein staat voor transformatie Dia 5.13: Transformatie SZW domein 75/77

76 Dia 5.14: Geen kleiner beslag op de begroting Dia 5.15: Verschuiving financieringsbehoefte 76/77

77 Dia 5.16 Financiële risico s korte termijn Dia 5.17: Transformatie financiële sturing 77/77