Leermodule 4 De leider als trendwatcher en strateeg

Transcriptie

1 Leermodule 4 De leider als trendwatcher en strateeg

2 Colofon 2016, Culemborg, november 2016 BeteoR & Mentink Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door foto kopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van BeteoR & Mentink. Uitgegeven door: BeteoR & Mentink Vormgeving: Graaf Lakerveld Vormgeving, Culemborg Fotografie: R. van den Heuvel, Eindhoven

3 BeteoR & Mentink BeteoR & Mentink organiseert en faciliteert het leren en ontwikkelen van mens en organisatie. We verbinden de wereld van dagelijkse praktijk met strategisch ontwikkelen vanuit ambitie en gaan op weg naar een wenkend perspectief. Zo zorgen we voor antwoorden op de vragen van vandaag en voor duurzame ontwikkeling met het oog op de omgeving van morgen. Onze inspiratiebronnen vinden we in praktijkervaringen, veranderkunde en in filosofie, kunst en psychologie. We werken vanuit rationaliteit concepten die wetenschappelijk zijn onderbouwd en vanuit intuïtie. Uitgangspunt bij ons werk is dat leidinggevenden in het onderwijs professioneel gedrag willen vertonen en hun eigen beroepsethiek en moraliteit voortdurend evalueren en ontwikkelen door deze gevraagd en ongevraagd te delen met anderen en te reflecteren. Wij vervullen als BeteoR & Mentink hierin een voorbeeldfunctie. Professionaliseringsprogramma van BeteoR & Mentink BeteoR & Mentink heeft leermodules ontwikkeld voor leidinggevenden in het onderwijs die zowel afzonderlijk als in samenhang kunnen worden gevolgd. De programma s worden zowel als open inschrijving als In Company aangeboden. Als leidinggevende van of in een school wil je, net als de overige medewerkers van de school, een betekenisvol verschil kunnen maken. Wil je bijdragen in het waar maken van de ambities van de school. In onze leermodules bouwen we de belangrijke vermogens van de leiding gevende verder uit. Verder in de zin dat we uitgaan van een basis in het leidinggeven en de ambitie om deze basis te verbreden en te verdiepen. Voor leidinggevenden in het primair onderwijs is het volgen van de leermodules extra interessant omdat de modules zijn gecertificeerd door het schoolleidersregister PO. Dit betekent dat met het volgen van drie leermodules met verschillende thema s aan de vierjarige eisen voor her registratie wordt voldaan. Bij het volgen van een enkele leermodule wordt voldaan aan de herregistratie voor wat betreft dat thema. Praktische Info Leermodule: 4 De leider als trendwatcher en strateeg Thema: Toekomstgericht onderwijs Omvang per module: 5 ECTS (5 keer 28 uren) Aantal bijeenkomsten: 5 bijeenkomsten van een dag Kosten: 1950,= per leergang. In Company op offerte basis. Data en locatie: Deelnemers: Gevorderde leidinggevenden Werkwijze bijeenkomsten Tijdens de bijeenkomsten wordt voortdurend gependeld tussen inzichten vanuit theorieën, succesvolle voorbeel 3

4 4 den uit binnen- en buitenland, de praktijkervaringen van de deelnemers, de kennis en ervaring van de begeleiders en wat zich aandient in het hier en nu. Er wordt een diversiteit aan leersituaties gecreëerd. Opleiders Jos Ahlers Jos Ahlers (1963) begon zijn carrière aan de Universiteit van Amsterdam. Na zijn promotie tot doctor in de Psychologie met het proefschrift Similar Differences and Different Similarities maakte hij de overstap naar het bedrijfsleven. In zijn loopbaan als strateeg adviseerde hij talloze bedrijven en instellingen op het gebied van positionering en communicatie. Daarnaast gaf hij gastcolleges aan de UvA, VU, Nyenrode en CNA. een besturenorganisatie. Robert werkt sinds 2005 als zelfstandig organisatieadviseur, trainer en coach vanuit zijn adviesbureau Epsedean. Robert is kernauteur van Basisschoolmanagement. Robert is managing partner en kernopleider van BeteoR & Mentink en van de Thomas More Leiderschapsacademie. Informatie over de leermodules drs. Robert Mentink (managing partner en opleider) April 2016 verscheen Generatie Z en de Vierde Industriële Revolutie, een boek dat hij schreef samen met René Boender. In dit boek wordt beschreven hoe de gedigitaliseerde jongeren van nu de wereld na 2025 gaan vorm geven. Daarnaast werkt hij als spreker, zelfstandig adviseur en houdt hij zich bezig met Collaborative Communities. Robert Mentink Robert Mentink (1964) studeerde organisatiepsychologie en cultuurwetenschappen. Hij is jarenlang werkzaam geweest in diverse managementfuncties in het onderwijs, waaronder die van directeur en algemeen directeur. Hij maakte vervolgens de overstap naar het advieswerk en was werkzaam als senior adviseur en later als manager consultancy en juridische dienstverlening bij

5 Leermodule 4 De leider als trendwatcher en strateeg Thema: Toekomstgericht onderwijs De Duitse filosoof Peter Sloterdijk ziet het als taak van het onderwijs om leerlingen voor te bereiden op de wereld die er nog niet is. Een uitdagende opdracht, want het is gemakkelijker om waar te nemen hoe het was en is, dan om te zien hoe het gaat worden. We leven in een veranderend tijdperk waarin er sprake is van fundamentele verschuivingen in de samenleving. De Vierde (industriële) revolutie staat op het punt te beginnen of is al begonnen. Door het samenvloeien van een groot aantal digitale ontwikkelingen lijkt alles op de schop te gaan. Generatie Z ( geboren) is niet bang voor het resultaat van deze Vierde revolutie. Ze gaan er niet alleen mee leven maar ze gaan die revolutie ook sturen en vormgeven. Empathie, creativiteit, respect en vertrouwen zul je nooit vinden in een app, maar wel in je persoonlijk netwerk en Generatie Z weet dit. In deze leermodule kijken we door de ogen van Generatie Z naar de ontwikkelingen in de wereld en de betekenis ervan voor leren en ontwikkelen van leerlingen en voor de school als organisatie om zo vorm te kunnen geven aan de opdracht van Sloterdijk: leerlingen voorbereiden op de wereld die er nog niet is. Er is tevens aandacht voor profilering en communicatie. Van onderwijsinstellingen zal namelijk in toenemende mate worden verwacht dat ze een actieve plek innemen in hun omgeving. Dat vraagt consistente en relevante communicatie. Alleen wanneer de profilering van de onderwijsinstelling helder is, is dergelijke communicatie mogelijk. Op zoek naar een kompas voor de toekomst Welk antwoord heeft jouw school op de fundamentele verschuivingen in de samenleving en durven jullie daarin een voorlopige keuze te maken? Een school die alles wil zijn voor iedereen, is een niets voor niemand. Om succesvol te zijn of te blijven, moeten er een wenkend perspectief worden bepaald. Wat zijn de ontwikkelingen in de omgeving? Wat hebben leerlingen nodig om in die omgeving te functioneren? Wat vraagt dit van ons als school? Waar staan we voor als school? Wat is onze bijdrage aan de ontwikkeling van leerlingen en hoe zorgen we ervoor dat onze leerlingen voorbereid zijn op de toekomst? Waarin verschillen we van andere scholen? Waar ligt onze specifieke kracht? Wat maakt ons relevant? In de bijeenkomsten gaan we op zoek naar een onderbouwd kompas voor de school. De pijl van dat kompas wijst naar de toekomst. Belangrijk tijdens dit proces is dat we niet alleen veel kennis nemen van alle maatschappelijke ontwikkelingen maar ook telkens van buiten naar binnen en van binnen naar buiten zullen kijken en dat vanuit verschillende perspectieven en vanuit verschillende betrokkenen. Je leert om tot een krachtige profilering van je onderwijsinstelling te komen. We bieden we de kennis en vaardigheden om deze profilering zowel intern als extern te communiceren. Dat vraagt dus niet alleen om de juiste kennis en vaardigheden om tot een succesvolle profileringstrategie te komen, maar ook om kennis en inzicht om die profilering om te zetten in effectieve communicatie. 5

6 6 Opzet De leergang kent een vijftal bijeenkomsten die telkens een ander accent hebben. Tijdens iedere bijeenkomst wordt een onderdeel van het totale proces gekozen om zo tot een voorlopig antwoord op de centrale vraag te komen: Hoe leerlingen voor te bereiden op een wereld die er nog niet is. We starten met een terugblik waarin zowel ontwikkelingen in de maatschappij de eerste drie revoluties als het perspectief op leren in historisch perspectief aan de orde komen. Het heden en de toekomst kan immers niet worden begrepen zonder kennis van en inzicht in het verleden. Vervolgens staan we uitgebreid stil bij de kenmerken en de mindset van Generatie Z en schuwen daarbij niet om vooruit te kijken naar toekomstige generaties. Met de aldus verworven inzichten gaan we aan de slag met scenario s voor de eigen schoolorganisatie. Scenario denken is bij uitstek een methode waarin het denken buiten de bestaande kaders en het onderzoeken van huidige en toekomstige omgevingsfactoren wordt gestimuleerd. Om de vertaalslag te maken naar betekenis voor de huidige praktijk besteden we telkens aandacht voor profilering van de school in het huidige en toekomstige maatschappelijke speelveld en de daarbij behorende communicatie. Tijdens de eerste bijeenkomst worden de verwachtingen en leervragen geïnventariseerd. Op basis van de verzameling leervragen wordt het programma verder verfijnd en ingericht zodat het zo goed mogelijk aansluit bij deze leervragen. In iedere bijeenkomst is er naast inzichten, kennis en vaardigheden ruimte voor praktijkvoorbeelden. We leren dus niet alleen van elkaar, maar ook van succesvolle voorbeelden uit binnen- en buitenland. Korte beschrijving bijeenkomsten De leider als trendwatcher en strateeg Toekomstgericht onderwijs. De rode draad in alle bijeenkomsten is de lijn: theorie toepassing implementatie. 1 Historisch perspectief De eerste bijeenkomst zal twee fundamentele onderwerpen behandelen: ontwikkelingen in de maatschappij en perspectieven op leren. De kenmerken van de vier industriële revoluties en de betekenis ervan voor het onderwijs. De eerste industriële revolutie begon in 1795 in Manchester en gaat over het ontstaan van fabrieken en de middenklasse. De tweede industriële revolutie begon in 1870 en is vooral bekend van de lopende band van Henry Ford en de massaproductie. De derde industriële revolutie in 1969 werd veroorzaakt door de intrede van elektronica en informatietechnologie. De vierde revolutie staat op het punt van beginnen (of is al begonnen) waarin door de samenvloeiing van een groot aantal digitale ontwikkelingen (zoals kunstmatige intelligentie en the internet of things ) alles op de schop dreigt te gaan. Perspectieven op leren over de verschillende leertheorieën. De deelnemers maken o.a. kennis met de volgende leertheorieën: conditionering, cognitivisme, behaviorisme, constructivisme, activity theorie en netwerkleren.

7 Vragen o.a.: Hoe zijn de eerste drie revoluties terug te zien in de aard en werkwijze van de school? Hoe zijn de eerste drie revoluties terug te vinden in de omgeving van de school en wat is de betekenis daarvan? Vanuit welke visie wordt er op school gewerkt en welke leertheoretische brillen zie je terug in de school? Zijn er discrepanties tussen de visie in theorie en de visie in de praktijk? Wat is de waarde van dit alles gezien de huidige en toekomstige maatschappelijke ontwikkelingen? 2 Generatie Z en toekomstige generaties In de tweede bijeenkomst maken we kennis met Generatie Z en bekijken we de huidige en toekomstige ontwikkelingen in de samenleving vanuit hun perspectief. We maken ook een uitstapje naar toekomstige generaties. Vragen o.a.: Wat zijn de kenmerken van Generatie Z (digital natives), de eerste generatie die is geboren in een tijdsgewricht waarin de verregaande aanwezigheid van digitale technologie de norm is. De generatie die opgroeit en een 24/7 informatiemaatschappij? Wat betekenen deze kenmerken voor het vormgeven van het onderwijsproces en het leren van leerlingen? Wat betekenen de ontwikkelingen in de samenleving gecombineerd met de kenmerken van Gereatie Z voor het curriculum van de school? Hoe kijkt deze generatie naar de ontwikkelingen in de maatschappij en wat betekent dit voor de relatie tussen school en omgeving? Hallo piramidebouwers, de netwerkers nemen het over Wat betekenen deze kenmerken voor de huidige organisatie van de school? (organisatiekenmerken) 3 Toekomstscenario s In de derde bijeenkomst gaan we aan de slag met de scenariomethode. Als scenarioplanners gaan de deelnemers aan de slag met het ontwikkelen van inspirerende en realistische toekomstscenario s. Dit op basis van verzamelde informatie uit de school en de informatie uit de eerste bijeenkomsten. Scenariodenken is een manier om het samenwerken, leren en onderzoeken op alle niveaus in de school te bevorderen. Hier kunnen ook andere stakeholders bij worden betrokken. Het scenariodenken kent drie fases: de analysefase, de ontwikkelingsfase en de reflectiefase. Vragen o.a.: Wat zijn de drijvende krachten die van belang zijn voor jouw school? Welke vier scenario s zie je voor je? Welk scenario is het meest waarschijnlijke scenario? Hoe zal het meest waarschijnlijke scenario zich ontwikkelen en hoe kan je als school bijdrage aan een optimale toekomst? Hoe kan het werken met scenario s een plaats krijgen in de school- en teamontwikkeling en de ontwikkeling van toekomstgericht onderwijs? 4 Visie en profilering Het meest gewenste scenario wordt in deze bijeenkomst omgezet in een helder profiel voor de school. Een profiel is meer dan een instrument om de school 7

8 8 aan de buitenwereld te presenteren. Een profiel geeft ook de eigen organisatie duidelijkheid over waar de school voor staat. Het helpt bij het aantrekken van de juiste leerlingen en medewerkers. Het is ook vaak een bron van trots: dit zijn wij en hier staan we voor. Vragen o.a.: Waarmee kunnen we ons onderscheiden nu en in de toekomst? Waarom zouden leerlingen of medewerkers voor ons moeten kiezen? Waar ligt onze kracht? Wat maakt ons trots? Hoe vertaal je het profiel naar een verhaal? Welke middelen kun je intern inzetten om dit verhaal te vertellen? Hoe wordt je zelf een geloofwaardige drager van dit verhaal? Welke communicatiemiddelen zijn er passend in het huidige tijdsgewricht? 5 Synthese Tijdens deze bijeenkomst presenteren de deelnemers hun eigen verhaal waarin ze minstens aandacht besteden aan: de visie op toekomstgericht onderwijs waaronder de visie op leren en leerprestaties en de visie op de schoolorganisatie. de achtergronden van deze visie met aandacht voor de omgeving vanuit een inside-out en een outside-in perspectief. de processtappen die zijn ondernomen en nog worden ondernomen om het samenwerken, leren en onderzoeken (teamontwikkeling) te bevorderen. de vervolgstappen voor het verder vormgeven aan toekomstgericht onderwijs. De overige deelnemers en de begeleiders fungeren als critical friend vanuit verschillende perspectieven. Doelen De leider als trendwatcher en strateeg. 1 Invulling kunnen geven aan toekomstgericht onderwijs. De school zo kunnen inrichten qua leerprocessen, doelen en organisatie dat leerlingen worden voorbereid op de wereld die er nog niet is. 2 Processen zo kunnen inrichten dat er een verbinding is tussen alle relevante betrokkenen bij het vormgeven van toekomstgericht onderwijs en dat het samenwerken, leren en onderzoeken op alle niveaus wordt bevorderd. 3 Vanuit een scenario op de toekomst kunnen ontwikkelen van een visie en strategie en dat kunnen vertalen naar een helder profiel voor de school. Afronding van de leermodule De deelnemers houden gedurende het volgen van een leermodule een portfolio bij. Hierin wordt expliciet aandacht besteed aan de leerdoelen. Tijdens de laatste bijeenkomst presenteren de deelnemers hun leerervaringen aan de overige deelnemers en de begeleiders. Het portfolio dient samen met de presentatie en de feedback van de begeleiders als bewijs voor het behalen van de vooraf gestelde doelen.

9 Literatuur De leider als trendwatcher en strateeg o.a. Ahlers, J. & R. Boender (2016). Generatie Z en de Vierde Industriële Revolutie. Bertram en de Leeuw, Amsterdam. Bennamar, K en Snoek, M. red. (2006) Leren met toekomstscenario s. Stichting Digitale Universiteit, Utrecht. Bolhuis, S. (2009). Achtergrond leertheorie. Uit: Leren en veranderen. Derde herziene druk. Uitgeverij Coutinho, p Fullan, M. (2014). De schoolleider, strategieën die het verschil maken. Onderwijs Maak Je Samen, Helmond. Lanting, M. (2010). Connect; De Impact van Sociale Netwerken op Organisaties en Leiderschap. Business Contact, Amsterdam/Antwerpen. Mentink, R. (2015). Leiderschap in een veranderend tijdperk. Basisschoolmanagement 07/2015, p Snoek, M., Sligte, H.W., Eck, E. van, Schriemer, M.P., Emmelot, Y.W. (2014) Impulsen voor vernieuw(en) d onderwijs. Kohnstamminstituut, Amsterdam.

10 10