Management: Een Noodzaak. Prof. Dr. Ir. K. Debackere, K.U.Leuven

Transcriptie

1 Management: Een Noodzaak Prof. Dr. Ir. K. Debackere, K.U.Leuven

2 De scholen: wetenschappelijk management klassieke organisatietheorie gedragswetenschappelijke school managementwetenschap of operationeel onderzoek systeembenadering contingentiebenadering dynamische betrokkenheid 2

3 Theorie van het wetenschappelijk management Frederick Winslow Taylor ( ): wetenschappelijke aanpak wetenschappelijke selectie van arbeiders wetenschappelijke scholing/ontwikkeling van arbeiders nauwe samenwerking/goede relaties tussen werknemers en management 3

4 Klassieke organisatie-theorie arbeidsdeling of specialisatie gezag (formeel en persoonlijk) discipline eenheid van gezag eenheid van bevelvoering individueel versus gemeenschappelijk belang 4

5 Mary Parker Follett ( ) management is the art of doing things through a community of people nadruk op human relations en organisatiestructuur macht van de groep als belangrijk instrument 5

6 Chester L. Barnard ( ) balans nastreven tussen de doelen van de organisatie en de doelen van de individuen die binnen de organisatie werken belang van de informele organisatiestructuur en groepsvorming zone van onverschilligheid versus zone van acceptatie 6

7 Gedragswetenschappelijke school Human relations: effectiviteit van de intermenselijke betrekkingen staat centraal bvb. de Hawthorne experimenten in Western Electric Company van : belang van aandacht, motivatie, sociale omgeving, druk vanuit de werkgroep,... 7

8 Mayo, Maslow, McGregor Uit de Human Relations School volgde of groeide de Gedragswetenschappelijke School De Human Relations School ging na wat effectieve intermenselijke betrekkingen zijn: moreel en efficiëntie staan daarbij centraal 8

9 Mayo en anderen Mayo: gebruik van wetenschappelijke methode in het onderzoek naar mensen in hun werkomgeving Latere onderzoekers (Maslow en McGregor) verfijnden verder de theorie omtrent motivatie van medewerkers March en Simon onderzochten hoe mensen als volledige eenheid in organisaties functioneren. Veel belang werd daarbij gehecht aan communicatie en informatie (bounded rationality) 9

10 Maslow Hiërarchie aan menselijke behoeften: fysieke behoeften behoefte aan veiligheid sociale behoefte behoefte aan respect behoefte aan zelfverwezenlijking Behoeften op lagere niveaus moeten in principe eerst verwezenlijkt zijn Probleem: complexe mens, culturele verschillen 10

11 McGregor Theorie X managers mensen dienen aangespoord om te werken controle, opvolging, specialisatie Theorie Y managers de complexe mens ideeën, zelf-ontplooiing, begeleiden 11

12 Management Science of Operationeel Onderzoek Gegroeid uit de Tweede Wereldoorlog Toepassing van wiskunde en natuurkunde om computermodellen te bouwen Managementbeslissingen aan de hand van cijfers en modellen produktie/produktplanning Sensitiviteiten 12

13 Nieuwere stromingen Systeembenadering Contingentiebendering Dynamische betrokkenheid 13

14 Besluitvorming Aard van de besluitvorming: geprogrammeerde beslissingen: verlopen volgens plan, beleid, procedures, regels de organisatie neemt de beslissing, niet het individu (vandaar: repetitief karakter ) niet-geprogrammeerde beslissingen (bvb. Nike): zijn bedoeld voor ongewone/ uitzonderlijke problemen, ad hoc 14

15 Besluitvorming Beslissen onder situatie van: zekerheid (doelstellingen + verwachte uitkomst zijn bekend voor elk alternatief, bvb. routings van vrachtwagens in een logistieke dienst) risico (alternatieven zijn bekend, doch niet de uitkomsten; elke uitkomst kan zich met een bepaalde kans voordoen, bvb. risico bij het kiezen van routings tgv. files e.d.) onzekerheid (alternatieven én uitkomsten of resultaten zijn weinig bekend, bvb. technologieontwikkeling) 15

16 Besluitvorming Het rationele model: 1. Onderzoek de situatie: 2. Ontwikkel alternatieven 3. Evalueer en selecteer 4. Implementatie en opvolging - probleemdefinitie - oorzaakanalyse - doelstellingen oplossingen bepalen - creativiteit -brainstormen - geen evaluatie - beslissingsbomen - management science - kies de beste oplossing - planning - voortgang - afwijkingen 16

17 Adaptief beslissen Besluitvorming bvb. speltheorie (spel = situatie van minstens twee mensen of organisaties, von Neumann en Morgenstern) ==> Prisoner s Dilemma, pay-off matrix chaostheorie: evenwicht, verstoord evenwicht, beperkte instabiliteit (deze laatste toestand leidt tot innovatie). Gevolg: besluitvorming wordt een continue aanpassing aan krachten die grotendeels buiten de controle van de beslisser vallen 17

18 Planning Doelen: geven richting aan bundelen inspanningen sturen beslissingen helpen evaluatie en voortgangsmeting 18

19 Planning Hiërarchie van organisatieplannen: strategische plannen operationele plannen Strategische plannen volgen uit de missie van de organisatie bvb. Philips (multimedia-integratie) bvb. ATT (goedkope, globale telefoonservice) 19

20 Planning Strategische planningscyclus, niveaus: bedrijf, concern, corporate business units (Produkt-Markt-Technologie) functionele strategieën operationele plannen 20

21 Planning Het 5-krachten model van Porter (omgevingskrachten): concurrentie in de sector macht van klanten macht van leveranciers substituten dreiging van nieuwe toetreders 21

22 Implementatie Analysemodel (McKinsey 7S-model) structuur strategie systemen stijl staff skills superordinate goals 22

23 Organisatiestructuren Managementdoelen zijn korte en lange termijn, doch de medewerkers hebben een kader nodig waarbinnen ze kunnen werken Organiseren is een managementproces dat poogt dit kader te creëren Organiseren vetrekt van 2 factoren: (1) strategische doelen en plannen, (2) capaciteiten van de organisatie om strategische plannen uit te voeren 23

24 Organisatiestructuren Tegelijk moet men zich goed bewust zijn van het kruispunt planning -- omgeving Organiseren is dus het aligneren van doelen plannen capaciteiten met de geïdentificeerde omgeingsfactoren (bvb. digitale revolutie) 24

25 Organisatiestructuren Vier bouwstenen van organisatie: werkverdeling of taakspecialisatie (opsplitsen van activiteiten, bvb. de assemblage-lijn, bvb. de commerciële activiteit, ) werkverdeling kan leiden tot vervreemding (Marx) vandaar, streven naar taakverbreding, taakverrijking, of vandaag de dag empowerment bvb. VOLVO in Zweden, de Kalmar-fabriek 25

26 Organisatiestructuren Onderverdeling of organisatiekaart het organogram departmentalisatie allocatie van werkactiviteiten uit de werkverdeling aan de onderverdeling 26

27 Organisatiestructuren Hiërarchie als derde bouwsteen: span-of-control of gezagsbereik gevolg = meerdere lagen groot gezagsbereik = vlakke organisatie klein gezagsbereik = steile hiërarchie het fenomeen vervlakking of inkrimping bvb. Union Minière 27

28 Organisatiestructuren Co-ordinatie: taken op elkaar afstemmen (bvb. productontwikkeling, productie, marketing/verkoop; bvb. productie, aankoop, magazijn) behoefte aan co-ordinatie = F(onzekerheid en onvoorspelbaarheid, omgevingsverandering, onderlinge taakafhankelijkheid) co-ordinatie vereist communicatie 28

29 Organisatiestructuren Lawrence en Lorsch: differentiatie en integratie differentiatie leidt tot subdoelen verschillen in tijdshorizon verschillende stijl van intermenselijke relaties verschillen in formalisatie differentiatie bevordert conflicten tussen afdelingen,... 29

30 Organisatiestructuren Omspringen met integratie of co-ordinatie basis-technieken (MBWA) hiërarchie regels, procedures, routines plannen en doelen co-ordinatiepotentieel verhogen boundary-spanners of verbindingspersonen/afdelingen (lateraal) verticale informatie, MIS 30

31 Organisatiestructuren Behoefte aan co-ordinatie verminderen zelfstandige units (bvb. ABB) inbouwen van speling/slack/buffers 31

32 Mensen in organisaties: taken en functies Organisatiestructuren eisen bevoegdheden voor mensen In organisaties worden bevoegdheden (gezag) gegeven en gedelegeerd. Soorten bevoegdheid: lijnbevoegdheid stafbevoegdheid functionele bevoegdheid 32

33 Mensen in organisaties: taken en Lijnbevoegdheid: functies wordt vertegenwoordigd door de gezagslijn die begint bij de directie en die via de verschillende niveaus in de hiërarchie naar de basis loopt waar de uitvoerdne werkzaamheden plaatsvinden lijnfuncties zijn actie- en doelgericht 33

34 Mensen in organisaties: taken en Stafbevoegdheid: functies het concept staf bevat alle elementen van de organisatie die niet als lijn kunnen worden bestempeld stafbevoegdheden zijn dan ook adviserend, bvb. juridisch, strategische cel, research, stafrollen nemen meestal in aantal toe naarmate de organisatie uitbreidt ( overhead!!!) 34

35 Mensen in organisaties: taken en functies Functionele bevoegdheid of stippellijnrelatie: het feit dat stafleden het lijnmanagement adviseren suggereert dat ze geen formeel gezag hebben in werkelijkheid kan stafpersoneel (vooral in accounting controle) wel degelijk gezag uitoefenen over lijnpersoneel binnen de grenzen van hun functie 35

36 Mensen in organisaties: taken en functies dit is de stippellijnrelatie, bvb. decentrale aankoop moet werken volgens de procedures en spelregels gedefinieerd door de centrale aankoopafdeling de budgettering en resultatenopvolging binnen divisies moet gebeuren volgens de standaarden en richtlijnen die daartoe op centraal/concernniveau worden gegeven functionele bevoegdheid is dan ook het gevolg van het zoeken naar standaardisatie, efficiëntie, uniformiteit (cfr. matrix-organisatie) 36

37 Mensen in organisaties: taken en DELEGEREN functies dit is het toekennen van formele bevoegdheden en de verantwoording voor de uitvoering van specifieke activiteiten aan een ander lid van de organisatie voordelen: management kan zich bezighouden met de werkelijke taken van het hoger management (conceptueel eerder dan technisch) 37

38 Mensen in organisaties: taken en functies werknemers leren en worden meer oordeelkundig ten gevolge van dergelijke delegatie leidt tot training, zelfvertrouwen en het nemen van initiatief het leidt vaak tot betere beslissingen (de vuurlinie ) het leidt tot snellere besluitvorming 38

39 Mensen in organisaties: taken en functies belemmeringen bij delegeren: het ik kan het beter zelf syndroom wie is eindverantwoordelijke? bedreiging die uitgaat van goede werknemers gevolg: richtlijnen bij delegatie basisvoorwaarde = bereidheid tot delegatie bereidheid medewerkers vrijheid te geven voor uitvoering van gedelgeerde taken tolerantie voor fouten 39

40 Mensen in organisaties: taken en open communicatie functies mogelijkheid tot analyse van doelstellingen, taakvereisten en capaciteiten van de medewerker mondigheid van de werknemer taken bij delegatie: bepaal welke taken delegeerbaar zijn aan wie wordt de opdracht toegewezen? voorzie middelen om de gedelegeerde taak uit te voeren delegeer de opdracht, geef informatie 40

41 Mensen in organisaties: taken en functies wees als manager bereid indien nodig in te grijpen zorg voor terugkoppeling 41

42 Mensen in organisaties: taken en functies Functies ontwerpen voor mensen in organisaties: mechanistisch functie-ontwerp (Taylor) motivationeel functie-ontwerp: variatie in vaardigheden taakidentiteit taakbelang autonomie feedback 42

43 Mensen in organisaties: leidinggeven hoog country club management team management mensgericht gulden middenweg laag verschraald management autoritair management laag taakgericht hoog 43

44 Mensen in organisaties: leidinggeven Contingentiebenaderingen: situationeel leiderschap taakeisen verwachtingen en gedrag van collega s kenmerken, verwachtingen, gedrag van werknemers cultuur en beleid van de organisatie Hersey en Blanchard: ontwikkeltraject naarmate medewerkers meer competent en ervaren worden doch zijn managers in staat tot dergelijk flexibel leiderschap? 44

45 Mensen in organisaties: leidinggeven hoog relatie gerichtheid laag laag taakgerichtheid hoog 45

46 Omgaan met mensen in organisaties: motiveren Motiveren is het managementproces om het gedrag van mensen te beïnvloeden op basis van de kennis wat iemand drijft Motivatie wordt verondersteld iets goed te zijn Motivatie is slechts één van de factoren die bijdragen tot iemands prestaties Motivatie blijft niet constant op peil, maar moet regelmatig gestimuleerd worden Motivatie is een management-tool waarmee de werkrelaties in een organisatie worden gestuurd 46

47 Omgaan met mensen in organisaties: Moderne visies motiveren behoeftenhiërrachie van Maslow fysiologisch zekerheid sociale behoeften respect zelfverwezenlijking kritiek: geen universeel systeem maar gebonden aan een bepaald waardensysteem + niet constant in de tijd 47

48 Omgaan met mensen in organisaties: motiveren Het ERG model van Alderfer: Existence needs (bestaansbehoeften) Relatedness needs (intermenselijke behoeften) Growth needs (behoeften aan creativiteit) mensen gaan op en neer deze hiërarchie in functie van hun omgeving Atkinsons model: need for achievement (behoefte aan prestaties) McClelland need for affiliation (behoefte aan affiliatie) Mayo en de Hawthorne experimenten) need for power (controle, angst voor falen) McClelland context is een belangrijke moderator 48

49 Omgaan met mensen in organisaties: motiveren Twee-factorentheorie van Herzberg: hygiënefactoren (dissatisfiers) beïnvloeden de context van het werk motiverende factoren (satisfiers) beïnvloeden de inhoud van het werk Conlusie: nadruk op het bevredigen van persoonlijke behoeften mensen vergelijken omstandigheden met behoeften grote variatie mogelijk per individu of in de loop der tijd 49