Boekbesprekingen. Leren veranderen
|
|
- Nelly de Ruiter
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Boekbesprekingen Leren veranderen Léon de Caluwé en Hans Vermaak, Leren veranderen. Handboek voor de veranderkundige, Samsom, Alphen aan den Rijn, 1999; 295 pagina s, ISBN Prof. dr. J.J. Boonstra, Universiteit van Amsterdam en Sioo te Utrecht Inleiding Veranderingsmanagers en adviseurs hebben een nieuw boek tot hun beschikking dat helpt bij het reflecteren op hun handelen. Het boek Leren veranderen presenteert een rijk scala van invalshoeken en ideeën. Deze rijkdom verbreedt eigen gezichtpunten en biedt aanknopingspunten om het eigen handelen onder de loep te nemen en te verruimen. Het is daarmee een boek voor mensen die zich professioneel willen bezighouden met veranderingen in organisaties en daarvan willen leren. Daarnaast geeft het boek handvatten om geplande veranderingen te sturen als veranderingsmanager. Meervoudig kijken naar complexiteit Er bestaan veel boeken over het management van veranderingen. Veel van deze boeken presenteren een aanpak die tot succes leidt als de beschreven werkwijze op de juiste wijze wordt toegepast. Het boek Change Management van Doppler en Lauterburg (1995) stelt een gefaseerde aanpak voor en benoemt sleutelfactoren voor een succesvolle aanpak. Geliefd bij managers is het boek Leiderschap bij verandering van Kotter (1996) waarin effectieve verandering in acht fasen tot stand wordt gebracht. Veel adviseurs zijn enthousiast over Managing at the speed of change van Conner (1998). Dit boek staat vol met tips om succes te boeken en wekt de suggestie dat veranderen vooral niets te maken heeft met stilstaan, afwegen en nadenken. Deze drie boeken, en vele andere, presenteren een one best way of change. Naar mijn mening versimpelen ze de werkelijkheid en geven ze schijnzekerheid aan mensen die verantwoordelijk zijn voor complexe veranderingsprocessen. Nederlandse boeken over veranderingsmanagement zijn veelal genuanceerder. Otto en De Leeuw (1994) geven hun boek Kijken, denken, doen, niet voor niets 81
2 de ondertitel: Manoeuvreren met weerbarstigheid. Boonstra, Steensma en Demenint (1996) beschrijven meerdere perspectieven op veranderen en benoemen dilemma s in het veranderingsproces. Mastenbroek (1997) waarschuwt voor telkens nieuwe aanbevelingen en succesfactoren die ons juist op het verkeerde been zetten. Het boek Leren veranderen versimpelt de werkelijkheid van veranderen niet. Het start met een boeiend overzicht waarom veranderen juist zo gecompliceerd is. Hierin gaat het verder dan de bovengenoemde boeken. De complexiteit van veranderen wordt speels belicht vanuit meerdere perspectieven. De theorie over organiseren van Weick (1969) leidt tot inzichten dat organisaties zijn te typeren als netwerken met autonome kernen, dat rationele benaderingen zelden tot veranderingen leiden, en dat het zinvol is om koppelingen te realiseren tussen opvattingen en gedrag. Vanuit de chaostheorie (Zuijderhoudt, 1992; Fritz, 1996; Stacey, 1996) ontstaat het inzicht dat het bij veranderen gaat om dynamiek én stabiliteit, innovatie én efficiëntie, mentale processen én bedrijfsprocessen. Veranderen is dan jongleren met uitersten. De actietheorie van Parsons (1978) richt de aandacht op machtsprocessen, ruilgedrag, coalitievorming en conflict. Ze geeft zicht op de minder rationele en informele kanten van organiseren en veranderen. Het belichten van het spanningveld tussen beheersing en autonomie geeft aan dat spanningen onontkoombaar zijn en dat het zinvol is om verschillen zichtbaar te maken (vgl. Van Dongen, De Laat en Maas, 1996). Het meervoudig perspectief op de complexiteit van veranderen stimuleert om stil te staan bij ons kijken naar veranderingen. In het boek komen meerdere rationaliteiten in beeld waarom veranderen vaak zo lastig is. De theorieën geven bovendien indicaties voor het handelen in veranderingsprocessen. Denken in kleuren Dat er geen beste manier van veranderen is, komt verder tot uitdrukking in het denken over verandering in vijf kleuren. Dit gedachtegoed is eerder in dit tijdschrift gepubliceerd (De Caluwé, 1998). Kern van de gedachte is dat er vijf gekleurde betekenissen kunnen worden gegeven aan veranderen. Bij Geel gaat het om belangen, macht en conflict. Het is het sociopolitieke denken. Veranderen is een politiek spel waarin onderhandelen een belangrijke plaats inneemt. Het veranderingstraject is lastig te voorspellen, te structureren en te plannen. Blauw is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Het is het ingenieursdenken. Veranderen is het uittekenen van een oplossing en het beheersen van de invoering. Denken en doen volgen elkaar op, en het idee bestaat dat de verandering voorspelbaar en bestuurbaar is. Bij Rood gaat het om mensen van vlees en bloed. Het is het denken in human resources en de ontwikkeling van mensen. Veranderen richt zich op gedragsverandering van mensen in de organisatie met behulp van HRM-instrumenten. Veranderingen worden gerealiseerd door het stellen van doelen en het geleidelijk realiseren van die doelen. Groen is gekoppeld aan leren. Het is gebaseerd op het geloof in menselijke ontwikkeling. Veranderen richt zich op het vergroten van het lerend vermogen van individuen en organisaties. De uitkomst van de verandering is lastig te voorspellen en monitoring is noodzakelijk om voortgang te boeken. Wit is gerelateerd 82
3 aan de chaostheorie en belicht de kunst van het loslaten. Uitgangspunt is dat mensen en organisaties voortdurend veranderen in dynamische processen met beperkte voorspelbaarheid. Veranderen is het herkennen van patronen en het zorgen voor dynamiek door feedbacksystemen te activeren. Het denken in kleuren is in het boek systematisch uitgewerkt. Er wordt stilgestaan bij achterliggende vooronderstellingen en ideaalbeelden. Aanpakken voor verandering worden aan een kleur gekoppeld. Valkuilen van de diverse kleuren worden beschreven. Aandacht wordt besteed aan woorden die bij de kleuren passen. Er is zelfs een test opgenomen om de eigen voorkeurskleur in kaart te brengen. Geplande verandering Het boek richt zich specifiek op geplande verandering. Uitgangspunt is dat organisatieproblemen in kaart en tot een goed einde kunnen worden gebracht. Het gaat om veranderingen van een gekende probleemsituatie naar een gewenste toekomstige situatie. Geplande verandering kent volgens de auteurs zes bestanddelen: uitkomsten; historie; actoren; fasen; communicatie; en sturing. Deze zes bestanddelen zijn bedoeld als hulpmiddel om uitkomsten te verhelderen, veranderingen bespreekbaar te maken en te begrijpen, eenzijdigheid te voorkomen, keuzen te maken voor interventies, en te reflecteren op het veranderingsproces zelf. De zes bestanddelen kennen op hun beurt weer een aantal aspecten. Dit leidt uiteindelijk tot een complex veranderingsmodel dat recht doet aan de complexiteit van geplande veranderingsprocessen. Het is echter de vraag in hoeverre het model bruikbaar is voor mensen die niet bekend zijn met de achterliggende concepten en theorieën, met name waar het gaat om het benoemen van uitkomsten en het hanteren van historie. Het benoemen van actoren sluit aan bij het denken in machtsprocessen en belangen. Partijen worden in kaart gebracht. Zo kan worden nagegaan of rollen goed vervuld zijn om de verandering tot resultaat te brengen. Communicatie over de verandering is nodig om de koers te verhelderen, weerstand weg te nemen en betrokkenheid te creëren. Communicatie in het veranderingsproces draagt bij aan het uitwisselen van beelden en het versterken van de communicatie zelf. De essentie van sturing is het in de gaten houden van de voortgang en bijsturen als de voortgang in gevaar komt of doelen moeten worden bijgesteld. Een centraal element is de aanpak van de verandering in vier fasen: diagnosticeren van problemen; kiezen van een veranderingsstrategie; opstellen van een interventieplan; en doen van interventies. 83
4 Het doel van deze fasering is stappen zichtbaar te maken, eerst aandacht te geven aan denken en dan aan handelen, haalbaarheid in te schatten, en ruimte te maken voor het bijsturen van de verandering. De vormgeving van de vier fasen wordt in aparte hoofdstukken uitgewerkt. Er is aandacht voor afwegingen bij de keuze van specifieke diagnosemodellen en veranderingsstrategieën. Het maken van een interventieplan wordt uit de doeken gedaan en er worden overzichten gegeven van interventies. Voorbeelden van diagnosemodellen en interventies worden uitgewerkt. Veel bekende diagnostische modellen zijn overzichtelijk samengebracht in een ordening naar individu, groep, organisatie en omgeving. Op basis van dit overzicht kan een keuze worden gemaakt voor een specifiek model. Verwijzingen maken het mogelijk om diepgaander kennis te maken met de diagnosemodellen. Er worden vijftien interventies en nog eens dertig alternatieven beschreven die zijn toegespitst op individu, groep en organisatie, en zijn geordend naar de eerder genoemde kleuren. Dit kleurrijke tafereel geeft een goed beeld van mogelijke interventies binnen de verschillende kleuren en op de verschillende niveaus. De beschrijvingen kunnen behulpzaam zijn bij het kiezen van een interventie, ze zijn echter te globaal weergegeven om direct mee aan de slag te gaan. Reflecteren en leren Het boek besluit met een beschouwing over professionele ontwikkeling van veranderaars. Rollen en stijlen van veranderaars worden uiteengezet. Een uitwerking van competenties laat zien wat veranderaars allemaal in huis moeten hebben. Terecht wordt geconstateerd dat iemand wel erg veel competenties nodig heeft om het volle spectrum van de kleuren te kunnen benutten. Vaak zal er sprake zijn van eigen voorkeuren die samenhangen met waarden, normen, durf en eigen kracht. Professionele ontwikkeling voltrekt zich in leerfasen: van beginner en technoloog naar professional en uiteindelijk tot meester die rust neemt en zichzelf op het spel zet in complexe veranderingsprocessen. Gebaseerd op de leertheorie van Kolb (1991) wordt een pleidooi gehouden voor reflectief handelen om aan professionele ontwikkeling te werken. Vanuit het handelen ontstaat de behoefte aan bezinning op ervaringen. Via analyse en conceptualisering worden de ervaringen begrepen en de grenzen ontdekt van het eigen handelen en de daaraan ten grondslag liggende vooronderstellingen. Op grond hiervan ontstaan keuzen en beslissingen over de volgende stappen in het handelen. Deze cyclus van doen, bezinnen, analyseren en experimenteren stimuleert professionele ontwikkeling. Het gaat bij professionalisering derhalve om leren veranderen. Commentaar Het boek is een weerslag van gesystematiseerde ervaringen over geplande verandering. De auteurs en hun collega s hebben gereflecteerd op hun handelen, hun ervaringen geanalyseerd en vervolgens geconceptualiseerd in een prachtig uitgevoerd en goed leesbaar boek. Het helpt zonder twijfel de beginner en de technoloog in het vak om zich als professional te bekwamen. De professional wordt gestimuleerd tot reflecteren. Het denken in kleuren heeft potentie en herbergt tegelijkertijd een gevaar in zich. 84
5 De kleuren kunnen helpen om zicht te krijgen op problemen en keuzen te maken voor specifieke veranderingsstrategieën en interventies. Dit contingentiedenken is aantrekkelijk omdat het zekerheid lijkt te geven in de complexiteit van veranderen. Niettemin kan ditzelfde denken leiden tot verenging in het analyseren en handelen. Het gevaar bestaat dat bij een specifieke situatie een specifieke kleur wordt gezocht waaraan wordt vastgehouden en van waaruit de werkelijkheid wordt begrepen. Onbedoeld komt zo toch weer een beste manier van veranderen tevoorschijn. In dat geval leiden de kleuren tot een vereenvoudiging van de werkelijkheid en creëren ze schijnzekerheid. Ook het verbinden van de kleurrijke strategieën met verschillende fasen in het veranderingsproces leidt tot vereenvoudiging van de werkelijkheid. Deze vereenvoudiging lijkt houvast te bieden, maar kan juist leiden tot een wat verkrampt reageren van mensen die aan het begin staan van hun professionele ontwikkeling. De complexiteit van veranderen wordt in het boek benaderd vanuit vier theoretische invalshoeken. Uiteindelijk wordt de weerbarstigheid van veranderingen vooral verklaard vanuit een onzichtbare wereld die bestaat uit ambigue doelstellingen, economische uitwisselingen, conflicten, belangenstrijd, cultuuraspecten, autonomiestreven en informele activiteiten in organisaties. Deze theoretische exercitie leidt tot de constatering dat irrationaliteit een rol speelt en dat het zinvol is om de werkelijkheid vanuit meerdere gezichtspunten te bekijken. Het denken in kleuren is hiermee consistent. Opmerkelijk is dat in het boek daarna uitgebreid wordt beschreven hoe planmatige veranderingen worden vormgegeven. Deze invalshoek van geplande verandering kent de aanname van maakbaarheid en rationaliteit van veranderingsprocessen. De problemen van de organisatie worden bekend verondersteld en de veranderingsdoelen definieerbaar geacht. In dit perspectief op verandering gaat het om een proces van sturen en regelen, gericht op het bereiken van veranderingsdoelen. Er wordt een fasering gebruikt en er worden interventies gepleegd om het veranderingsproces soepel te laten verlopen. Omdat veranderingsprocessen vaak grillig en deels onvoorspelbaar verlopen, is het noodzakelijk om het procesverloop goed in de gaten te houden en te interveniëren als dat nodig is. Goed management van het veranderingsproces is essentieel om het proces te doen slagen. Dit deel van het boek geeft veel aangrijpingspunten voor planmatige verandering en is in dit opzicht een waardevolle bundeling van ervaringen. Tegelijkertijd staat het op gespannen voet met het eerdere betoog over irrationaliteit en complexiteit. De kleuren Blauw en Rood lijken de overhand te hebben gekregen, waardoor meervoudigheid uit beeld verdwijnt. Het roept bij mij de vraag op wat te doen als het gaat om ambigue vraagstukken en dynamische processen. Het is jammer dat het boek hieraan niet meer aandacht geeft. Dit boek maakt mij verlangend naar perspectieven die geboden kunnen worden als het gaat om ambigue problemen en irrationaliteiten, als het gaat om een ontdekkingstocht in plaats van een geplande reis. Een boek dat een dergelijk verlangen weet op te roepen is interessant en draagt zo bij aan de ontwikkeling van het vakgebied. 85
6 Literatuur Boonstra J.J., Steensma, H.O. en Demenint, M.I., Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties. Theorie en praktijk van complexe veranderingsprocessen, Elsevier, Maarssen, 1996 Caluwé, L. de, Denken over verandering in vijf kleuren, M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, 52, 4, 1998, blz Conner, D.R., Managing at the speed of change. How resilient managers succeed and prosper where others fail, Wiley, Chichester, 1998 Dongen, H.J. van, De Laat, W.A.M. en Maas, A.J.J.A., Een kwestie van verschil. Conflicthantering en onderhandeling in een configuratieve integratietheorie, Eburon, Delft, 1996 Doppler, K. en Lauterburg, C., Change management: vormgeven aan het veranderingsproces, Addison Wesley, Amsterdam, Fritz, R., Corporate tides, Berret Koehler, San Francisco, 1996 Kolb, D., Rubbin, I.M. en Osland, J.S., Organization behavior. An experimental approach, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1991 Kotter, J.P., Leiderschap bij verandering, Academic Service, Schoonhoven, 1997 Mastenbroek, W.F.G., Verandermanagement, Holland Business Publications, Heemstede. Otto, M.M. en de Leeuw, A.C.J., Kijken, denken, doen. Organisatieverandering: manoeuvreren met weerbarstigheid, Van Gorcum, Assen, 1994 Parsons, T. (1978) Action theory and the human condition, The Free Press, New York, 1978 Stacey, R.D., Complexity and creativity in organizations, Berret Koehler, San Francisco, 1996 Weick, K.E., Sensemaking in organizations, Sage, Thousands Oaks, 1995 Zuijderhoudt, R.W.L., Principes van synergie en zelfordening: introductie van de chaostheorie binnen de organisatiekunde. M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, 48, 1, 1992, blz
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Nadere informatieMASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT
MASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT INZICHT, OVERZICHT EN VAARDIGHEDEN VOOR HET LEIDEN VAN VERANDERING NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 2 VOORWOORD Ontwikkelingen in de omgeving en binnen organisaties worden complexer
Nadere informatieinhoud Voorwoord... 11 1 Introductie... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is... 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen... 22
Voorwoord................................... 11 1 Introductie................................... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is................ 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen.................
Nadere informatieOrganisatie paradigma s
Organisatie paradigma s Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam Inhoud Kijken naar organiseren Kennisleer Epistemologische matrix Subject en object Integratie en fragmentatie
Nadere informatieTransformationeel leiderschap
Transformationeel leiderschap Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam Inhoud Inter-act-leren Transformationeel leiderschap Onbevangen waarnemen Waarderend verkennen Weloverwogen
Nadere informatiePersoonlijke stijl van veranderen
Persoonlijke stijl van veranderen Rapportage Kleurentest, 10-02-2013 Meer weten over verandermanagement? Telefoon: 033 4677422 E-mail: veranderkunde@tg.nl Website: www.tg.nl/verandermanagement Persoonlijk
Nadere informatiePersoonlijke stijl van veranderen
Persoonlijke stijl van veranderen In het kleurenprofiel kun je zien hoe je scoort op de vijf veranderkleuren. Je kunt je score vergelijken ten opzichte van de gemiddelde score in Nederland, gebaseerd op
Nadere informatieMaatschappelijke organisaties in verandering
Inleiding Dit boek gaat over het veranderen van maatschappelijke organisaties. Dit zijn bijzondere instellingen waarvan er veel verschillende zijn in alle gelederen van de samenleving. Denk hierbij bijvoorbeeld
Nadere informatieSamenwerken in allianties Organisatiestrategie en alliantiestrategie
Samenwerken in allianties Organisatiestrategie en alliantiestrategie Prof. dr Jaap Boonstra Esade Business School - Universiteit van Amsterdam Inhoud Lange traditie Hedendaagse vormen Multidisciplinair
Nadere informatieMASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT
MASTERCLASS VERANDERMANAGEMENT INZICHT, OVERZICHT EN VAARDIGHEDEN VOOR HET LEIDEN VAN VERANDERING NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 2 INLEIDING Ontwikkelingen in de omgeving en binnen organisaties worden complexer
Nadere informatiePersoonlijke stijl van veranderen
Persoonlijke stijl van veranderen Rapportage Kleurentest, 18-12-2012 Meer weten over verandermanagement? Telefoon: 033 4677422 E-mail: veranderkunde@tg.nl Website: www.tg.nl/verandermanagement Persoonlijk
Nadere informatieBeweging in veranderende organisaties
Beweging in veranderende organisaties Kilian Bennebroek Gravenhorst Werken met vragenlijsten voor versterking van veranderingsprocessen PROFESSIONEEL ADVISEREN 5 Inhoud Voorwoord 7 Opzet van het boek 9
Nadere informatieVeranderingen verprutsen en hoe het anders kan
Veranderingen verprutsen en hoe het anders kan Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School - Universiteit van Amsterdam Inhoud 8 Manieren om een veranderring te verprutsen 8 tips om succes te behalen
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieGaming: een krachtig leermiddel
Gaming: een krachtig leermiddel Léon de Caluwé en Annemieke Stoppelenburg Wat is een spelsimulatie? Een spelsimulatie is een combinatie van spel en simulatie. Door de werkelijkheid (vereenvoudigd) na te
Nadere informatieLeren implementeren. Waar sta jij met Leren implementeren? Leren in de wijk 30 januari2017 Karlijn Stals, programmaleidervakmanschapnji
Leren implementeren Leren in de wijk 30 januari2017 Karlijn Stals, programmaleidervakmanschapnji Ik weet alles over implementeren en kan het ook heel goed! Ik sta voor een afgebakende, overzichtelijke
Nadere informatiePersoonlijke stijl van veranderen
Persoonlijke stijl van veranderen Rapportage Kleurentest, 25-10-2014 Meer weten over verandermanagement? Telefoon: 033 4677422 E-mail: veranderkunde@tg.nl Website: www.tg.nl/verandermanagement Persoonlijk
Nadere informatiePersoonlijke stijl van veranderen
Persoonlijke stijl van veranderen Rapportage Kleurentest, 19-10-2014 Meer weten over verandermanagement? Telefoon: 033 4677422 E-mail: veranderkunde@tg.nl Website: www.tg.nl/verandermanagement Persoonlijk
Nadere informatieInhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14
Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige
Nadere informatieDiagnosticeren van organisaties
Diagnosticeren van organisaties Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam Inhoud Kijken naar organiseren Taakverdeling, hiërarchie en kernprocessen Organisaties in omgeving
Nadere informatiePersoonlijke stijl van veranderen
Persoonlijke stijl van veranderen In het kleurenprofiel kun je zien hoe je scoort op de vijf veranderkleuren. Je kunt je score vergelijken ten opzichte van de gemiddelde score in Nederland, gebaseerd op
Nadere informatiePersoonlijke stijl van veranderen
Persoonlijke stijl van veranderen In het kleurenprofiel kun je zien hoe je scoort op de vijf veranderkleuren. Je kunt je score vergelijken ten opzichte van de gemiddelde score in Nederland, gebaseerd op
Nadere informatieVeranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013
Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele
Nadere informatieInnoveren en slimmer organiseren
Innoveren en slimmer organiseren SMZ Kennis en Innovatiebeurs 24 januari 2014 Prof. dr. Jaap Boonstra Inspiraties delen Verbeelding (en lef) Innovatiespots Samen innoveren Grenzeloos innoveren A 3 I =
Nadere informatieAdviseren en interveniëren
Adviseren en interveniëren Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam Opbouw Vormgeven aan veranderen Veranderstrategieën Verandervizier Perspectieven op interveniëren Paradigmatisch
Nadere informatieZonder cultuurverandering geen HNW. Congres Over Het nieuwe Werken Jaap Boonstra 17 februari 2011
Zonder cultuurverandering geen HNW Congres Over Het nieuwe Werken Jaap Boonstra 17 februari 2011 Inhoud Ideaalbeelden Trieste werkelijkheden Principes van organiseren (3B + 3C + 3R) (3B + 3V + 3R 2 ) Managers
Nadere informatieWorkshop. Hoe het werkt Inrichten van de samenwerking. 14 november 2013 Charlène van Belle & Maaike Veenvliet
Workshop Hoe het werkt Inrichten van de samenwerking 14 november 2013 Charlène van Belle & Maaike Veenvliet Iedereen wil veranderen, niemand wil veranderd worden! Werkwijze 1. Introductie Voorstellen begeleiders
Nadere informatieInnoveren als avontuurlijke tocht
Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen
Nadere informatiePersoonlijke stijl van veranderen
Persoonlijke stijl van veranderen In het kleurenprofiel kun je zien hoe je scoort op de vijf veranderkleuren. Je kunt je score vergelijken ten opzichte van de gemiddelde score in Nederland, gebaseerd op
Nadere informatieWaarderend zoeken Zoeken naar de energie voor vernieuwing Waarderend zoeken: het beste van wat is Constructief zoeken: wat noodzakelijk en wenselijk is Verkennend zoeken: voorstelling wat zou kunnen zijn
Nadere informatieAdviseren en communiceren. Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam
Adviseren en communiceren Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam Inhoud Een oud verhaal Eerste inzichten Organisatiecultuur Communiceren en organiseren Klantwaarde en
Nadere informatieCompetentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg
Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3
Nadere informatieConclusies veranderen van organisatiecultuur
Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering
Nadere informatiePersoonlijke stijl van veranderen
Persoonlijke stijl van veranderen In het kleurenprofiel kun je zien hoe je scoort op de vijf veranderkleuren. Je kunt je score vergelijken ten opzichte van de gemiddelde score in Nederland, gebaseerd op
Nadere informatieBachelorproject (15 EC), BSK. Docent: MSc, Drs. C. Nagtegaal
Vakbeschrijvingen derde jaar EBM: In het derde jaar volg je enkele verdiepende vakken, schrijf je de bachelorscriptie en heb je een vrije keuzeruimte. Je kunt deze ruimte invullen met keuzevakken (o.a.
Nadere informatieDeel I. Perspectieven op cultuurverandering
Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies
Nadere informatieRuimte voor verandering
Ruimte voor verandering Veranderkracht Boekevent Managementboek 4 februari 2013 - Jaap Boonstra Inhoud Overlevingskracht Doorzettingskracht Professionele kracht Innovatiekracht Transformatieve kracht Slagkracht
Nadere informatieVeranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)
(1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:
Nadere informatieLeiderschap in verandering
Leiderschap in verandering Collegereeks Verandermanagement Focus Conferences 5 februari 2013 Prof. dr. Jaap Boonstra Inhoud Management van verandering - Vormgeven aan veranderen - Overleven in crisistijd
Nadere informatieVERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT
VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben
Nadere informatieLeiderschap en veranderen
Leiderschap en veranderen Prof. dr. Mariëlle Heijltjes School of Business and Economics Een proeverij Veranderende aannames omtrent opdrachtgever schap Creatie, innovatie en transformatie Consequenties
Nadere informatieORGANISATIEDISSONANTIE
ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:
Nadere informatieTranscript Open Organiseren 1 december 2015
p. 1 Dit document bevat de uitwerking van de gesproken tekst van de video open organiseren. Deze video is terug te vinden op de homepage van www.openorganiseren.nl. Daarnaast bevat dit document achtergrondinformatie,
Nadere informatieBewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving
Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf
Nadere informatieDe student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.
Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen
Nadere informatieVeranderingsmanagement - de complexiteit versimpeld? - Lerende netwerken VAPH Sessie
Veranderingsmanagement - de complexiteit versimpeld? - Lerende netwerken VAPH Sessie 24-09-14 Complexiteit van verandering Enkel de wijzen en de simpelen van geest veranderen nooit (Confucius) Verandering
Nadere informatieLeadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap
Nadere informatieWhitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap?
Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap? Nieuw perspectief op vitale managementsystemen door gebruik te maken van onderliggende waardesystemen Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd
Nadere informatieIntroductie. De onderzoekscyclus; een gestructureerde aanpak die helpt bij het doen van onderzoek.
Introductie Een onderzoeksactiviteit start vanuit een verwondering of verbazing. Je wilt iets begrijpen of weten en bent op zoek naar (nieuwe) kennis en/of antwoorden. Je gaat de context en content van
Nadere informatieLeergang interveniëren. met passie en precisie
Leergang interveniëren met passie en precisie Je bent een ervaren vakman of vakvrouw als het gaat om interveniëren. En je zou dat vak nog meer vanuit jezelf willen uitoefenen, nog authentieker, nog meer
Nadere informatieDe Nieuwe Overheid: nieuwe mogelijkheden, nieuwe vragen
1 De Nieuwe Overheid: nieuwe mogelijkheden, nieuwe vragen In het publieke domein worden allerlei nieuwe technieken gebruikt: ambtenaren gebruiken Twitter, games, webplatformen en monitoringtools om de
Nadere informatieLeiderschap en samenspel
Leiderschap en samenspel Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam Inhoud Leiderschap en samenspel + Professionals in het werk + Managers en professionals + Leiders en professionals
Nadere informatieIntegraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer
Integraal coachen Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1.
Nadere informatieVERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN
VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op
Nadere informatieOpleidingsprogramma DoenDenken
15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor
Nadere informatieGeur en kleur van de organisatie-adviseur
Geur en kleur van de organisatie-adviseur Inleiding De wijze van adviseren en het advies als resultaat is gebaseerd op een subjectieve manier van kijken naar de werkelijkheid. We kijken allemaal met een
Nadere informatieVisie. 1
De visie vertaald in de 8 i s van verandering De ideeënwerkplaats heeft haar visie vertaald in de 8 i s van verandering en is ontwikkeld om leerprocessen te stimuleren en te faciliteren. Het cyclische
Nadere informatieKleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen
Kleurendenken en verandering Families van theorieën Mensen ageren vanuit belangen (socio-politieke overtuiging) Mensen ageren vanuit verstandelijke overtuigingen (rationeel empirische overtuiging) Mensen
Nadere informatieAdviseren en positioneren
Adviseren en positioneren Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam Inhoud Wat is er gaande? - In de wereld om ons heen - In organisatieland - In managementland - In adviesland
Nadere informatie1. Waarom leiden veel organisatieveranderingen niet tot het gewenste resultaat?
1 1. Waarom leiden veel organisatieveranderingen niet tot het gewenste resultaat? Ondanks alle wijze lessen over veranderingsmanagement die via boeken, vakliteratuur en het internet tot ons komen, blijft
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieLeiderschap van betekenis
Leiderschap van betekenis Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School Universiteit van Amsterdam Inhoud Zeven misverstanden over leiderschap + Leiderschap gaat over helden die ene bedrijf redden + Leiders
Nadere informatieVeranderen als avontuurlijke tocht
Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op
Nadere informatieVormgeven aan succesvol veranderen
Vormgeven aan succesvol veranderen Strategieontwikkeling en cultuurverandering in organisaties Jaap Boonstra Vormgeven aan verandering Onderzoeken Probleem en ambitie Doel en richting Criteria Sturen voordenken
Nadere informatieCulture eats Strategy for breakfast
Terugblik veranderkunde Culture eats Strategy for breakfast 1 Ontdekking organisatiecultuur Uiterlijke kmerk gedrag Rituel, held symbol Norm waard De ziel van de organisatie Cultur van organisaties Flexibiliteit
Nadere informatieOverview Verander-concepten en het nieuwe MSP
Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Drs. Rix M. Hof MBA Management consultant Thesis 2003 over MSP Auteur De kleine MSP MSP, verandermanagement en veranderkunde Stelling: MSP als programma management
Nadere informatieBalans zoeken tussen veranderen en economische groei.
Balans zoeken tussen veranderen en economische groei. Artikel: Harry Teeven vs 14012014 Email: harry@teeven.nl Website: www.teevenconsultancy.eu M: 06 14265817 Dit artikel is geschreven naar aanleiding
Nadere informatiePRESTATIEGERICHT ORGANISEREN
PRESTATIEGERICHT ORGANISEREN prof. dr. W.F.G. Mastenbroek SITUATIE De impuls tot voortdurende verbetering van resultaten wordt meer en meer in organisaties ingebakken. Eenheden worden klantgericht georganiseerd,
Nadere informatieDe ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN
M.11i.0419 De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN versie 02 M.11i.0419 Naam notitie/procedure/afspraak Visie op professionaliseren Eigenaar/portefeuillehouder Theo Bekker
Nadere informatieLeiding geven aan overtuigingen
Leiding geven aan overtuigingen Volwassenen hechten meer waarde aan wat ze ervaren dan aan wat ze verteld wordt Marleen Wilschut Implementatie adviseur Nederlands Jeugdinstituut Implementatie Implementatie
Nadere informatieLEREN DOE JE DOOR TE DOEN.
2014 LEREN DOE JE DOOR TE DOEN. FCE. Vakmanschap in ontwikkeling. Leergang Veranderpraktijk Beweging creëren in verandervraagstukken De leergang veranderpraktijk is een praktijkgericht leertraject voor
Nadere informatieEssentials in Consulting and Change
Essentials in Consulting and Change Welbewust adviseren in veranderprocessen Bij veel professionals groeit gaandeweg de behoefte aan meer fundament onder hun advieswerk. Zij willen hun adviesvaardigheden
Nadere informatieVeranderen als avontuurlijke tocht
Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op
Nadere informatieInhoud. Inleiding 12. 7124_Oplossingsgericht management.indd 7
Inleiding 12 1 Op de schouders van reuzen 19 1.1 Het oorzaak-gevolgmodel 19 1.1.1 De appel die op Newtons hoofd viel 19 1.1.2 Voor- en nadelen van het oorzaak-gevolgmodel 20 1.2 Het problem-solving model
Nadere informatieDuur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.
HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner
Nadere informatieProf. Dr. J.J. Boonstra
B e s t u r e n v a n o r g a n i s a t i e s v a n u i t e e n p a r a d o x a a l p e r s p e c t i e f Prof. Dr. J.J. Boonstra In deze bijdrage wordt onder meer betoogd dat de aandacht voor controle
Nadere informatieDRAGERS VAN VERANDERING
DRAGERS VAN VERANDERING Jezelf leren inzetten om veranderprocessen te doen slagen WAAROM DIT PROGRAMMA? Zachte skills voor meetbare resultaten Veranderprocessen slagen voor een belangrijk deel door de
Nadere informatieLeiders in verandering
Leiders in verandering Docentendag Van Gorcum 2013 Inhoud Manieren om het boek te gebruiken + Onderzoekspracticum + Cursus verandermanagement + Nascholingsonderwijs Leiders in cultuurverandering + Kijken
Nadere informatieOplossingsgericht en waarderend coachen.
Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht
Nadere informatieSamenvatting Perpetuum Leiderschaps Dialoog 15 juni 2016
Samenvatting Perpetuum Leiderschaps Dialoog 15 juni 2016 Perpetuum Leiderschapsdialoog: wat betekent het lager leggen van leiderschap voor een organisatie en haar manier van handelen. Een onderwerp dat
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieSpecialisatieopleiding arbeids- en organisatiemediation
mensenkennis De partijen op één lijn te krijgen en zo het conflict ombouwen naar een goede samenwerking. Dat is een fantastische uitdaging. Specialisatieopleiding arbeids- en organisatiemediation Arbeids-
Nadere informatie1. De methodiek Management Drives
1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een
Nadere informatieVeranderdiagnose: recht doen aan de dynamiek en de historie van organisaties 53 Maurits Jan Vink
Voorwoord van de redactie 11 DEEL I Introductie HOOFDSTUK 1 Veranderen: balanceren tussen inhoud en proces 21 Marco de Witte en Jan Jonker Inleiding 23 1.1 Het vierballenmodel 24 1.2 Waarom? 26 1.3 Wat?
Nadere informatieInhoudsopgave. Inleiding 4. Persoonlijk intakegesprek master 5. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7.
1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Persoonlijk intakegesprek master 5 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Rooster 9 Masterclass Verandermanagement 9 Opleidingskosten 10
Nadere informatieCompetentieprofiel voor coaches
Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.
Nadere informatie!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren
Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je
Nadere informatieHoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog
Hoofdstuk 18 Bouwen aan organisatie met de netwerkmultiloog Anne-Marie Poorthuis en Sjanneke Werkhoven De netwerkmultiloog is een methode om veel mensen in een organisatie te betrekken bij een organisatiethema
Nadere informatieDe magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing. Intro
De magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing Door Pepijn Happel Intro We zijn zo gewend te focussen op wat niet werkt, daarbij geholpen door traditionele probleemoplossende methoden,
Nadere informatie10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.
10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt
Nadere informatieleergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling
leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,
Nadere informatieInterventies: wat zijn dat? Interveniëren: wat is dat?
Voor verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0167 Interventies: wat zijn dat? Interveniëren: wat is dat? Léon de Caluwé Eten met je vijand, een beeldenstorm tussen groepen of een causale kaart van
Nadere informatieLeergang Transformatief Leiderschap
feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in
Nadere informatieDe motor van de lerende organisatie
De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16
Nadere informatieHelp! Mijn opdrachtgever weet het ook niet
Help! Mijn opdrachtgever weet het ook niet rondetafel Projectmanagement in de zorg Douwe Hatenboer Sophie van Leeuwen Amersfoort 7 maart 2019 Programma van de avond - Hapje eten en kennismaken - Introductie
Nadere informatieWelkom. Presentation SWPBS conferentie 13 november 2015
Welkom Presentation SWPBS conferentie 13 november 2015 Wij werken aan een veilige school! SWPBS als proces van schoolontwikkeling en persoonlijke verantwoordelijkheid Angeline van der Kamp MA a.vanderkamp@fontys.nl
Nadere informatieDE VISIE DIE TEN GRONDSLAG LIGT AAN HET INSTRUMENT MEVOLUTION
DE VISIE DIE TEN GRONDSLAG LIGT AAN HET INSTRUMENT MEVOLUTION In het model van De Vitale Ruimte, worden de voorwaarden vervuld voor het leren van onderwijsprofessionals, binnen een Professionele Leergemeenschap.
Nadere informatiePARADOXAAL LEIDINGGEVEN Met: Ivo Brughmans en Arjan van Vembde
OLD WAYS WON T OPEN NEW DOORS. DRIEDAAGS LEERTRAJECT Alleen / Samen Intern / Extern Leiden / Volgen Ratio / Intuïtie Doen / Denken PARADOXAAL LEIDINGGEVEN Met: Ivo Brughmans en Arjan van Vembde Paradoxen
Nadere informatieNetherlands Business Academy. Postbus HM Breda T. +31 (0)
1 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05 info@nlba.nl www.nlba.nl 2 Inhoudsopgave Inleiding 4 Persoonlijk intakegesprek master 5 Programma 5 Module Verandermanagement
Nadere informatie