SPEECH JOANNE KELLERMANN TGV UITREIKING TOOLKIT GOVERNANCE PENSIOENFONDSEN 2014, 19 MEI 2014, UUR.

Transcriptie

1 SPEECH JOANNE KELLERMANN TGV UITREIKING TOOLKIT GOVERNANCE PENSIOENFONDSEN 2014, 19 MEI 2014, UUR. Den Haag, 19 mei 2014 Vandaag heeft Joanne Kellerman, directeur toezicht pensioenfondsen en verzekeraars een speech gehouden over verantwoord besturen als randvoorwaarde voor het herstel van vertrouwen. Zij deed dat ter gelegenheid van de uitreiking van de Toolkit Governance Pensioenfondsen Zie onder voor de volledige speech: Dames en heren, Om te beginnen: veel dank aan het Nationaal Register voor de uitnodiging om bij dit symposium te spreken over governance en de rol van extern toezicht. Ik voel me vereerd. U heeft vanmiddag een mooi programma voor de boeg, met als hoogtepunt de overhandiging van de nieuwe toolkit governance pensioenfondsen aan onze staatssecretaris. Voordat dit heuglijke feit plaatsvindt, wil ik het met u hebben over verantwoord besturen. Want verantwoord besturen is de kern van wat DNB als toezichthouder verwacht als het over de governance van pensioenfondsen gaat. Verantwoord besturen heeft voor De Nederlandsche Bank direct te maken met vertrouwen. En, zoals u wellicht weet, is werken aan vertrouwen een centraal thema voor ons. Vertrouwen in de financiële sector als geheel, in de pensioensector in het bijzonder, maar ook in ons als prudentieel toezichthouder. Dit vertrouwen is onze instelling ook niet zomaar gegeven, zo blijkt uit onze eigen geschiedenis. De Nederlandsche Bank viert dit jaar haar tweehonderdste verjaardag. Tweehonderd jaar geleden, in 1814, werden wij door Koning Willem I opgericht om de koophandel, als zenuw van de Staat, op te beuren uit het verval. Het was de bedoeling dat wij kredieten gingen verlenen en als circulatiebank gingen fungeren, om zo de economie weer op gang te brengen. We hadden geen gemakkelijke start! Als nieuw instituut werd DNB door het publiek met wantrouwen bekeken. Ook onze bankbiljetten werden niet vertrouwd, maar gezien als een vorm van nieuwlichterij.. Men had liever de vertrouwde klinkende munten in handen. En de invloed van DNB reikte lang tijd niet verder dan zo ongeveer de stadsgrens van Amsterdam. Maar uiteindelijk kreeg het vertrouwen in ons de overhand, en wisten we in de tweede helft van de negentiende eeuw uit te groeien tot een volwaardige nationale bank. Langzamerhand ontstond er een particulier bankwezen. Mensen leenden niet langer bij DNB, maar bij private banken, die op hun beurt weer een rekening bij DNB hadden. Daarmee werd het voor DNB vanzelfsprekend belangrijk te weten hoe betrouwbaar deze 1/17

2 banken waren. Hier werd de kiem voor ons huidige bankentoezicht gelegd. Dat toezicht omvat intussen veel meer dan alleen het toezicht op banken. 10 jaar geleden is daar ook het toezicht op de pensioenfondsen en de verzekeraars bijgekomen. Dat is niet altijd een makkelijke taak: sinds de financiële crisis is het vertrouwen van het publiek in de financiële sector waaronder depensioensector sterk gedaald. Dat moet herwonnen worden, daar zijn we het allemaal wel over eens, denk ik. Verantwoord besturen is hierbij een sleutelbegrip. Ik wil het vandaag dan ook hebben over verantwoord besturen en wat we daarbij van besturen verwachten. Want we hebben daarin allemaal onze eigen rol. De politiek en de toezichthouder, maar ook u: pensioenfondsen, pensioenuitvoeringsorganisaties, adviseurs en uw medewerkers. Verantwoord besturen rust in mijn ogen op drie pijlers: Professionaliteit, Evenwichtige belangenafweging, en Open communicatie en transparantie. Professionaliteit betekent dat u als beleidsbepaler in control bent. Dit betekent ten eerste dat de organisatie zodanig is ingericht, dat u overzicht heeft en effectief kunt besturen. Daarnaast heeft professionaliteit natuurlijk te maken met uw eigen kennis, vaardigheden en ervaring. Als bestuur is het uw verantwoordelijkheid om de verschillende belangen die een rol spelen bij het pensioenfonds op een evenwichtige manier af te wegen. Dit is de basis voor verantwoorde besluitvorming. Open communicatie en transparantie stellen de belanghebbenden in staat deze afweging te beoordelen, en hierop te reageren. Deze drie pijlers vormen de basis voor het vervullen van uw primaire taak als pensioenfonds: zorg dragen voor een goede oudedagvoorziening van deelnemers en pensioengerechtigden. Na de roerige ontwikkelingen van de afgelopen jaren is dit een forse uitdaging, wanthet vertrouwen in de pensioensector heeft een knauw gehad. Om dat te herstellen is verantwoord besturen cruciaal! 2/17

3 Om de professionaliteit van het bestuur te waarborgen is een solide organisatieinrichting nodig én moeten de juiste mensen op de juiste plek zitten. Alleen met een goede governance en geschikte bestuurders kan een pensioenfondsbestuur in control zijn. Laten we beginnen bij de organisatie-inrichting, de governance van pensioenfondsen. In 2007 werd een grote stap vooruit gezet met de invoering van het intern toezicht. En op 1 juli aanstaande neemt de sector een nog grótere sprong vooruit: dan treden nieuwe artikelen in de Pensioenwet in werking die fondsen voor het eerst daadwerkelijk de mogelijkheid geven te kiezen tussen verschillende bestuursmodellen. Elk van de modellen voorziet in een adequaat systeem van checks en balances, doordat de verschillende organen elkaar kunnen controleren. Hier is een grote rol weggelegd voor het intern toezicht, dat een essentiële check uitvoert op het uitvoerend bestuur: Door tegenwicht te bieden, verbetert het intern toezicht het zelfsturend vermogen en de kwaliteit van het uitvoerend bestuur. DNB vindt het daarom waardevol dat de wet meer pensioenfondsen verplicht tot het instellen van een vaste Raad van Toezicht. De fondsen die hun visitatiecommissie behouden, moeten straks elk jaar een visitatie laten uitvoeren. Hiermee wordt het intern toezicht beter verankerd als krachtig orgaan van het pensioenfondsbestuur: een echte countervailing power, die de besluitvorming binnen het uitvoerend bestuur kritisch kan beoordelen. En hoe geeft de interne toezichthouder daar vorm aan? Hier is een grote rol voor de VITP-code weggelegd. De code beslaat 44 pagina s, maar artikel 1 van de code zegt al genoeg: Interne toezichthouders handelen bij de uitoefening van hun functie integer en authentiek, tonen betrokkenheid en zelfinzicht, treden aanspreekbaar en verbindend op, zijn bereid zich kwetsbaar op te stellen en leggen moed en soberheid aan de dag. Zoals ik eerder al zei: de effectiviteit van een bestuur hangt niet alleen van de formele organisatie af, maar vooral ook van de bestuurders zelf. Goede en bekwame mensen, daar gaat het immers om. We zijn daarom verheugd dat de wet zwaardere eisen stelt aan de geschiktheid van bestuurders. Maar niet alleen bestuurders: ook intern toezichthouders, leden van de visitatiecommissie en leden van het belanghebbendenorgaan moeten voldoen aan de geschiktheidseis. Wij kijken bij de toetsing naar kennis, vaardigheden én professioneel gedrag. De reden hiervoor is dat wij vinden dat u over meer moet beschikken dan allen kennis van zaken. Het slimste jongetje of meisje van de klas is niet per definitie de beste bestuurder voor een fonds. Daar komen ook andere vaardigheden en professionaliteit bij kijken. Wij vinden het noodzakelijk dat elke bestuurder individueel geschikt bevonden wordt. Geschiktheid moet dus een individueel criterium zijn, waarbij we rekening houden met de omgeving waarin de bestuurder opereert: Is iemand stevig genoeg om in een bepaald bestuur zijn deskundigheid in de praktijk te brengen? En vullen de verschillende bestuurders elkaar ook aan met hun kennis en 3/17

4 vaardigheden? Op deze manier zorgen we ervoor dat bestuurders individueel geschikt zijn én dat er in het bestuur als geheel voldoende geschiktheid aanwezig is. We kijken dus naar geschiktheid op twee niveau s: individueel en collectief. Dat heeft gevolgen voor de manier waarop we naar bepaalde competenties kijken. Zo vinden we het bijvoorbeeld belangrijk dat er in het bestuur als geheel voldoende bestuurservaring aanwezig is en dat elke individuele bestuurder voldoende ervaring heeft. Betekent dit dat iemand die voor het eerst bestuurder of toezichthouder bij een pensioenfonds wil worden niet door de geschiktheidstoets komt? Het antwoord is: nee, zo zwart-wit ligt het niet. Het kan heel goed zijn dat in een bepaalde situatie een frisse blik van buiten een welkome aanvulling op het collectief is. Of een nieuwe bestuurder kan met haar of zijn specifieke kennis een bijdrage leveren aan de collectieve geschiktheid van het bestuur. Dus nogmaals: bestuurders of toezichthouders die nieuw zijn in het vak, zijn niet automatisch ongeschikt. Met een goede organisatie-inrichting en geschikte bestuurders begint het pas. We verwachten namelijk dat zij in staat zijn constant te reflecteren op hun eigen gedrag en het functioneren van het fonds. Het gaat erom regelmatig vragen te stellen als waarom doen wij de dingen zoals we ze doen? En in wiens belang is dat? En op het niveau van een bestuur of raad van toezicht moeten ook de volgende vragen regelmatig de revue passeren: Werken wij effectief samen, en zitten we op de juiste koers? Worden persoonlijke belangen niet boven het belang van de deelnemer of het fonds gesteld? Soms staan alle neuzen dezelfde kant op. Dat kan een goed gevoel geven. Maar staan de neuzen ook de goede kant op? Dissidenten hebben hierin een belangrijke rol. Tegenspraak wordt vaak als lastig ervaren. Maar voor een zorgvuldige besluitvorming kan het juist erg nuttig zijn. Een collega die het niet eens is met zo doen we dat hier nu eenmaal, kan de ogen openen voor anderen die bepaalde risico s of problemen niet zien. Daarnaast is de dialoog met stakeholders van groot belang. En de moed om in die dialoog ook echt te luisteren en open te staan voor andere belangen. Binnen de bedrijfscultuur van het fonds als geheel moet er een evenwicht zijn tussen risiconeming en risicobeheersing. Dit moet niet alleen spreken uit de tone at the top, maar ook andere organen en het bedrijfsbureau moeten hiervan doordrongen zijn. Dit zijn zaken die wij van u verwachten als het om verantwoord besturen gaat. Maar wat kunt u van DNB als extern toezichthouder verwachten? DNB heeft zich in het afgelopen jaar intensief bezig gehouden met de Wet versterking bestuur pensioenfondsen. Zoals u weet is deze Wet in augustus 2013 in werking getreden. Per 1 juli 2014 gaan enkele belangrijke bepalingen gelden, bijvoorbeeld over tijdsbeslag van beleidsbepalers en uiteraard de nieuwe bestuursmodellen. Wij hebben ons er in het afgelopen jaar op gericht om de pensioensector aan te sporen om de Wvbp zo proactief mogelijk op te pakken. De nieuwe verplichtingen en mogelijkheden op het gebied van de inrichting van de governance bieden naar ons idee een kans om deze governance op een hoger plan te tillen. Om de sector daarbij extra 4/17

5 handvatten te geven, hebben wij een aantal beleidsuitingen gepubliceerd. In het reguliere toezicht hebben onze toezichthouders contact gezocht met zowel de grote als de kleine pensioenfondsen, en zijn zij het gesprek aangegaan over welke inrichting van de governance het beste past bij ieder fonds. Ook hebben wij een tweetal surveys uitgevoerd, waarmee we de voortgang van de implementatie in beeld hebben gebracht. Op dit moment buigen onze toezichthouders zich over de vele statuten die moeten worden goedgekeurd, en worden er vele honderden bestuurders en intern toezichthouders getoetst op geschiktheid. Ik wil hier toch graag nog twee mythes ontkrachten die ik de laatste tijd hoor. Ten eerste zou DNB een voorkeur hebben voor een ander model dan het paritaire model en bewust sturen op een ander model. Dat is niet het geval. Wij hebben niets tegen het paritaire model, maar wij vinden het wel belangrijk dat bestuurders een bewuste afweging maken voor hun governance model en dat de kwaliteit van bestuurders verder verbeterd wordt. Ten tweede : de kleine fondsen. Wij hebben hen uitgenodigd om de dialoog aan te gaan over de toekomst van hun bedrijfsmodel. Want er komt veel op deze fondsen af met alle nieuwe wetgeving. Daarom worden vraagstukken van effectiviteit en kostenbeheersing steeds urgenter en willen wij dat fondsen goed nadenken over de toekomst. Dus het kan ook zo zijn dat een klein fonds de zaken goed op orde heeft en denkt klein maar fijn, we gaan door. DNB vindt dat prima, als het maar een bewuste en weloverwogen keuze is. Dat staat voor DNB voorop. Nadat per 1 juli aanstaande alle fondsen compliant moeten zijn met de Wet versterking, houdt ons werk op het gebied van governance natuurlijk niet op. In de komende jaren zullen wij in het reguliere toezicht en in themaonderzoeken indringend en vasthoudend blijven toezien op een effectieve besturing en een scherp intern toezicht. Uiteraard gaan wij op een passend moment ook de gevolgen van de Wet versterking bestuur pensioenfondsen evalueren, wat weer nieuwe inzichten kan opleveren over hoe we de governance van pensioenfondsen kunnen verbeteren. Uitgangspunt hierbij is voor DNB dat wij gezamenlijk met politiek, het ministerie van Sociale Zaken, maar met name ook met de sector zelf werken aan een governance die verantwoord besturen mogelijk maakt. Dames en heren, ik wil mijn verhaal afronden. Zoals ieder van u weet, is er veel gaande in de pensioensector, en is er een levendige maatschappelijke discussie over pensioenen gaande. Ik heb het met u over verantwoord besturen willen hebben, en in het licht van de maatschappelijke ontwikkelingen zou ik willen zeggen: grijp dit moment aan. Op basis van de bouwstenen professionaliteit, evenwichtige belangenafweging, open communicatie en transparantie ligt er voor u een kans om bij te dragen aan het herstel van vertrouwen in de pensioensector. En zo meteen ligt er ook een toolkit klaar. Dus de verbouwing kan beginnen, maar tijdens de verbouwing gaat de verkoop gewoon door. Ik wens u veel succes. Dank u! 5/17