SPEECH JOANNE KELLERMANN TGV 16 DE PBM SYMPOSIUM VERANTWOORD BESTUREN, KURHAUS, DEN HAAG, 15 MEI 2014, UUR.

Transcriptie

1 SPEECH JOANNE KELLERMANN TGV 16 DE PBM SYMPOSIUM VERANTWOORD BESTUREN, KURHAUS, DEN HAAG, 15 MEI 2014, UUR. Dames en heren, Om te beginnen: veel dank aan PBM voor de uitnodiging om dit symposium te openen. U heeft vanmiddag heel wat te doen! U gaat in de vorm van een lagerhuis-debat aan de hand van vier stellingen discussiëren over actuele thema s in de pensioenwereld: Over de frisse blik van externe bestuurders, de mate van zekerheid die nodig is voor een goed pensioen, het effect van de rentestand én de verschillende vormen die het pensioencontract kan aannemen. Voordat deze discussies losbarsten, wil ik met u stilstaan bij het overkoepelende thema van vandaag: verantwoord besturen. Verantwoord besturen heeft voor De Nederlandsche Bank direct te maken met vertrouwen. En, zoals u wellicht weet, is werken aan vertrouwen een centraal thema voor ons. Vertrouwen in de financiële sector als geheel, in de pensioensector in het bijzonder, maar ook in ons als prudentieel toezichthouder. Dit vertrouwen is onze instelling ook niet zomaar gegeven, zo blijkt uit onze eigen geschiedenis. De Nederlandsche Bank viert dit jaar haar tweehonderdste verjaardag. Tweehonderd jaar geleden, in 1814, werden wij door Koning Willem I opgericht om [ik citeer:] de koophandel, als zenuw van de Staat, op te beuren uit het verval. [einde citaat] Het was de bedoeling dat wij kredieten gingen verlenen en als circulatiebank gingen fungeren, om zo de economie weer op gang te brengen. We hadden geen gemakkelijke start! Als nieuw instituut werd DNB door het publiek met wantrouwen bekeken. Ook onze bankbiljetten wekten achterdocht. Men had liever de vertrouwde klinkende munten in handen. En de invloed van DNB reikte lang tijd niet verder dan zo ongeveer de stadsgrens van Amsterdam. 1

2 Maar uiteindelijk kreeg het vertrouwen in ons de overhand, en wisten we in de tweede helft van de negentiende eeuw uit te groeien tot een volwaardige nationale bank. Langzamerhand ontstond er een particulier bankwezen. Mensen leenden niet langer bij DNB, maar bij private banken, die op hun beurt weer een rekening bij DNB hadden. Daarmee werd het voor DNB vanzelfsprekend belangrijk te weten hoe betrouwbaar deze banken waren. Hier werd de kiem voor ons huidige bankentoezicht gelegd. Dat toezicht omvat intussen veel meer dan alleen het toezicht op banken. Dat is niet altijd een makkelijke taak: sinds de financiële crisis is het vertrouwen van het publiek in de pensioensector sterk gedaald. Dat moet herwonnen worden, daar zijn we het allemaal wel over eens, denk ik. Verantwoord besturen is hierbij een sleutelbegrip. Ik wil het vandaag dan ook hebben over verantwoord besturen en wat we daarbij van u verwachten. Want we hebben daarin allemaal onze eigen rol. De politiek en de toezichthouder, maar ook u: pensioenfondsen, pensioenuitvoeringsorganisaties, adviseurs en uw medewerkers. Verantwoord besturen rust in mijn ogen op drie pijlers: - Professionaliteit, - Evenwichtige belangenafweging, en - Open communiceren en verantwoording afleggen. Professionaliteit betekent dat u als beleidsbepaler in control bent. Dit betekent ten eerste dat de organisatie zodanig is ingericht, dat u overzicht heeft en effectief kunt besturen. Daarnaast heeft professionaliteit natuurlijk te maken met uw eigen kennis, vaardigheden en ervaring. Als bestuur is het uw verantwoordelijkheid om de verschillende belangen die een rol spelen bij het pensioenfonds op een evenwichtige manier af te wegen. Dit is de basis voor verantwoorde besluitvorming. Door als bestuur open te communiceren en op een transparante wijze verantwoording te afleggen zijn de belanghebbenden in staat de afwegingen van het bestuur te beoordelen, en hierop te reageren. 2

3 Deze drie pijlers vormen de basis voor het vervullen van uw primaire taak als pensioenfonds: zorg dragen voor een goede oudedagvoorziening van deelnemers en pensioengerechtigden. Na de roerige ontwikkelingen van de afgelopen jaren is dit een forse uitdaging. Het vertrouwen in de pensioensector is uitgehold. Om dat te herstellen is verantwoord besturen cruciaal! Om de professionaliteit van het bestuur te waarborgen is een solide organisatie-inrichting nodig én moeten de juiste mensen op de juiste plek zitten. Alleen met een goede governance en geschikte bestuurders kan een pensioenfondsbestuur in control zijn. Laten we beginnen bij de organisatie-inrichting, de governance van pensioenfondsen. In 2007 werd een grote stap vooruit gezet met de invoering van het intern toezicht. En op 1 juli aanstaande neemt de sector een nog grótere sprong vooruit: dan treden nieuwe artikelen in de Pensioenwet in werking die fondsen voor het eerst daadwerkelijk de mogelijkheid geven te kiezen tussen verschillende bestuursmodellen. Elk van de modellen voorziet in een adequaat systeem van checks en balances, doordat de verschillende organen elkaar kunnen controleren. Hier is een grote rol weggelegd voor het intern toezicht, dat een essentiële check uitvoert op het uitvoerend bestuur: Door tegenwicht te bieden, verbetert het intern toezicht het zelfsturend vermogen en de kwaliteit van het uitvoerend bestuur. DNB vindt het daarom waardevol dat de wet meer pensioenfondsen verplicht tot het instellen van een vaste Raad van Toezicht. De fondsen die hun visitatiecommissie behouden, moeten straks elk jaar een visitatie laten uitvoeren. Hiermee wordt het intern toezicht beter verankerd als krachtig orgaan van het pensioenfondsbestuur: een echte countervailing power, die de besluitvorming binnen het uitvoerend bestuur kritisch kan beoordelen. Zoals ik eerder al zei: de effectiviteit van een bestuur hangt niet alleen van de formele organisatie af, maar vooral ook van de bestuurders zelf. 3

4 Goede en bekwame mensen, daar gaat het immers om. We zijn daarom verheugd dat de wet zwaardere eisen stelt aan de geschiktheid van bestuurders. Maar niet alleen bestuurders: ook intern toezichthouders, leden van de visitatiecommissie en leden van het belanghebbendenorgaan moeten voldoen aan de geschiktheidseis. Wij kijken bij de toetsing naar kennis, vaardigheden én professioneel gedrag. De reden hiervoor is dat wij vinden dat u over meer moet beschikken dan alleen kennis van zaken. Het slimste jongetje of meisje van de klas is niet per definitie de beste bestuurder voor een fonds. Daar komen ook andere vaardigheden en professionaliteit bij kijken. Wij vinden het noodzakelijk dat elke bestuurder individueel geschikt bevonden wordt. Geschiktheid moet dus een individueel criterium zijn, waarbij we rekening houden met de omgeving waarin de bestuurder opereert: Is iemand stevig genoeg om in een bepaald bestuur zijn deskundigheid in de praktijk te brengen? En vullen de verschillende bestuurders elkaar ook aan met hun kennis en vaardigheden? Op deze manier zorgen we ervoor dat bestuurders individueel geschikt zijn én dat er in het bestuur als geheel voldoende geschiktheid aanwezig is. We kijken dus naar geschiktheid op twee niveau s: individueel en collectief. Dat heeft gevolgen voor de manier waarop we naar bepaalde competenties kijken. Zo vinden we het bijvoorbeeld belangrijk dat er in het bestuur als geheel voldoende bestuurservaring aanwezig is en dat elke individuele bestuurder voldoende ervaring heeft. Betekent dit dat iemand die voor het eerst bestuurder of toezichthouder bij een pensioenfonds wil worden niet door de geschiktheidstoets komt? Het antwoord is: nee, zo zwart-wit ligt het niet. Het kan heel goed zijn dat in een bepaalde situatie een frisse blik van buiten een welkome aanvulling op het collectief is. Of een nieuwe bestuurder kan met haar of zijn specifieke kennis een bijdrage leveren aan de collectieve geschiktheid van het bestuur. Dus nogmaals: bestuurders of toezichthouders die nieuw zijn in het vak, zijn niet automatisch ongeschikt. 4

5 Met een goede organisatie-inrichting en geschikte bestuurders begint het pas. We verwachten namelijk dat zij in staat zijn constant te reflecteren op hun eigen gedrag en het functioneren van het fonds. Het gaat erom regelmatig vragen te stellen als waarom doen wij de dingen zoals we ze doen? En in wiens belang is dat? En op het niveau van een bestuur of raad van toezicht moeten ook de volgende vragen regelmatig de revue passeren: - Werken wij effectief samen, en zitten we op de juiste koers? - Worden persoonlijke belangen niet boven het belang van de deelnemer of het fonds gesteld? Soms staan alle neuzen dezelfde kant op. Dat kan een goed gevoel geven. Maar staan de neuzen ook de goede kant op? Dissidenten hebben hierin een belangrijke rol. Tegenspraak wordt vaak als lastig ervaren. Maar voor een zorgvuldige besluitvorming kan het juist erg nuttig zijn. Een collega die het niet eens is met business as usual, kan de ogen openen voor anderen die bepaalde risico s of problemen niet zien. Daarnaast is de dialoog met stakeholders van groot belang. En de moed om in die dialoog ook echt te luisteren, en open te staan voor andere belangen. Binnen de bedrijfscultuur van het fonds als geheel moet er een evenwicht zijn tussen risiconeming en risicobeheersing. Dit moet niet alleen spreken uit de tone at the top, maar ook andere organen en het bedrijfsbureau moeten hiervan doordrongen zijn. Wat betekent verantwoord besturen in de praktijk? Dit wil ik nader uitleggen aan de hand van een concreet vraagstuk. 5

6 Uiteraard is de dekkingsgraad belangrijk voor het vertrouwen dat deelnemers hebben in het fonds. Zoals u weet zijn vele fondsen na het uitbreken van de kredietcrisis in onderdekking gekomen, en hebben zij daarom een herstelplan moeten uitvoeren. Deze grafiek (FIGUUR 1 DNB Bulletin) brengt de ontwikkelingen in de vijfjaars-herstelperiode van 2009 tot en met 2013 goed in beeld. We zien hier dat de dekkingsgraad grotendeels bepaald wordt door twee factoren: de koers van aandelen en de ontwikkeling van de rente. Rente is één van de belangrijkste drijvers van het resultaat van een pensioenfonds. Uiteraard speelt ook de stijging van de levensverwachting een rol in de dekkingsgraad: de demografische verhoudingen binnen een fonds bepalen de impact van het langlevenrisico op de dekkingsgraad. Terwijl de aandelenkoersen hersteld zijn tot het niveau van vlak voor de kredietcrisis, is de dekkingsgraad slechts met een kleine twintig procent gestegen. Dit komt omdat de rente flink gedaald is, en veel fondsen in beperkte mate het renterisico afgedekt hadden. Deze grafiek geeft uiteraard gemiddelden aan van alle fondsen die in herstel waren. De volgende grafiek (FIGUUR 2 DNB Bulletin) geeft onderlinge verschillen weer tussen de pensioenfondsen in de stijging van de dekkingsgraad. Waarom hebben sommige fondsen een grote sprong in hun dekkingsgraad gemaakt, terwijl anderen weinig of geen verbetering laten zien? Dit is, ik noemde dat al eerder, afhankelijk van het beleggingsbeleid, de afdekking van het renterisico, en de levensverwachting. U zult wellicht denken: achteraf is het makkelijk praten; om een goede afweging te maken moet je eigenlijk in de toekomst kunnen kijken. Maar het gaat mij hier niet om een gouden maatstaf voor beleggingsbeleid en het afdekken van renterisico te geven. Die is er niet, en DNB vindt een hogere afdekking van renterisico niet bij voorbaat beter. Het gaat mij er om dat u als pensioenfondsbestuur in control bent. Dit betekent dat u een weloverwogen afweging maakt. 6

7 In overleg met uw belanghebbenden moet u een passende risk appetite vaststellen. Daarnaast moet u uiteraard weten wat de risico s zijn, en wat u moet doen als deze risico s zich materialiseren. Ook moet u een solide afweging maken tussen de nominale zekerheid en de indexatieambitie die u uw deelnemers wil bieden. Wat betekent het dan om in control te zijn ten aanzien van beleggingsbeleid en renterisico? Dit wil ik uitleggen met behulp van een concrete casus. Onlangs heeft een fonds een externe partij ingehuurd om onderzoek te doen naar het eigen beleggingsbeleid over de afgelopen 10 jaar. Het pensioenfondsbestuur had de vermogensbeheerders de opdracht gegeven om een actief beleggingsbeleid te voeren. De vermogensbeheerders kregen veel ruimte om van benchmarks af te wijken en naar eigen inzicht te handelen. Dit heeft ertoe geleid dat het fonds ten opzichte van de eigen benchmark een underperformance van bijna 10% heeft laten zien - een beeld wat wij overigens bij andere fondsen ook zien. Daarnaast had het bestuur besloten het renterisico in geringe mate af te dekken. De daling van de rente in de afgelopen jaren heeft er mede daarom toe geleid dat de dekkingsgraad van het fonds fors gedaald is. Ondanks de sterk tegenvallende resultaten is lang gewacht met een wijziging in het beleggingsbeleid. Mijn vraag aan u is: was dit pensioenfondsbestuur 'in control'? En was het bestuur voldoende professioneel om grip te krijgen op de situatie? Ik vind van niet. Het lijkt met de kennis van nu makkelijk om te oordelen. Toch ben ik van mening dat het bestuur onvoldoende in staat is geweest om een verantwoord beleid te voeren. En wel om de volgende redenen. Het bestuur was zich klaarblijkelijk niet bewust van de risico s die het fonds liep door de gekozen mix van beleggingsbeleid en afdekking van het renterisico. Het bestuur was zich kennelijk onvoldoende bewust van de eigen risicobereidheid, en had deze dus ook niet gecommuniceerd en voorgelegd aan de belanghebbenden. 7

8 Er was onvoldoende kennis over beleggingsbeleid aanwezig. Hierdoor had de vermogensbeheerder te lang vrij spel binnen de ruime bandbreedtes in het beleggingsbeleid. Gecombineerd met het geringe afdekken van het renterisico leverde dit een erg risicovolle combinatie op, waar de gevolgen nu duidelijk van zijn. Het centrale probleem was dus dat het fondsbestuur niet in control was ten aanzien van de risico s die het beleggingsbeleid en de geringe afdekking van het renterisico opleverden voor het fonds. Het fonds heeft inmiddels stevige maatregelen genomen, om herhaling te voorkomen. De governance is versterkt door enkele professionele bestuurders te benoemen met kennis op het gebied van beleggingsbeleid en risicomanagement. Het beleggingsbeleid is gewijzigd, en is nu passiever en eenvoudiger. Ook heeft men de professionaliteit van de organisatie versterkt door verslaglegging van besluitvorming te verbeteren. Dit komt de transparantie binnen het fonds ten goede. Deze stappen zijn een goede voedingsbodem voor een verantwoord bestuur van het pensioenfonds. DNB heeft in 2013 een themaonderzoek verricht naar de beheersing van het renterisico door pensioenfondsen. Op basis van dit onderzoek onder 25 fondsen heeft DNB een aantal sectorbrede aandachts- en verbeterpunten opgesteld in een sectorbrief. De belangrijkste bevindingen zijn onder andere dat de vastlegging van het beleid concreter moet en de monitoring van renterisico beter. Een concretere vastlegging van het beleid verhoogt de transparantie en accountability van het pensioenfondsbestuur. Dit betekent uiteraard niet dat DNB verwacht dat u het beleid klakkeloos volgt. In situaties waar het beleid niet in heeft voorzien verwachten wij juist dat u op basis van goede argumenten afwijkt van uw beleid. Verbetering van de monitoring van het renterisico gaat ten eerste om het goed zicht hebben op de belangrijkste drivers van het resultaat. Daarnaast moet u een analyse maken van het resultaat op de renteafdekking. 8

9 Is dit in lijn met de verwachtingen geweest? Door op deze manier meer grip te krijgen op renterisico, en hierover transparant te zijn in beleid en resultaten, kunt u als bestuur meer in control zijn. DNB zal in het vierde kwartaal van dit jaar een nader onderzoek instellen naar de manier waarop pensioenfondsen invulling hebben gegeven aan de aandachtspunten uit de sectorbrief. Dames en heren, ik wil mijn verhaal afronden. Zoals ieder van u weet, is er veel gaande in de pensioensector, en is er een levendige maatschappelijke discussie over pensioenen gaande. Ik heb het met u over verantwoord besturen willen hebben, en in het licht van de maatschappelijke ontwikkelingen zou ik willen zeggen: Now is the time. Op basis van de bouwstenen professionaliteit, evenwichtige belangenafweging, open communicatie en transparantie ligt er voor u een kans om bij te dragen aan het herstel van vertrouwen in de pensioensector. Da s een mooie kans, dus. Dus grijp die, zou ik zeggen! Dank u! Den Haag, Kurhaus, 15 mei 2014 Joanne Kellermann was vandaag de keynote speaker op het 16 de PBM Symposium, dat dit jaar Verantwoord Besturen als thema had. Zij besprak in haar speech wat goed besturen volgens haar inhield en benadrukte hoe essentieel goed besturen was voor het herstel van vertrouwen. 9