Friendly audit Shared service netwerk Twente

Transcriptie

1 Kenniscentrum Leefomgeving Friendly audit Shared service netwerk Twente Enschede, 15 december 2014 Copyright 2013 by Saxion University of Applied Sciences. All rights reserved. No part of this article may be reproduced or utilized in any form or by any means, electronic of mechanical, including photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the authors.

2 Colofon Opdrachtgever: Kring van Twentse Secretarissen Auteur(s): Dr. Frans Jorna, Michel Linnenbank MSc Lectoraat Governance Saxion Kenniscentrum Leefomgeving Registratienummer: Enschede, 15 december

3 3

4 Inhoud 1. Opdracht Afbakening Analysemodel Voortgang in beeld Opbrengst Conclusies Aanbevelingen Bijlage: Respondenten 4

5 1. Opdracht Bij de ondertekening van het Communiqué van Zenderen op 12 februari 2013 over de uitvoering van het programma SSNT is besloten om in 2014 een evaluatie te houden van het programma. De Twentse secretarissen spraken op 28 mei 2014 over de Uitvoeringsagenda SSNT Naar aanleiding daarvan rees de vraag naar de nadere concretisering van de gerealiseerde en te verwachten besparingen. De kring van Twentse secretarissen heeft het lectoraat Governance van Saxion gevraagd om deze programma evaluatie 1 (een friendly audit 2 ) uit te voeren ter voorbereiding van de definitieve besluitvorming over het programma in Deze heeft eind oktober 2014 plaatsgevonden. Het doel van de evaluatie is het zicht krijgen op de mate waarin het programma leidt tot het realiseren van de vier operationele doelen 3 : - Kostenbesparing. - Beperking van kwetsbaarheid - Behoud van kwaliteit - Vergroten van kansen medewerkers. Voor de audit is de volgende aanpak gevolgd: Stap Actie Verantwoordelijk Planning Fase 0: voorbereiding 0.1 Operationaliseren doelen Kernteam SSNT Voorafgaande aan de evaluatie 0.2 Schouw projectadministratie Kernteam SSNT, team 4 september Saxion Fase 1: Voorbereiding 1.1 Operationalisatie doelen aan de hand van de projectadministratie Team Saxion 1.2 Goedkeuring operationalisatie Kernteam SSNT, team 1.3 Ontwikkeling online-vragenlijst voor projectleiders (self-assessment) over de voortgang op basis van het programmaplan en projectplannen Saxion Team Saxion 4 september 15 september 15 september 1.4 Offerte en accordering Team Saxion, opdrachtgever 16 september Fase 2: In kaart brengen voortgang 2.1 Beantwoording vragenlijst naar voortgang Projectleiders 22 september 2.2 Analyse: 1. Opzet van het programma ; 2. De Team Saxion sturingsfilosofie; 3. De organisatie van de uitvoering. 2.3 In kaart brengen van de huidige stand van zaken op Team Saxion 6 oktober basis van bestaande documentatie: 4. Voortgang 5. Resultaten 2.4 Accordering voortgang en resultaten Projectleiders en 10 oktober 1 Programma-evaluatie is gedefinieerd als het systematisch evalueren van het functioneren van het programma. Daaronder wordt verstaan: 1. Opzet van het programma ; 2. Sturingsfilosofie; 3. De organisatie van de uitvoering; 4. De voortgang: projecten; 5. De resultaten: programmadoelen 6. Conclusies en aanbevelingen 2 Een friendly audit is gedefinieerd als een tussentijdse audit, gericht op de verbetering van het programma. 3 Verder te noemen: de 4K s. 5

6 Fase 3: Beoordeling: op ambitie 3.1 De stand van zaken voorleggen aan de direct betrokken hoofden bedrijfsvoering kernteam Hoofden bedrijfsvoering oktober 3.2 Beoordeling ambitie met de direct betrokken gemeentesecretarissen 4 Gemeentesecretarissen oktober 3.3 Afronding: op basis van de uitkomsten van de survey kunnen aanvullende gerichte nadere informatie vragen aan het kernteam en de projectleiders worden gevraagd Fase 4: Afronding 4.1 Concept-bevindingen in bijeenkomst voorleggen aan Twentse secretarissen: 6. Conclusies Team Saxion, projectleiders, kernteam SSNT Team Saxion, Kernteam SSNT, Twentse secretarissen 23 oktober 27 oktober 4.2 Validatie conclusies en formuleren aanbevelingen met 1 november-15 direct betrokken bestuurders november 4.2 Opleveren eindrapportage Team Saxion 19 november 2. Afbakening Bij de afbakening van de opdracht is op twee punten sprake van meerduidigheid: - De afbakening van SSNT ten opzichte van andere processen, programma s en projecten waarin (een aantal van de) Twentse gemeenten (willen gaan) samenwerken aan een slankere bedrijfsvoering, zoals IBO, Twentebedrijf, de nauwe samenwerking tussen Dinkelland en Tubbergen in Noaberkracht, initiatieven van de vier gemeenten West-Twente; en, iets verder weg, samenwerking die de bedrijfsvoering ook raakt, zoals de RUD; - De betekenis van het begrip resultaten in relatie tot de auditmethodiek. SSNT is gestart als een bestuurlijk proces. De portefeuillehouders waren ervan overtuigd dat er meer synergie op bedrijfsvoering te realiseren is dan op dat moment daadwerkelijk het geval was. De gemeentesecretarissen hebben op basis van een bestuurlijke opdracht voor SSNT een visie en een programma gedefinieerd. Er is gekozen voor een ontwikkelingsgerichte aanpak naar een robuuste netwerksamenwerking, voor begrippen als convergentie en coalition of the willing en voor een tijdlijn naar Belangrijk facet is de vorming van één bodemplaat 5 (HRM, IT) op regionaal niveau die de kracht op bedrijfsvoering van elke deelnemende gemeente vergroot door uitwisselbaarheid van mensen, informatie en middelen. Bij de opzet van dat programma werd, tegen de achtergrond van de krapte in de gemeentefinanciën, een programmamethodiek gekozen met een mix van proces en projectaanpakken om de convergentiestrategie te operationaliseren. Werken voor de Twentse overheid en een Twentse informatievoorziening zonder belemmeringen zijn hierbij richtinggevende wensbeelden. Een kwantitatieve overall (financiële) doelstelling werd door de kring van Twentse secretarissen niet opportuun geacht. Als operationele doelen werden wel kwalitatief de 4 K s gesteld. Het proces van convergentie en het realiseren van kansen op synergie moesten ook daadwerkelijk baten opleveren. Feitelijk werd in het proces SSNT daarmee in veel aspecten de nadruk gelegd op de afzonderlijke projecten. De keuze van de 4 Zie bijlage 1 5 Eén geïntegreerde Twentse publieke bedrijfsorganisatie 6

7 secretarissen voor het begrip audit moet ook in deze zin begrepen worden: wat levert twee jaar werken met elkaar op? Een aantal Twentse gemeenten is in de afgelopen twee jaar overgegaan tot het samenvoegen van bedrijfsvoeringsonderdelen, bijvoorbeeld met de inrichting van een integrale bedrijfsvoering (IBO). Hoewel deze ontwikkelingen conceptueel en inhoudelijk vaak goed passen bij de inzet die het communiqué van Zenderen gekozen is, wordt in de praktijk spanning beleefd, zowel bestuurlijk, tussen de secretarissen, als tussen de hoofden bedrijfsvoering. Er wordt daadwerkelijk menskracht ingezet op convergentie in de bedrijfsvoering binnen SSNT maar ook daarbuiten, zoals in IBO. Dit concurreert met elkaar om capaciteitsinzet. SSNT kreeg hierdoor minder prioriteit bij de betrokken organisaties. Zowel bij bestuurders, gemeentesecretarissen, de hoofden bedrijfsvoering als de projectleiders leeft, ondanks dat hierover (bestuurlijke) afspraken zijn gemaakt, het idee dat SSNT daarin als programma niet helder is afgebakend. Ondanks deze kanttekeningen is SSNT in de kern een programma: tijdelijk, stopt zodra mogelijk; een verband tussen bestaande organisaties (en hun onderdelen); op basis van vooraf bepaalde doelen; planmatig; voorziend in een unieke meerwaarde, gewild en mee-veranderend met de bestaande context; richtinggevend; op weg naar een robuuste samenwerking (nu steeds meer Twentebedrijf). In deze audit worden de kale resultaten in beeld gebracht van SSNT als programma, tegen de achtergrond van het communiqué van Zenderen. Voor het in beeld brengen van de resultaten betekent dit dat de vier programmadoelen als maatstaf worden gehanteerd. Bij nadere beschouwing van de projectplannen en voortgangsrapportages blijkt aan slechts twee van die doelen daadwerkelijk (richtend) invulling te worden gegeven: vergroting van de kostenefficiëntie en vermindering van de kwetsbaarheid. De audit beperkt zich daarom tot deze twee doelen: kostenefficiëntie en vermindering van de kwetsbaarheid. Daarbij moet in aanmerking genomen worden dat veel van de projecten in de basis randvoorwaardelijk zijn: ze stellen bij realisatie de deelnemende gemeenten in staat binnen de eigen bedrijfsvoering baten te realiseren. Dat betekent voor SSNT dat de baten 1. Buiten het bestek van het programma vallen en 2. Pas gerealiseerd kunnen worden als projecten klaar en overgedragen zijn. Deze gegevens maken kwantificering van de kostenefficiëntie onmogelijk. Wel aan te geven is welke projecten plausibel tot besparingen of vermindering van de kwetsbaarheid leiden. De opbrengsten worden daarom kwalitatief in beeld gebracht, door na te gaan hoe en of projecten plausibel (in de ogen van de hoofden bedrijfsvoering, als beoogde eindeigenaars) tot opbrengsten leiden. 7

8 3. Analysemodel Bij programma-evaluatie onderscheiden we vier vragen: Het begrip audit wordt doorgaans beperkt tot de vraag naar de werking van het programma - aannemend dat dat helder is te onderscheiden van zijn context en ook in de tijd herkenbaar. De variëteit van beelden ten aanzien van wat SSNT precies is ten opzichte van andere programma s, projecten en processen en de verschillende definities van wat met resultaten bedoeld wordt, geven aan dat een antwoord op de andere drie vragen net zo relevant is: - Mag het? is de situationele validatie van het programma. Hiermee worden de spelregels en organisatieprincipes van SSNT geduid tegen de achtergrond van de manier waarop bestuurders, gemeentesecretarissen en projectleiders met elkaar omgaan. - Past het? is sociale validatie van het programma. Het gaat daarmee om de schaal- en tijdkeuzes die in SSNT gemaakt zijn in relatie tot de manier waarop regulier gewerkt wordt in de regio. Deze vraagt leidt tot een analyse van het convergentie -begrip, maar kijkt ook naar hoe elders wordt samengewerkt, bijvoorbeeld rond de RUD. - Hoort het? heeft betrekking op de ideeën en normen die ten grondslag liggen aan het programma: normatieve validatie. Is het goed om regionale samenwerking op deze manier aan te pakken? Hoe toekomstbestendig is deze aanpak? Deze vraagt richt de aandacht op gemeentelijke autonomie als uitgangspunt en de transactiekosten ( bestuurlijke en ambtelijke drukte ) van de gevolgde weg. Daarbij komt ook aan de orde of de inperking van het traject tot 14 gemeenten juist is. 8

9 4. Voortgang in beeld Op basis van de projectplannen is voor elk project de voortgang in kaart gebracht en vervolgens vergeleken met de programma- en projectplannen. Via een door de projectleiders ingevulde online vragenlijst is vervolgens in beeld gebracht hoe de behaalde resultaten zich verhouden tot de vooraf geformuleerde doelen. Tot slot zijn, om de witte plekken in te vullen, met alle projectleiders gesprekken gevoerd. Een gedetailleerd beeld van deze voortgang is in de bijlage als excelsheet toegevoegd. Het open formaat wordt in excel bij oplevering bij de opdrachtgever aangeleverd. Om eenvoudig inzicht te krijgen is aan elk project op basis van de voortgang een kleurencode toegekend: Groen: projecten met duidelijke voortgang en onderscheiden resultaten, waarbij de eindeigenaar en de opbrengst in beeld is; Oranje: projecten waarvan de voortgang door het ontbreken van mijlpalen (operationalisering doelen), gebrek aan activiteiten of externe omstandigheden onduidelijk is; Rood: projecten die zijn vastgelopen, niet alleen in resultaten maar ook in activiteiten. Op basis van deze scan komen we tot de volgende karakterisering: Domein Project Documentatie Vragenlijst Gesprek Werken voor de twentse overheid Interne markt Arbeidsmarktcommunicatie en branding Personeel & Organisatie Regionaal opleidingsaanbod ( Twentse School ) Arbeidsmediation( Twentse samenwerking arbeidsmediation) Harmonisatie arbeidsvoorwaarden i.o Sectorplannen Twentse Gemeenten, subsidies Informatisering & Automatisering Regie I&A/ Twentse Informatiehuishouding zonder belemmeringen Visie document, goedgekeurd door de kring Alle deelnemende gemeenten aangesloten op de beveiligde glasvezelring. Informatiebeveiliging: één code door alle deelnemende gemeenten goedgekeurd 0-meting applicatielandschap (afgerond) 0-meting technische infrastructuur (bijna afgerond) Gezamenlijke Informatie-architectuur (eind dit jaar afgerond) Onderzoek naar modellen 1 rekencentrum (Saxion). Eerste deel afgerond. Juridische deel volgt. Financiële deel volgt Gezamenlijke aanschaf en beheer Digikoppeling (afgrond) Alle deelnemers aangesloten op de Korv (per 1 januari afgerond) Basisregistratie Topografie Basisregistraties Adressen, Gebouwen, WOZ Documentaire Informatievoorziening 9

10 Financiën & Verzekeringen Juridische Zaken Communicatie Financiële Administratie Verzekeringen BTW Deskundigen Deskundigen In termen van de audit betekent dit dat het programma op twee van de drie domeinen op stoom ligt, afgezet tegen de vooraf gerealiseerde doelen en beoogde resultaten. 5. Opbrengst De voortgang is op orde. Met voortgangsrapportages is geregeld inzicht gegeven aan de secretarissen, maar bij de betrokken gemeentesecretarissen, bestuurders en hoofden bedrijfsvoering is geen helder beeld van wat het programma SSNT opbrengt, en hoe zich dat verhoudt tot de kosten. Dat betekent dat de relatie tussen de geleverde inspanningen, de voortgang en de uiteindelijke baten niet helder is. In de gesprekken met de secretarissen en de hoofden bedrijfsvoering is daarom, los van de voortgang, gevraagd naar de concrete kosten en opbrengsten van SSNT in en vanuit hun eigen organisatie. In dit gesprek werd ook vastgesteld welke criteria zij daarbij aanleggen. De criteria die in de praktijk gehanteerd worden zijn: 1. Directe of indirecte kostenbesparingen; 2. Het managen van de kwetsbaarheid in de uitvoering van wettelijke taken 3. Het realiseren van gezamenlijk voordeel bij het aangaan van contractuele relaties. In het verlengde hiervan worden twee domeinen 6 als succesvol SSNT-domein aangeduid: - Werken voor de Twentse Overheid: Werving, selectie en toerusting van personeel: met name de Twentse school; - Informatisering zonder belemmeringen: inclusief basisregistraties als topografie. Twijfel aan de effectiviteit van convergentie is er op de terreinen waarop de (cultureel en historische) verschillen tussen gemeenten groot zijn, waardoor de behoeften en insteek van de gemeenten sterk uiteen lopen. Als voorbeelden worden de harmonisatie van arbeidsvoorwaarden en de ontwikkeling van een gezamenlijk applicatie-landschap genoemd. Obstakel is hier niet de techniek, maar de politiek-bestuurlijke dynamiek en het beroep op (verlies van) autonomie. Juist op deze terreinen wordt bestuurlijke sturing verlangd. Bepalend voor het beeld van hoge kosten tegenover lage opbrengsten is de verhouding tussen de solidariteitsheffing (financiering programma-infrastructuur) en de bijdrage aan projecten. SSNT is een proces van alle Twentse gemeenten. De programma-infrastructuur wordt gefinancierd uit een jaarlijkse contributie. De financiering uit een jaarlijkse contributie staat op gespannen voet met het doel van het realiseren van een slanke bedrijfsvoering en de beperkte 6 Bij nadere analyse blijkt het overgrote deel van de inzet van projecturen binnen het bestek van SSNT aan deze activiteiten besteed te zijn. 10

11 mate waarin gemeenten het directe rendement in hun eigen bedrijfsvoering zien. Doordat de hoofden bedrijfsvoering zich geen eigenaar voelen (secretarissen zijn opdrachtgevers en eigenaren) en de uitvoering voor hun gevoel op afstand plaatsvindt, is er geen eigenaarschap in de bedrijfsvoering zelf en vindt er maar in beperkte mate prioriteitstelling plaats. De verschillen in directe deelname aan SSNT-projecten dragen verder bij aan het gevoel dat er geen gedeeld eigenaarschap van SSNT bestaat. De tijdelijkheid van SSNT is niet geregeld: SSNT wordt soms ook als construct of voorloper Twentebedrijf gezien. Er is geen procedure voorzien voor de overdracht van uitontwikkelde producten (Twentse school) naar bestaande organisaties. Op de achtergrond spelen twee vragen: wat is de unieke bijdrage van SSNT in relatie tot andere trajecten waarin Twentse gemeenten met elkaar samenwerken op het vlak van bedrijfsvoering? En, hoe verhoudt de inzet van gemeenten in deze trajecten zich tot de mate waarmee de gemeenten meedoen aan SSNT-projecten? IBO heeft vorm gekregen buiten het bestek van SSNT, terwijl alle geïnterviewde gemeentesecretarissen constateren dat IBO voor hun organisatie waardevol kan zijn als bodemplaat voor een geïntegreerde bedrijfsvoering, en een aantal gemeenten aangeeft aangesloten te willen zijn. In mindere mate geldt hetzelfde voor terreinen waarop bijvoorbeeld de vier gemeenten in West-Twente of Noaberkracht Dinkelland Tubbergen op het vlak van bedrijfsvoering samen optrekken en de producten en innovaties die daar worden gerealiseerd. Geconstateerd wordt dat deze initiatieven op dit moment onderling kannibaliseren doordat prioriteiten sterk verschillen. De vraag die in dit verband wordt opgeworpen is hoe exclusief en verplichtend de samenwerking in SSNTverband is. 6. Conclusies De hoofdvraag die is gesteld is in hoeverre SSNT bijdraagt aan realisatie van de gestelde doelen. Binnen het bestek van het programma ligt SSNT grotendeels op koers. De vraag of daarmee de gestelde doelen worden gerealiseerd is niet direct te beantwoorden omdat: 1. De doelen verschoven zijn; 2. Er geen eenduidig beeld bestaat van de wijze waarop SSNT werkt en zou moeten werken; 3. De realisatie van doelen buiten het bestek van SSNT ligt, en de directe eigenaren daarvan (de hoofden bedrijfsvoering) zich niet eigenaar van het proces voelen. Dat leidt tot nadere aandacht voor de antwoorden op de drie andere audit-vragen. 11

12 Werkt het? Proces: convergentie onder druk Programma: nadruk op kostenefficiëntie, maar geen goede kosten-baten analyse en verdeling, gebrekkig eigenaarschap Project: meerdere snelheden, voortgang Kosten/baten zeer ongeljjkmatig verdeeld -> beperkt draagvlak Mag het? Modellen maken het verschil niet, personen wel Cultuur van samenwerken: incidenten, trots, gezichtsverlies Past het? IBO voor inhoud, Twentebedrijf voor governance, SSNT voor proces: wederzijdse gijzeling met waterdichte schotten Arena s die elkaar aansluiten Analogie met netwerk RUD? Wat werkt daar wel? Programma-aanpak van een proces als interlokaal project Rol van bestuurders pregnant Autonomie: baten/lasten voor individuele gemeente voorop -> financieringstructuur Hoort het? Regionale innovatie neemt vaak U-bocht De rails komen niet altijd samen Congruentie en Twente-stad: alles 1 of organiseren als een zwerm? Naast kosten en kwetsbaarheid (robuustheid) ook toekomstbestendigheid/flexibiliteit -> wees verschillig Het is geen interlokaal spel, iedereen is verweven in eigen publiek-private samenwerkingsverbanden Toekomstbestendighheid: digital eragovernance Behoeften voorop Private partners mee Businesscases Mag SSNT? De spelregels van SSNT zijn in de praktijk niet eenduidig. Een uitwerking van principes als convergentie en coalition of the willing is blijven hangen in de besluitvorming (o.a. uitwerking markenstenen convergentiestrategie en hoedsterrol ) waardoor heldere spelregels ontbreken. Twee jaar na dato en vele ervaringen verder blijkt daarvan het nadeel. Een cultuur van samenwerken vraagt om één heldere bodemplaat waarin ruimte is voor verschil in aanpak, maar de grenzen van het proces en de verplichtendheid daarvan helder zijn. Juist bestuurders hebben in het bewaken van deze regionale eenheid een belangrijke rol. Daarbij past het besef dat een proces van samenwerking op de bedrijfsvoering primair het eigendom van de hoofden bedrijfsvoering moet zijn, daartoe gefaciliteerd door de gemeentesecretarissen. Past SSNT? Leidt convergentie tot regionale samenwerking op bedrijfsvoering? Geconcludeerd moet worden dat de unieke en tijdelijke bijdrage van SSNT ten opzichte van andere initiatieven voor velen niet helder is. Evenmin is sprake van een duidelijke focus op terreinen waarop samenwerking en integratie versneld kunnen worden. SSNT is daardoor geleidelijk gaan concurreren met andere initiatieven tot intergemeentelijke samenwerking rond bedrijfsvoering. De meerwaarde van SSNT is ervoor zorg dragen dat op langere termijn, met een horizon van 6-10 jaar, de gemeentelijke bedrijfsvoeringen soepel op elkaar aangesloten of wellicht zelfs geïntegreerd kunnen worden. 12

13 Concepten als digital era governance 7 en integrated urban governance 8 bieden heldere principes en toepassingsregels die Twentebedrijf van inhoud kunnen voorzien: - Re-integratie: het terugdraaien en tegengaan van de fragmentatie die door outsourcing is ontstaan naar één geïntegreerd publiek arrangement waarin gemeenten in beginsel zoveel mogelijk modulair hun kritieke processen en applicaties onderbrengen; - Uitgaan van de behoeften van eindeigenaars en eindgebruikers bij de inrichting van projecten en toepassingen; - Een schaalloze integrale digitalisering van gemeentelijke processen 9. Uitgaan van de behoeften. Voorbeelden uit met name het Verenigd Koninkrijk én internationaal vergelijkend onderzoek naar toepassing van deze concepten bieden concrete handreikingen bij realisatie van Twentebedrijf. Hoort SSNT? De vraag is of gemeentelijke autonomie het uitgangspunt voor SSNT hoor te zijn. De Twentse gemeenten zijn op velerlei vlak direct en indirect van elkaar afhankelijk, niet alleen direct, maar vooral ook indirect, door de samenwerkingsverbanden die zij hebben met maatschappelijke organisaties en private actoren. De congruentie is in Twente groot, het netwerk sterk. Als het doel is op langere termijn een slanke, veerkrachtige én robuuste bedrijfsvoering te hebben die meer waarde biedt voor de Twentse burger, dan dient de kracht van dat netwerk het uitgangspunt te zijn. SSNT is als netcentrisch organisatorisch concept ( organiseren als een zwerm ) geënt op moderne bedrijfsmatige benaderingen voor de publieke sector waarin niet de institutionele integratie maar de uiteenlopende behoeften van gebruikers voorop staan. Dit betekent dat niet elke behoefte volgens een en dezelfde wijze voor alle deelnemers georganiseerd hoeft te worden. Niet gelijkvormigheid, maar juist variëteit is de kracht van dit concept. Deze kracht, de wijze waarop ze in de formule van SSNT verankerd kan worden, en de meerwaarde van SSNT als proces in relatie tot andere meer op de kortere termijn gerichte concepten, kan aan kracht winnen wanneer commitment uitdrukkelijker wordt uitgesproken op het niveau van de 14 gemeenten. 7. Aanbevelingen Het formuleren van aanbevelingen valt buiten het bestek van de audit: dat is aan de gemeentesecretarissen, als opdrachtgever, en aan de bestuurders die met het communiqué van Zenderen aan de wieg van SSNT hebben gestaan. In de gesprekken met gemeentesecretarissen en bestuurders is wel helder geworden dat er op twee thema s aanleiding is tot onderzoek van de gekozen formule en aanpak: I Focus op meerwaarde Verhouding SSNT en andere trajecten: herbevestiging en focus op meerwaarde. SSNT is er voor het proces om op lange termijn (horizon 6-10 jaar) één Twentse publieke 7 Dunleavy, P. en anderen (2006), Digital era governance. IT-corporations, the state and E-government, Oxord 8 metropolis_c3_manual_integrated_urban_governance.pdf 9 Dunleavy, P. en anderen, 2006:

14 geïntegreerde bedrijfsorganisatie te hebben 10 op piofa functies. SSNT gaat in essentie over het sturen op factoren die het proces van integratie hinderen. De daadwerkelijke realisatie (stapsgewijs) ligt in projecten die, in vaak kleinere coalities, vanuit en met organisaties zelf worden opgepakt; Eigenaarschap: van onderop organiseren, daar waar baten liggen, dus bij hoofden bedrijfsvoering; Herpositioneren van programma, op basis van tijdelijkheid, formule, unieke bijdrage, en zo spoedig mogelijke overdracht van projecten (wanneer uitgehard) om potentiële baten ook echt te realiseren; Ontwikkeling van een mechanisme voor overdracht van uitgeharde projecten om de tijdelijkheid van SSNT te borgen; Financieringsmodel: een solidariteitsheffing versus meer zakelijk georiënteerde financieringsmodellen, gelieerd aan de realisatie van baten. II Besturing en organisatie Heldere rollen en opdrachtgeverschap-opdrachtnemerschap: o benutten bestuurders voor bewaking van het commitment aan een verplichtend proces van regionale samenwerking en convergentie ( hoedsterrol, voorleggen knelpunten); o hoofden bedrijfsvoering: formuleren als beoogd eindeigenaars het programma van eisen voor de daadwerkelijke realisatie shared services; o gemeentesecretarissen managen programma in relatie tot andere projecten en programma s; Spelregels voor niet vrijblijvende interlokale samenwerking op bedrijfsvoering, waarbij elke gemeente aan elk project meedoet. Dat kan zijn in trekkende zin, of juist als beoogd eindeigenaar; vanuit het besef dat fragmentatie de grootste barrière is in het realiseren van baten; Denken vanuit het regionale netwerk in dienstverlening in plaats vanuit (publieke) gemeentelijke autonomie; SSNT is als netcentrisch organisatie-concept gebaseerd op moderne bedrijfsmatige benaderingen voor de publieke sector waarin niet de institutionele integratie maar de uiteenlopende behoeften van gebruikers en het common operational picture voorop staan verstevigen; Integrale out- en insourcing vanuit alle 14 gemeenten naar één netcentrische organisatie ( Twentebedrijf ); Leren van trajecten waarin regionale samenwerking (schijnbaar) barrières genomen heeft, zoals de organisatie van de Veiligheidsregio en de RUD. 10 Ook wel bodemplaat genoemd. 14

15 Bijlage: Respondenten Secretarissen: Björn van den Brink, gemeente Wierden Jelmer van Dam, gemeente Losser Jan Eshuis, gemeente Hengelo Gerald de Haan, gemeente Almelo Marianne Langeslag, Waterschap Vechtstromen Hennie van Rinsum, gemeente Oldenzaal Gerrit Stam, gemeente Hof van Twente Trudy Vos, Regio Twente Bestuurders: Ellen Nauta, gemeente Hof van Twente Erik Lievers, gemeente Hengelo Rob Welten, gemeente Borne 15