OPTIMALISEREN VAN ICT-SERVICEKETENS

Transcriptie

1 Informatiemanagement Ervaringen van acht grote organisaties OPTIMALISEREN VAN ICT-SERVICEKETENS Snelle aanpassing van producten vereist ook een snelle aanpassing van de ICT om dat product te leveren. Dat aanpassen kost tijd. In dit artikel onderzoekt de auteur hoe dit in zijn werk gaat en hoe de keten van geoptimaliseerd kan worden. Hiervoor beschrijft hij een model dat acht grote organisaties toepassen op hun ICT-serviceketens. DOOR THEO THIADENS Bij onderzoek bij acht organisaties (het ziekenhuis Amphia, Equens, de verzekeraar ASR, de Politie, het Kadaster, het ministerie van Defensie, het ministerie van Economie, Landbouw en Innovatie en Philips) blijkt dat volgen van projecten niet altijd wordt gedaan. Lang niet alle bedrijven hebben ketenbrede sturing van projecten gerealiseerd. Verder treden er in de ketens bij het testen van producten vaak ophopingen op. Om de ICT-serviceketens te beschrijven maken wij gebruik van bestaande methoden als ITIL, ASL en BiSL om de structuur van de ICT-vraag- en aanbodorganisatie in kaart te brengen. Elk proces in deze keten levert een product. Bij elk proces kan de wijze van werken zijn beschreven. Elk afzonderlijk proces kent mogelijk kengetallen. Zo is een model van de keten, zijn producten en mogelijke kengetallen opgesteld. ICT-serviceketens Wijzigingen in de ICT-ondersteuning kunnen veel doorlooptijd vragen. Voor gebruikers van ICT duurt het aanbrengen ervan vaak te lang. Daarom maken de acht onderzochte organisaties onderscheid tussen soorten wijzigingen. Wijzigingen die minder Bij dit artikel hoort de online cursus Onderkennen en optimaliseren van ICT-serviceketens. Met deze cursus kunt u punten behalen in het kader van uw Permanente Educatie (PE). Ter kennismaking kunt u de cursus Best in finance gratis volgen en uw eerste studiepunten behalen. Kijk voor meer informatie en een overzicht van alle cursussen op dan bijvoorbeeld vijftig mensdagen werk vragen, worden zonder procedures doorgevoerd. Duurt het aanbrengen ervan langer, dan wordt er een project opgetuigd en doorlopen deze wijzigingen een keten van. En dat gebeurt niet voor niets. Grotere veranderingen in ICT-systemen moeten immers vaak aansluiten bij de strategie, eisen businesscases, worden ergens Slechts één organisatie kan deze metingen in perspectief plaatsen en gebruikt kengetallen gerealiseerd en dan geïmplementeerd. Bij grotere wijzigingen zijn meerdere delen van de organisatie betrokken. Zij worden gerealiseerd in een aanschakeling van clusters van. We noemen deze aanschakeling van clusters van een ICT-serviceketen. En we definiëren deze keten als: een ICT-serviceketen is erop gericht die ondersteuning van ICT te leveren die een organisatie vraagt. De keten kent hiervoor om de vraag naar ICT te formuleren, deze te realiseren, de nieuwe ICT-voorzieningen in productie te nemen en deze te exploiteren. Deze vinden plaats op operatiol, tactisch en strategisch niveau. In dit artikel wordt op de keten van operationele ingegaan. We geven de loop van een wijziging door de ICTvraag- en aanbodorganisatie en de daarbij betrokken proces- 20 FEBRUARI 2013

2 sen weer. Het beschrijft de uitdagingen die acht grote organisaties voelen op dit terrein. Het gaat in op de wijze, waarop deze organisaties deze ketens besturen en hoe zij deze stap voor stap optimaliseren. Het artikel is het resultaat van een onderzoek naar ICT-serviceketens van het lectoraat ICT governance van Fontys hogeschool bij grote organisaties in Nederland. Deze organisaties hebben alle meer dan tweeduizend werknemers. Uitgangspunt bij elk van de in het onderzoek onderscheiden ketens is dat de ketens zijn opgebouwd uit de die zijn aangegeven in de methoden BiSL, ASL en ITIL. Eerst leggen we het ketenmodel uit. Daarna geven we de voor dit onderzoek van belang zijnde eigenschappen van de onderzochte organisaties weer. Vervolgens beschrijven we de uitdagingen die bij het werken in de keten naar voren komen en in het laatste onderdeel komt aan de orde hoe de onderzochte organisaties hun ICT-leveringsketen optimaliseren. Modelleren ICT-serviceketen ICT-serviceorganisaties bestaan uit. Het drievoudig model van onderkent dit en onderscheidt drie soorten : voor functiol, applicatie en exploitatie (Looijen, 1998). Functiol betreft de activiteiten bij de vraag naar ICT. Het definieert de eisen, test en verleent dagelijkse ondersteuning bij het werken met ICT. Applicatie, ofwel ontwikkeling en onderhoud van ICTvoorzieningen en exploitatie betreffen de aanbodzijde van ICT. Detailinvulling van deze drie soorten kan met best-practicemethoden. Voorbeelden hiervan zijn de methode BiSL (Van de Pols c.s., 2007) voor invulling van het functiol ; de methode ASL voor het invullen van de van applicatie en ITIL (ITSMF, 2007) voor de bij de exploitatie van ICT. Als we de van deze best-practicemethoden gebruiken om de ICT-serviceketen te beschrijven, dan ontstaat een keten zoals is weergegeven in figuur 1. Deze keten strekt zich uit van het denken over een wijziging van een applicatie naar het werken met de gewijzigde applicatie. Zij kent verschillende fasen. In elke fase zijn bepaalde in de Onderscheiden operationele procesketen: Specificeren Afstemming Vormgeven nietgeautomatiseerde IV Ontwerp en onderhoud Toetsen en testen Voorbereiden transitie Impactanalyse Ontwerp Realisatie Testen Ontwerp 1 Afstemming 2 Ontwerp en onderhoud 3 Transitie 4 Exploitatie Verklaring kleuren = BiSL- = ASL- = ITIL- Serviceniveau Release- en deploymentmanagement Configuratiemanagement Operationele ICT-aansturing Configuratie Servicedesk/incid entmanagement Request fulfilment en operations Operationele Beheer bedrijfsinformatie Probleemmanagement Monitoren en sen Dagelijkse exploitatie van ICT Transitie Gebruikersondersteuning Operatiol IT-management Continuïteitsmanagement Transitieplanning en -support Beschikbaarheids Gebruikersondersteuning Software control distributie Service/dienst validatie en testen Continuïteits Capaciteits Beheer bedrijfsinformatie Implementeren Service-asset- en config. Transitie Figuur 1 De betrokken in de ICT-serviceketen (Cornelissen, Fontys, 2012) FEBRUARI

3 Organisatie Equens Amphia Ministe rie van Defensie Ministe rie Land bouw Kadaster Philips ASR Politie, onderdeel Voorziening tot samenwerking Politie Nederland (VtsPN Taak: Business Informatie management ~ omvang?, verspreid 15 fte 400 fte fte 60 fte fte fte 200 fte ~ methode geen expliciete naar BiSL naar BiSL + eigen oplossing BiSL BiSL voor zover toegevoegde waarde Aanbod totaal: 110 fte 50 fte 3000 fte 280 fte 264 fte fte ~ ontwikke ling onderhoud 110 fte 14 fte 300 fte 120 fte 100 fte fte ~ methode geen expliciete naar ASL ASL, Prince2 + maatwerk ASL + Prince2 naar ASL naar BiSL BiSL BiSL eigen metho de 900 fte 2050 fte 600 fte 250 fte ~ exploitatie 15 fte 26 fte 1000 fte 100 fte 164 fte fte 300 fte 1800 fte ~ methode ITIL en ITUP ITIL ITIL versie 3 Regie derden: n.v.t. 2 fte via functiol Figuur 2 Inventarisatie ICT-afdelingen van de bedrijven uit het onderzoek ITIL naar ITIL out sourced out sourced ITIL versie 2/3 60 fte onderdeel ICT aanbodorganisatie fte bij vrager ASL 11 fte, bij manage outs.ops (MOOS) ASL n.v.t. vraag- en in de aanbodorganisatie betrokken. We onderscheiden vier fasen: ~ het afstemmen van de wensen van de vraagorganisatie op de mogelijkheden van ICT, zoals de aanbodorganisatie deze ziet; ~ het ontwerpen, respectievelijk onderhouden van de gewenste wijziging in de applicatie; ~ het overbrengen van de wijziging naar de exploitatie; ~ het exploiteren van de aangepaste applicatie. Elke fase kent de clusters van, zoals in figuur 1 is weergegeven. ICT-serviceketens in praktijk Uit ons onderzoek naar de praktische invulling van het model bleken alle organisaties het drievoudig model van te hebben, ingericht naar soort die bepaalde producten geven. Om in de ICT te voorzien is bij de organisaties de inzet van veel mensen vereist en daardoor is structuur in het werk noodzakelijk. De onderzochte organisaties hebben allemaal meer dan 2500 werknemers. Figuur 2 geeft aan hoe groot de ICT-afdelingen van de betreffende organisaties zijn. Hieruit blijkt dat vrijwel alle organisaties kennen als aangegeven in de methoden BiSL, ASL en ITIL. Hierbij kunnen de van de aanbodorganisatie in de organisaties zelf zijn vormgegeven, maar ook geoutsourcet zijn. Ontwikkeling en onderhoud of exploitatie zijn namelijk soms uitbesteed aan derden. Alleen een organisatie die haar ICT-serviceketen kent kan deze optimaliseren De uitbestedende organisaties kennen dan om deze derden aan te sturen. Deze zijn ondergebracht in een regieorganisatie. Kijken we naar de ICT-serviceketens van deze organisaties, dan zien we het volgende (zie ook figuur 3): ~ De loop van een wijziging door de ICT-serviceketen is bij meer dan de helft van de organisaties beschreven. Deze loop wordt gevolgd. Zo nodig wordt deze bijgestuurd. Philips doet dit bijvoorbeeld wekelijks. In de overige organisaties is niet elke keten beschreven. Zij beperken zich tot in exploitatie of kennen alleen afstemming tussen de van functiol en applicatie in de eerste fasen van de realisatie van een wijziging. ~ Niet in elk deel van de keten is elk uit te voeren proces of het door een proces te leveren product beschreven. Dit staat nog los van het feit of die organisatie over de hele keten per proces de te leveren producten heeft benoemd, beschreven en op elkaar afgestemd. ~ sturen van de ICT-serviceketen wordt soms on- 22 FEBRUARI 2013

4 Organisatie Equens Amphia Ministerie van Defensie Afstemming op ketenniveau: 1. Loop wijziging door de operationele keten 2. Oplevering van producten en diensten op ketenniveau 3. Meten en evalueren op ketenniveau 4. Ophopen van werk in de keten Sommige ketens lopen soepel, andere minder Niet alle ketens beschreven Geen ketenbrede metingen Als deze er zijn, dan treden ze op bij ontwikkelen en testen Alleen ketenbrede afstemming bij exploitatie Geen ketens beschreven van projecten van fase afstemming naar fase exploitatie gemeten in tijd en geld Ophopingen vooral bij testen Bij grote wijzigingen loopt men alle vier deel ketens door projecten gemeten op tijd en kosten Op alle ontkoppelingen in de vier deelketens ophopingen Figuur 3 Uitdagingen bij het sturen van ICT-ketens Ministerie Landbouw Projecten staan in projecten register en worden gevolgd projecten gemeten op afspraken In de exploitatie is er filevorming bij de afhande ling van calls Kadaster Philips ASR Politie Ketenbrede voortgang projecten en wijzigings. Ke ten is als ke ten beschre ven projecten en van documenten gebeurt ke ten breed Er wordt gemeten Vooral bij overgang van BiSL naar ASL en van ASL naar ITILproces sen volgen van projecten op weekbasis projecten en van documenten gebeurt ke tenbreed Er wordt tijd geschre ven en er zijn kengetallen Voor elk pro ject wordt we kelijks de sta tus nagegaan en worden problemen verholpen volgen van projecten door middel van voortgangs rapportages Volgen projecten via voortgangsrapportages Nee, wel bezig met keyprestatieindicatoren Niet op ingegaan Afstemming tussen vraag en ontwikkeling en onderhoud Nee, wel agenda voor op te leveren functies Nee Naar ophopingen is geen onderzoek gedaan dersteund door middel van managementinformatie en het hanteren van kengetallen op basis van ervaringen. Bij 62,5 procent wordt er gemeten op tijd en/of geld. Slechts één organisatie kan deze metingen in perspectief plaatsen en gebruikt kengetallen. ~ Bij 75 procent van de organisaties treden vertragingen op door ophoping van werk. Deze vertragingen kunnen kort zijn, doordat er op weekbasis naar de voortgang van een project in zijn totaliteit wordt gekeken (Philips). Ophopingen treden vooral op bij het testen en bij de ontkoppeling van een cluster van, zoals tussen afstemming en ontwerp. Soms is wachten een gevolg van de budgetcyclus van een organisatie. Er moet dan gewacht worden omdat bijvoorbeeld apparatuur moet worden ingekocht en inkoop wordt gebudgetteerd op arbasis. De conclusie is dat in de meeste onderzochte organisaties de gemodelleerde ketens herkenbaar zijn. Er kan op de voortgang in deze ketens worden gestuurd. Het daarbij hanteren van kengetallen laat te wensen over. Optimaliseren ICT-serviceketens Alleen een organisatie die haar ICT-serviceketen kent kan deze optimaliseren. Dat kan ze op diverse manieren doen. Een organisatie kan een individueel proces in een keten optimaliseren (Wijngaard, 2005). Ze kan de interfaces tussen de diverse in een keten verbeteren. Of ze kan kijken naar de keten van in zijn geheel. Optimaliseren van een enkel proces betekent dat een organisatie dit proces moet hebben beschreven. Verbeteringen op ketenniveau kunnen gedaan worden met de theory of constraints (TOC). Deze theorie stelt dat door optimaliseren van steeds het zwakste proces in een keten, op termijn de meest optimale keten ontstaat. Figuur 4 geeft weer hoe de onderzochte organisaties hun ICTserviceketens optimaliseren. Uit de figuur wordt duidelijk, dat: ~ de helft van de organisaties alle in de keten hebben beschreven en dat zij normen kennen voor het uitvoeren van deze ; ~ driekwart van de organisaties afspraken heeft gemaakt over de interfaces tussen de in de ICT-serviceketen. Kijken we naar de wachttijden tussen procesclusters, dan blijken deze in alle organisaties voor te komen en proberen ze deze actief te voorkomen. Een organisatie merkt hierbij op dat zij ernaar streeft, dat, zo er al wachttijden zijn, deze optreden bij de leveranciers van ICT. Een ander merkt op dat kritische applicaties voorgaan. Er is slechts één organisatie die stelt hier nog nooit onderzoek naar gedaan te hebben; ~ wat betreft optimalisatie van de keten als geheel, er in 87,5 FEBRUARI

5 Optimalisatie: 1. Op proces niveau: ~ beschreven ~ normen per proces ~ kengetallen gebruikt? zevental ketens in opkomst Organisatie Equens Amphia Ministerie van Defensie ITIL- Ministerie Landbouw Kadaster Philips ASR Politie, o.a. service desk, 2. De interfaces: ~ koppelvlakken beschreven ~ wachtrijen tussen weet niet 3. Op keten niveau ~ ketens her kend en eigena ren aanwezig? ~ methodisch verbeterd? reactief ad hoc niet alle, maar ketens kennen eige naar herkend, doch geen eigenaren Figuur 4 Sturen naar de optimale ICT-serviceketen procent van de onderzochte organisaties keteneigenaren zijn. In 75 procent van de gevallen wordt er methodisch gewerkt om stap voor stap de ICT-serviceketen te verbeteren. Kijken we naar de toepassing van de theorie van Goldrath (1984), dan zal om proces na proces te optimaliseren, ten minste:, gang gezet. Conclusies Het onderzoek leert ons dat optimalisatie van een ICT-serviceketen begint met het beschrijven van de in de sen zijn vaak beschreven, al zijn er niet altijd standaards voor wachttijden, dan moet we deze vooral zoeken in de wachttij- ene naar het andere organisatiedeel. Ketens van kennen, ten slotte, steeds vaker een eigenaar. Er lijken voor is niet overal het volledige grondwerk, zijnde een beschrijving Literatuur ~ A. Cornelisse (2011) ICT service ketens, Fontys ICT governance series, Fontys ~ E. Goldrath c.s. (1984) The Goal: A Process of Ongoing Improvement, Gower ~ ITSMF International (2007) IT Service Management, an Introduction, Van Haren ~ M. Looijen (1998) Information Systems ~ R. van der Pols c.s. (2007a) BiSL, a Framework for Business Administration and Information Management ~ J. Wijngaard (2011) Logistiek en operations management, Groningen, Dictaat Het onderzoek voor dit artikel is gedaan in het kader van het onderzoek naar ketens bij de informatie- en ICT-voorziening van het door Simac gesponsorde lectoraat ICT governance van Fontys Hogeschool ICT. Aan de kenniskring ICT-serviceketens van dit lectoraat nemen deel: Theo Thiadens (lector), Jef van Leeuwen (BisL-ASL foundation), Willem Corbijn (In2Action), Gerard Wagenaar (Avans Hogeschool),Luuc Pauw (Simac), Sietse Groen (Simac), Frank Haverkort (Fontys hogeschool) en Adri Cornelissen (Fontys Hogeschool). Van de onderzochte modellen heeft het onderzoek ervoor gekozen om door te borduren op een model ontwikkeld door A. Cornelissen (Fontys). 24 FEBRUARI 2013