Duurzaam personeelsbeleid

Transcriptie

1 8 De leraar Judith Konermann en Emerance Uytendaal Duurzaam personeelsbeleid Praktijkgericht onderzoek naar de beleving van IPB binnen vo-scholen

2 Duurzaam personeelsbeleid Praktijkgericht onderzoek naar de beleving van IPB binnen vo-scholen Judith Konermann Emerance Uytendaal s-hertogenbosch, KPC Groep, 2010

3 Deze publicatie is ontwikkeld door KPC Groep voor ondersteuning van het regulier en speciaal onderwijs in opdracht van het ministerie van OCW. KPC Groep vervult op het gebied van R&D een scharnierfunctie tussen wetenschap en onderwijsveld. Illustratie: Hans van Bijnen Eindredactie: Jeanet Visser Bestelnummer: Het is toegestaan om, in het kader van een educatieve doelstelling, niet bewerkte en niet te bewerken (delen van) teksten uit deze publicatie te gebruiken, zodanig dat de intentie en aard van het werk niet worden aangetast. Het is toegestaan om het werk in het kader van educatieve doelstellingen te verveelvoudigen, op te slaan in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar te maken in enige vorm, zoals elektronisch, mechanisch of door fotokopieën. Bronvermelding is in alle gevallen vereist en dient als volgt plaats te vinden: Bron: Judith Konermann & Emerance Uytendaal, Duurzaam personeelsbeleid. Praktijkgericht onderzoek naar de beleving van IPB binnen vo-scholen. 2010, s-hertogenbosch: KPC Groep, in opdracht van het ministerie van OCW. KPC Groep, s-hertogenbosch, 2010

4 Woord vooraf Voor u ligt het resultaat van twee jaar onderzoek. Een onderzoek dat naast nieuwe inzichten bevestigde dat personeelsbeleid alleen duurzaam kan zijn als het nut ervan wordt ervaren door alle medewerkers. En het niet alleen een op papier gezet beleid is, maar ook een collectief bewustwordingsproces op gang brengt en houdt. Dit onderzoek was onmogelijk geweest zonder de inzet en medewerking van zes scholen. Wij willen zorgvuldig omgaan met hun gegevens en kiezen er daarom voor hun gegevens te anonimiseren. We danken hen voor hun enthousiaste medewerking. Wij hebben daardoor een goed antwoord gekregen op onze vragen. Ook gaat onze dank uit naar de andere leden van de onderzoeksgroep: John van Dongen, Muriëlle Springer en Anita Zeeman. Hun inbreng was waardevol en inspirerend. Judith Konermann en Emerance Uytendaal Woord vooraf

5 Aan het roer

6 Inhoud Woord vooraf Inleiding 3 1 Beschrijving onderzoek Context Vraagstelling Methode 5 2 Theoretisch kader HRM ontwikkelingen HRM in het onderwijs Het leraarsberoep Professionalisering van de individuele leraar Intrinsieke motivatie Conceptueel kader 15 3 Studie 1: Interviews Resultaten Samenvatting 19 4 Studie 2: Vragenlijst onderzoek Kenmerken respondenten Beleving HRM beleid Factoren in de organisatie Individuele factoren Gedrag Conceptueel kader Samenvatting 32 5 Schoolportretten School School School School School School Studie 3: Interventies Achtergrond Interventie 1 - Data-analyse maken en voorleggen aan betrokkenen Interventie 2 - Intervisie met schoolleiders Interventie 3 - Delen van uitkomsten met betrokkenen in school Interventie 4 - Werkbijeenkomsten met scholen Conclusie 59 Inhoud 1

7 7 Conclusies en aanbevelingen Conclusies Aanbevelingen Tot slot 63 Eindnoten 65 Literatuur 67 Bijlage 1 Definities begrippen 73 2 Duurzaam personeelsbeleid

8 Inleiding De aandacht voor personeelsbeleid in het onderwijs is de laatste jaren sterk toegenomen. Enerzijds vanwege de verwachte lerarentekorten, de onderwijssector is immers de meest vergrijsde sector van de Nederlandse economie 1. Anderzijds vanwege het vergroten van de professionele kwaliteit van de leraren. In 2007 kreeg de Commissie Leraren van het ministerie van OCW opdracht te onderzoeken hoe lerarentekorten kunnen worden teruggedrongen en de kwaliteit van leraren kan worden verbeterd. Dit resulteerde in haar advies LeerKracht!. Als reactie op dit advies maakte het ministerie het Actieplan LeerKracht van Nederland (2007), waarin het kabinet concrete plannen presenteert om het lerarentekort aan te pakken en de kwaliteit en de positie van leraren te versterken. Het werken aan een professionele organisatie is één van de actiepunten uit het Actieplan Leer- Kracht van Nederland. Human Resource Management (HRM), ofwel Integraal Personeelsbeleid (IPB) genoemd in het onderwijs, en Human Resource Development (HRD), de professionele ontwikkeling van medewerkers, dragen bij aan een professionele organisatie. Een professionele organisatie met een transparante beleidsvoering is een belangrijke voorwaarde voor medewerkers om zich prettig en gewaardeerd te voelen in hun werkomgeving. Dit heeft een positief effect op de werktevredenheid, de prestaties en kwaliteit van het werk 2. De laatste jaren is er door scholen hard gewerkt aan het neerzetten van een professionele organisatie en de invoering van IPB. De invoering verloopt echter moeizaam. Een belangrijk knelpunt is dat er beperkt sprake is van geïntegreerd en kwalitatief goed uitgevoerd personeelsbeleid 3. Recent onderzoek naar de invoeringsproblematiek van personeelsbeleid in scholen laat zien dat beleidsmakers en beleidsuitvoerders ervaren dat personeelsinstrumenten maken en personeelsbeleid uitschrijven makkelijk is, maar bereiken dat mensen (leraren) er gebruik van maken lastiger is 4. Kennelijk sluiten instrumenten en beleid onvoldoende aan bij de behoeften en wellicht ook zorgen van het personeel 5. Meer gericht onderzoek is nodig naar de redenen waarom IPB te weinig aanslaat bij leraren 6. Een van de onderzoeken die KPC Groep uitvoert binnen de programmalijn De Leraar heeft dan ook als doel inzicht in en kennis te verkrijgen over de vormgeving en beleving van het personeelsen professionaliseringsbeleid binnen scholen. In dit onderzoek nemen wij naast de mening van beleidsmakers en uitvoerders ook met name de mening van leraren mee. Het uiteindelijke resultaat is deze onderzoeksrapportage en handreiking met casusbeschrijvingen over de vertaling van het personeelsbeleid en instrumenten naar de praktijk en hoe dit door leraren wordt ervaren. De rapportage bevat ook interventies over mogelijkheden waarop de vertaling van beleid en instrumenten naar de praktijk kan worden bevorderd. Leeswijzer In hoofdstuk 1 beschrijven we de onderzoeksopzet, -context en -methode. De resultaten van het literatuuronderzoek staan in hoofdstuk 2. De daaropvolgende hoofdstukken gaan over het verrichte praktijkonderzoek: een kwalitatieve studie met semigestructureerde interviews, een kwantitatieve studie met vragenlijst en een kwalitatieve studie waarin interventies zijn ontworpen en uitgevoerd. De rapportage sluit af met de conclusies en aanbevelingen van de onderzoeksgroep. Inleiding 3

9 4 Duurzaam personeelsbeleid

10 1 Beschrijving onderzoek 1.1 Context KPC Groep voert binnen de programmalijn De leraar een aantal projecten uit in opdracht van het ministerie van OCW. Deze projecten hebben tot doel bij te dragen aan de versteviging van de professionaliteit van leraren en het leraarsberoep. De maatregelen zoals aangekondigd in het Actieplan LeerKracht van Nederland vormen de strategische kern van de onderzoeken. Binnen de tweede maatregel Een professionelere school richt een aantal projecten zich op de kennisvraag: Wat zijn elementen en voorwaarden voor een integraal HRM en HRD beleid op scholen, gericht op de voortdurende ontwikkeling van de kwaliteit van leraren tijdens de gehele loopbaan en het binden en boeien van leraren aan de schoolorganisatie? In deze rapportage treft u de beschrijving aan van het project Duurzaam personeels- en professionaliseringsbeleid: binden en boeien van leraren aan het onderwijs in voortgezet onderwijs. De doelstelling van dit project is het krijgen van inzicht in en kennis over de beleving van het personeels- en professionaliseringsbeleid in scholen in het voortgezet onderwijs en het onderzoek van de relatie van deze beleving met het gedrag van leraren en individuele en organisatiefactoren. Aan de hand van de onderzoeksresultaten zijn interventies met de scholen ontworpen. Deze interventies zijn onderzocht op hun mogelijke positieve bijdrage aan het ervaren personeelsen professionalisering-beleid en de bevlogenheid van leraren. 1.2 Vraagstelling De vraagstelling van dit onderzoek luidt: Op welke wijze is het personeelsbeleid in scholen voor voortgezet onderwijs vormgegeven en wat is de beleving ervan door leraren en leidinggevenden? Dit is vertaald in de volgende deelvragen. Hoe wordt het personeelsbeleid en de bijbehorende instrumenten in de praktijk vormgegeven? Hoe wordt dit door leraren ervaren? Welke interventies (en elementen en voorwaarden) leveren volgens leraren een bijdrage aan het bevorderen van de vertaling van beleid en instrumenten naar de praktijk? 1.3 Methode In 2009 is, na het verrichten van een literatuurstudie, het praktijkgericht onderzoek opgestart op zes scholen voor voortgezet onderwijs. Aan de hand van een studie van beleidsdocumenten, interviews met de directie, sectordirectie, teamleiders en leraren, en het afnemen van individuele vragenlijsten bij leraren, is in kaart gebracht hoe het personeels- en professionaliseringsbeleid wordt beleefd. 1 Beschrijving onderzoek 5

11 In 2010 zijn, na analyse van de bevindingen uit 2009, interventies ontworpen en uitgevoerd, om te zien of deze een positieve relatie hebben met het ervaren personeels- en professionaliseringsbeleid en de bevlogenheid van leraren. De interventies richten zich op: het vormgeven van beleid (consistentie, congruentie en zichtbaarheid); de leidinggevende (uitwisselingsrelatie met medewerkers, communicatie en uitvoering in de dagelijkse praktijk van het personeels- en professionaliseringsbeleid); de leraar (uitwisselingsrelatie met leidinggevende en stimuleren welbevinden). Literatuuronderzoek In het literatuuronderzoek hebben we ons gericht op de vraag wat er bekend is over het duurzaam vormgeven van HRM en HRD. Op systematische wijze is in wetenschappelijke literatuur gezocht op trefwoorden als HRM, (integraal) personeelsbeleid, HRD, professionaliseringsbeleid. Een aantal jaargangen van wetenschappelijke tijdschriften is bekeken, zoals het International Journal of Human Resource Management, Human Resource Management Review, Academy of Management Review, Academy of Management Journal, Human Resource Management Journal, Journal of Applied Psychology, Personnel Psychology en Tijdschrift voor HRM, Gedrag en Organisatie. Praktijkgericht onderzoek Het praktijkgericht onderzoek is uitgevoerd op zes scholen voor voortgezet onderwijs door middel van drie studies, te weten twee kwalitatieve studies en een kwantitatieve studie. De reden hiervoor is dat we door middel van deze onderzoeksmethode een robuuster geheel van onderzoek hebben. Hoe meer de resultaten van de studies overeenkomen, hoe gevalideerder de resultaten zijn 7. De eerste studie is een kwalitatieve studie waarin we semigestructureerde interviews hebben gehouden met 23 respondenten (leraren, teamleiders, afdelingsleiders / sectordirecteuren en rectoren). De tweede studie is een kwantitatieve studie waarin 211 leraren hebben geparticipeerd. De derde studie betreft een kwalitatieve studie waarin interventies zijn ontworpen en uitgevoerd. Twee onderzoekers hebben het onderzoek uitgevoerd, met behulp van een onderzoeksassistent en adviseurs die ruime ervaring hebben op het gebied van personeelsbeleid, personeelsinstrumenten en het ontwerpen en uitvoeren van interventies op dit gebied. Waar in deze rapportage gesproken wordt over adviseur, dient adviseur / onderzoeker gelezen te worden. Studie 1: Interviews In de semigestructureerde interviews zijn drie vragen aan bod gekomen over het ervaren personeelsbeleid. 1 Sluiten de visie op het onderwijs en het personeelsbeleid op elkaar aan? 2 Is er een samenhangend geheel aan personeelsinstrumenten die cyclisch vormgegeven worden en die gericht zijn op de ontwikkeling van de individuele medewerker? 3 Welke factoren zijn van invloed op de uitvoering van personeelsbeleid? De interviews zijn uitgeschreven door de onderzoekers en de onderzoeksassistent. Na het lezen van alle uitgewerkte interviews zijn de antwoorden op de vragen geclusterd. De antwoorden op de eerste en tweede zijn geclusterd in ja of nee. De antwoorden op de derde vraag zijn geclusterd in harde en zachte factoren 8. Harde factoren zijn concrete factoren zoals tijd en geld, zachte factoren zijn factoren die te maken hebben met de sociale processen in organisaties. Het clusteren van antwoorden is gedaan door één onderzoeker. In hoofdstuk 3 staan de resultaten van deze studie. Studie 2: Vragenlijst onderzoek Het doel van de tweede studie was om leraren te bevragen naar hun ervaringen met personeelsbeleid en personeelsinstrumenten. Daarbij is ook gekeken naar organisatiefactoren en individuele 6 Duurzaam personeelsbeleid

12 factoren, zoals de werkomgeving, ervaringen met de leidinggevende, welbevinden en innovatief gedrag. De gebruikte begrippen worden beschreven in bijlage 1. De resultaten van deze studie zijn in hoofdstuk 4 terug te vinden. Studie 3 Aanpak interventies Op basis van de literatuurstudie, de interviews, de studie van beleidsdocumenten van de deelnemende scholen en de analyse van de gegevens uit de vragenlijst zijn de uitkomsten besproken met de scholen. Hierna hebben twee scholen aangegeven dat zij verder willen gaan met de interventies om de vertaling van het personeelsbeleid en instrumenten in de praktijk te bevorderen. De interventies die gedaan zijn, zijn uitgevoerd op basis van: 1 analyse; 2 bewustwording; 3 interventies; 4 evaluatie/ terugkoppeling / beschrijving resultaat; 5 en hoe nu verder? Tot slot zijn de schoolleiders van deze scholen bevraagd of de interventies bruikbaar zijn geweest. In hoofdstuk 5 en 6 zijn de onderzoeksresultaten per school opgenomen. 1 Beschrijving onderzoek 7

13 8 Duurzaam personeelsbeleid

14 2 Theoretisch kader In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader geschetst van het onderzoek. Achtereenvolgens gaan we in op de ontwikkelingen van HRM, HRM in het onderwijs en beschrijven we het conceptueel kader van het onderzoek. 2.1 HRM ontwikkelingen Best fit en best practice personeelsbeleid Van oudsher wordt HRM bekeken vanuit twee inhoudelijke perspectieven: de best practice en de best fit benadering. De best practice benadering identificeert 9 een set Human Resource (HR) praktijken, zoals werving en selectie, en beoordeling. Deze benadering stelt dat door deze set praktijken de prestatie verbetert in alle type organisaties en voor alle type werknemers. De best fit benadering 10 stelt echter dat prestaties maximaal zijn wanneer de HR praktijken consistent zijn met de bedrijfsstrategie. Veel onderzoekers 11 twijfelen hieraan vanwege de verschillen tussen de intentie van HR praktijken en de beleving ervan door werknemers. Ook vanwege verschillen in type werknemers, die voor succesvol management verschillende sets HR praktijken vereisen 12. Uit onderzoek blijkt dat door verschillende groepen werknemers verschillend wordt gereageerd op de set HR praktijken die zij ervaren en dat dit is gelinkt aan hun betrokkenheid ten opzichte van de organisatie. Verschillende groepen hebben verschillende behoeften en daarbij verschilt de ervaren bruikbaarheid van HR praktijken. Er is daarom geen reden om aan te nemen, dat werknemers dezelfde HR praktijken bruikbaar vinden 13. Er is echter weinig onderzoek gedaan waarbij de data direct van medewerkers komen 14. Gesteld wordt dat de medewerker centraal moet staan bij onderzoek naar HRM en prestaties 15. Wanneer de relatie tussen beleid en prestatie gemeten en begrepen wil worden, moet onderzoek niet alleen gericht zijn op beleid. Perceptie van personeelsbeleid In de HRM literatuur is echter een verschuiving zichtbaar van een inhoudelijke naar een procesmatige focus. In plaats van zoeken naar effecten van de inzet van specifieke HRM praktijken op het gedrag van werknemers of de performance van organisaties, houden onderzoekers zich meer en meer bezig met de vraag hóe HRM tot bepaalde effecten leidt 16. Meer specifiek heerst tegenwoordig de opvatting dat men binnen organisaties door middel van HRM met medewerkers kan communiceren over van belang geacht en gewaardeerd gedrag 17. Er wordt gesproken over een sterk HRM systeem wanneer de HRM boodschap door alle medewerkers op dezelfde manier wordt geïnterpreteerd. Een drietal kenmerken waaraan HRM moet voldoen om een eenduidige interpretatie van een boodschap te bevorderen zijn: zichtbaarheid, consensus en consistentie 18. Zichtbaarheid heeft betrekking op de mate waarin de HRM doelstellingen duidelijk naar voren komen binnen de school en waarin personeelsinstrumenten bekend en toegankelijk zijn voor iedereen. Consistentie betekent dat medewerkers te maken hebben met eenduidige boodschappen die in de loop der tijd in verschillende gedaantes terug komen. 2 Theoretisch kader 9

15 Consensus heeft betrekking op de mate waarin de managers en de HRM-staf HRM op soortgelijke wijze naar de werknemers uitzenden. Consensus bevordert de consistentie en vergroot de kans op een eenduidige interpretatie van HRM door werknemers. De uitdaging in het HRM veld is dus niet alleen het begrijpen hoe HRM beleid en praktijken kunnen helpen bij het maximaliseren van de productiviteit en financiële prestatie van de organisatie 19. Het is ook belangrijk te begrijpen hoe verschillend dit beleid en deze praktijken de werknemers beïnvloeden. De implementatie van HRM vindt plaats met een bepaalde intentie. De HRM praktijken die in werkelijkheid worden gebruikt, kunnen hiervan afwijken. De beleving van HRM door de werknemer zal zijn gedrag beïnvloeden en dat is weer van invloed op de prestatie van de werknemer en van de organisatie. 2.2 HRM in het onderwijs IPB In opdracht van de overheid zijn alle scholen gestart met de invoering van IPB. De essentie van IPB wordt weergegeven in de volgende definitie 20 : Integraal Personeelsbeleid betekent het regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet, kennis en bekwaamheden van de medewerkers en de inhoudelijke en organisatorische doelen van de school. Deze afstemming is ingebed in de strategische positie en gerelateerd aan de onderwijscontext van de school. Hierbij wordt professioneel gebruikgemaakt van een samenhangend geheel van instrumenten en middelen die gericht zijn op de ontwikkeling van individuele medewerkers. In deze definitie komt duidelijk naar voren dat er vanuit de best fit benadering wordt gedacht, waarbij als prestatie de ontwikkeling van medewerkers centraal staat en niet de prestatie van de school in de zin van leeropbrengsten van leerlingen. Een professionele organisatie met een transparante beleidsvoering is een belangrijke voorwaarde voor medewerkers om zich prettig en gewaardeerd te voelen in hun werkomgeving. Dit heeft een positief effect op de werktevredenheid, de prestaties en kwaliteit van het werk, zoals staat beschreven in de nota Werken in het Onderwijs (2010). In deze nota staat ook beschreven dat de kwaliteit van het onderwijspersoneel een aandachtspunt blijft. Dit ondanks het feit dat er de laatste jaren al veel is gewerkt aan het verbeteren van de professionaliteit en dus ook de kwaliteit van het onderwijspersoneel door de invoering van IPB. Invoeringsproblematiek Een belangrijk knelpunt bij de invoering van IPB is dat er beperkt sprake is van geïntegreerd en kwalitatief goed uitgevoerd personeelsbeleid 21. Recent onderzoek naar de invoeringsproblematiek van personeelsbeleid in scholen laat zien dat beleidsmakers en beleidsuitvoerders ervaren dat personeelsinstrumenten maken en personeelsbeleid uitschrijven makkelijk is, maar ervoor zorgen dat mensen (leraren) er gebruik van maken lastiger is 22. Kennelijk sluiten instrumenten en beleid onvoldoende aan bij de behoeften en wellicht ook zorgen van het personeel. Wat hierbij een rol speelt, is de beleving van personeelsbeleid. Hoe wordt het personeelsbeleid vertaald in de praktijk, hoe wordt deze praktijk ervaren door leraren en wat heeft dit voor resultaat in houding en gedrag op individueel, team- en schoolniveau? Onderzocht is onder meer onder beleidsmakers en -uitvoerders waarom IPB te weinig aansluit bij leraren 23. Er blijkt een kloof te bestaan tussen personeelsbeleid en de doorwerking in de praktijk. Het achterliggende vraagstuk, namelijk; hoe de professionele ontwikkeling van leraren in de lijn met de organisatiedoelstellingen kan worden gestimuleerd, bleef tot op heden nagenoeg onbehandeld. De onderzoekers geven dan ook aan dat verder onderzoek, ook onder leraren, nodig is. 10 Duurzaam personeelsbeleid

16 2.3 Het leraarsberoep Professionalisering Het professionaliseren van leraren heeft een hoge prioriteit voor de Nederlandse overheid. Voorbeeld hiervan is de invoering van de Wet op de beroepen in het onderwijs (wet BIO), welke per 1 augustus 2006 van kracht is. Deze wet bevordert dat het personeel tijdens de loopbaan aan een minimumkwaliteit voldoet en blijft voldoen en dat de werkgever het personeel daartoe in staat stelt. Op basis van de wet BIO zijn en worden bekwaamheidseisen voor onderwijspersoneel geformuleerd. Hierdoor hebben leraren de mogelijkheid zich (professioneel) te ontwikkelen. De kwaliteit en professionaliteit van het personeel zijn belangrijke kwaliteitsbepalende factoren. De overheid stelt heldere kwaliteitsnormen vast die ruimte laten voor scholen en betrekking hebben op inhoudelijke kwaliteitseisen, algemene beginselen van behoorlijke onderwijskwaliteit, eisen aan de beroepskwaliteit en onafhankelijk en stimulerend toezicht 24. Er wordt op verschillende manieren geprobeerd het beroep van leraren te verstevigen en te professionaliseren. Een van die manieren is door het leraarschap op verschillende manieren uit te leggen 25. Bijvoorbeeld vanuit de maatschappelijke invalshoek (de versteviging van het beroep) door onder meer een beroepsvereniging op te zetten, een professionaliseringstructuur op te zetten en bekwaamheidseisen te formuleren. Bekwaamheidseisen De bekwaamheidseisen zijn een goed aanknopingspunt voor de professionalisering van leraren. Nieuwe leraren is duidelijk waar ze aan moeten voldoen en al aangestelde leraren weten wat ze moeten doen om bekwaam te blijven en zich te blijven ontwikkelen. Het gebruik van bekwaamheidseisen heeft voor een school gevolgen voor: de schoolplannen; de personeels- en opleidingsplannen; de bekwaamheidsdossiers; de onderwijsprogramma s van de opleidingen. Voor leraren zijn de bekwaamheidseisen opgesteld onder regie van de Stichting Beroepskwaliteit Leraren (SBL). Het gaat om zeven competenties die de kern vormen van het beroep leraar: pedagogisch handelen; (vak)didactisch handelen; organisatorisch handelen; inter-persoonlijk handelen; samenwerken met collega s; samenwerken met de omgeving; reflectie en persoonlijke ontwikkeling. Functiemix Een ander element om de kwaliteit van leraren te verbeteren, betreft de invoering van de functiemix. De nieuwe functiemix maakt onderdeel uit van het Convenant Leerkracht van Nederland, gesloten door de sociale partners en de minister van OCW (2008). Op basis van dit convenant wordt de komende jaren veel geïnvesteerd in de beloning van leraren en de aantrekkelijkheid van het beroep. Een belangrijk onderdeel van dit convenant vormt het verbeteren van de loopbaanmogelijkheden voor leraren door middel van een nieuwe functiemix. De komende jaren komt meer geld beschikbaar voor de versterking van de functiemix. Daardoor kunnen meer leraren een hogere functie krijgen en meer verdienen. Het streven is om meer leraren voor de klas carrière te laten maken, waarbij zij voor minimaal 60% van hun taakstelling lesgeven Theoretisch kader 11

17 2.4 Professionalisering van de individuele leraar Drie benaderingen Als professionalisering wordt bekeken vanuit de individuele leraar, dan gaat het over leren in de functie-uitoefening. In de studies naar professionele ontwikkeling van leraren zijn drie benaderingen te herkennen 27. Binnen de knowledge-for-practice benadering wordt ervan uitgegaan dat de voor het beroep benodigde kennis zich bevindt in bronnen buiten de school, en door het lezen van handboeken en het volgen van cursussen of opleidingen door leraren kan worden vergaard. Dit wordt ook wel formeel leren genoemd en heeft betrekking op georganiseerde professionaliseringsactiviteiten zoals het volgen van cursussen, workshops en studiedagen. Hierbij is vaak sprake van een relatief sterke aanbodgerichtheid en een tamelijk passieve rol van de lerende. Binnen de knowledge-in-practice benadering wordt ervan uitgegaan dat de benodigde kennis zich binnen de dagelijkse praktijk bevindt en dat een leraar deze kan ontdekken door middel van reflectie op diezelfde alledaagse praktijk. Tot slot wordt er binnen de knowlegde-for-practice benadering van uitgegaan dat de voor het beroep benodigde kennis door de leraren wordt geconstrueerd door in samenwerking met elkaar en experts van buiten te onderzoeken wat werkt, door te experimenteren en te innoveren. Hierbij kan men denken aan bijvoorbeeld het meekijken bij elkaar in de les of samenwerken aan nieuwe lesmethodes waardoor iemand op nieuwe ideeën wordt gebracht. Dit type activiteiten start meer vanuit een leervraag van de lerende, die daarmee een actievere rol heeft dan bij het formele leren. Effectiviteit Voor de professionele ontwikkeling van leraren blijken formele leeractiviteiten minder geschikt dan informele activiteiten 28. Het leren van professionals in het algemeen 29 en van leraren in het bijzonder 30 vindt voornamelijk ongepland en tijdens het werk plaats. Hoewel er nog weinig onderzoek beschikbaar is naar de effectiviteit van de verschillende vormen van professionalisering 31, lijkt het er sterk op dat een combinatie van verschillende vormen tot de beste resultaten leidt 32. Het volgen van een theoretische cursus is dus goed, als dit gevolgd wordt door experimenteren in de klas. En reflectie op eigen handelen en denkwijzen is goed als dit wordt gecombineerd met theoretische inzichten. Verder blijkt dat leeractiviteiten voor leraren effectief zijn als er sprake is van voldoende variatie en afwisseling in de activiteiten; als het intensief en blijvend is en er voldoende tijd beschikbaar is. Verder is inbedding in het dagelijkse werk en een actieve participatie van de leraren van belang (bijvoorbeeld gezamenlijk casuïstiek analyseren) 33. Wat de inhoud van professionaliseringsactiviteiten betreft, lijkt het erop dat professionalisering het meest effectief is als de inhoud sterk gerelateerd is aan het lesgeven in een bepaald vak (verdieping en scholing in vakkennis, vakdidactiek en het leren van leerlingen in relatie tot het specifieke vak). Minder effectief zijn trajecten waarbij de inhoud verder is verwijderd van de dagelijkse lespraktijk zoals actuele ontwikkelingen of methodes van onderzoek Intrinsieke motivatie Beroepskeuze Van leraren is bekend dat zij een sterke intrinsieke motivatie hebben voor hun vak. Dit wordt bevestigd door onderzoek. Leraren zijn bijvoorbeeld omschreven als gepassioneerde wezens ( passionate beings ) die erg betrokken zijn bij hun werk 35. Uit ander onderzoek blijkt dat de motivatie om voor anderen te zorgen lees voor leerlingen of studenten een belangrijke drijfveer voor het vak van leraar is Duurzaam personeelsbeleid

18 Andere intrinsieke vormen van motivatie zijn het werken met kinderen of jeugdigen 37 en idealisme in de zin van de wens om een verschil te maken bij leerlingen 38. De wens om hogerop te komen in hiërarchische zin of om meer te gaan verdienen, wordt echter beduidend minder vaak als primaire motivatie voor het leraarsberoep genoemd 39. Beginnende leraren Dat leraren voornamelijk intern gedreven lijken voor hun vak wil niet zeggen dat externe factoren totaal geen rol meer spelen in hun motivatie voor het vak. Zo wijst recent Nederlands onderzoek uit dat beginnende leraren zich voornamelijk verbonden voelen met de school waar zij werken vanwege hun intrinsieke motivatie, maar dat deze intrinsieke motivatie afneemt wanneer externe factoren (bijvoorbeeld goede begeleiding in de eerste jaren na de aanstelling) ontbreken 40. De intrinsieke motivatie neemt echter toe naarmate er meer baanzekerheid is, eveneens een externe factor. De externe factoren hoogte van het salaris en groeimogelijkheden spelen in de eerste jaren veel minder een rol. In Amerikaanse studies zijn soortgelijke uitkomsten gevonden. Ervaren leraren Bij ervaren leraren ligt dat iets anders. De intrinsieke motivatie is ook van belang, maar tegelijk zijn gebrek aan mogelijkheden voor professionele groei en voor salarisgroei belangrijke redenen om op zoek te gaan naar een andere baan. Ook andere externe factoren kunnen van invloed zijn op de intrinsieke motivatie. Hierbij valt te denken aan werkdruk of managementstijl 41 : hoe hoger de werkdruk en hoe minder inspirerend men de leidinggevende ervaart, des te groter de afname van de intrinsieke motivatie. Sleutel voor ontwikkeling Intrinsieke motivatie is niet alleen een belangrijke basis voor leraren om voor het vak te kiezen en om hun beroep te blijven uitoefenen. Het is ook één van de belangrijkste drijfveren voor een leraar om zichzelf voortdurend te ontwikkelen en te verbeteren. Deze motivatie kan enerzijds betrekking hebben op het effect van de eigen ontwikkeling, namelijk vergroting van het leerrendement van leerlingen. Het moreel besef dat men de leerresultaten kan verhogen door zelf beter te worden in het vak, kan mensen aanzetten tot continue ontwikkeling 42. Anderzijds kan de intrinsieke motivatie betrekking hebben op het leren en verbeteren an sich. Mensen met een sterke leerdoeloriëntatie dit wil zeggen de motivatie om de eigen competenties voortdurend te verbeteren, door bijvoorbeeld moeilijke en nieuwe taken aan te gaan 43 zijn over het algemeen bijvoorbeeld veel gemotiveerder om feedback te vragen en innovatief gedrag te vertonen 44. Bevlogenheid Bevlogenheid wordt gedefinieerd als een positieve toestand van opperste voldoening, die wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie: vitaliteit:een hoge mate van energie en motivatie met betrekking tot het werk; toewijding; een toestand van enthousiasme, trots en uitdaging; absorptie; een positieve staat van compleet opgaan in het werk 45. Bevlogen leraren zijn enthousiast en intens betrokken in hun werk. Zij zijn in staat al hun competenties in te zetten om bijvoorbeeld problemen op te lossen, zich te verbinden met anderen en innovaties te ontwikkelen 46. Daarnaast is aangetoond dat hoe meer leraren bevlogen zijn, des te beter leerlingen presteren en dus een betere basis leggen voor hun toekomst 47. En als leraren bevlogen zijn, zijn ze minder geneigd hun baan op te zeggen 48. Leraren geven aan dat zij hun werk, door onder andere te hoge werkdruk en stress niet als heel attractief beschouwen 49. Zeker gezien het feit dat het lerarentekort alleen maar oploopt, is het noodzaak te onderzoeken hoe leraren voor het onderwijs behouden kunnen worden. Onderzoek toont aan dat naar mate leraren meer bevlogen zijn, zij ook beter in staat zijn om te gaan met de werkdruk en stress die zij ervaren Theoretisch kader 13

19 Werkgerelateerde hulpbronnen Werkgerelateerde hulpbronnen 51 hangen positief samen met bevlogenheid. Werkgerelateerde hulpbronnen zijn fysieke, sociale of organisatorische aspecten van het werk die taakeisen en de daarmee geassocieerde stress verminderen, die functioneel zijn in het bereiken van werkgerelateerde doelen, of die persoonlijke groei, ontplooiing en actief leergedrag stimuleren 52. In het onderwijs zijn de volgende werkgerelateerde hulpbronnen onderscheiden: het lesgeven zelf 53 ; interpersoonlijke en sociale relaties: sociale steun, coaching, waardering 54 ; taakkenmerken: autonomie, feedback 55 en job control 56 ; schoolorganisatie: organisatieklimaat 57, toegang tot informatie 58 en innovatiekracht van de school 59. Persoonsfactoren Naast werkgerelateerde hulpbronnen hebben ook persoonsfactoren een positieve relatie met bevlogenheid 60. Persoonsfactoren zijn aspecten van de persoon zelf, die enerzijds de weerbaarheid vergroten en anderzijds het gevoel versterken dat de werkomgeving op een succesvolle manier kan worden gecontroleerd en beïnvloed 61. Het toewerken naar prestaties of opbrengsten is een actueel thema in het onderwijs 62. Het is daarom van belang om te weten of het streven naar doelen in de vorm van leren, presteren of prestaties vermijden van invloed is op de leraar. Uit onderzoek blijkt dat doeloriëntatie van invloed is op bevlogenheid 63. Onder doeloriëntatie verstaat men de doelen die individuen nastreven in prestatie situaties 64. Er worden drie doeloriëntaties onderscheiden 65 : leerdoeloriëntatie: medewerkers willen de eigen competenties verbeteren om zo nieuwe en eventueel moeilijke taken te kunnen volbrengen 66 ; prestatiebewijs doeloriëntatie: mensen zoeken naar bevestiging van het eigen kunnen; prestatievermijd doeloriëntatie: mensen focussen op het eindresultaat, hebben angst voor het falen en zijn geconcentreerd op de consequenties van hun slechte prestatie, vooral het negatieve oordeel van anderen 67. En waar mogelijk kiezen zij taken die hun de mogelijkheid geven hun vaardigheden te laten zien in plaats van iets nieuws te leren 68. Uit onderzoek onder leraren blijkt dat hoe meer leraren een leerdoeloriëntatie hebben, des te meer bevlogen ze zijn. En hoe meer leraren gericht zijn op prestatiebewijs doeloriëntatie, des te minder bevlogen ze zijn 69. Taakeisen Bevlogenheid kan ook afnemen door taakeisen. Dit zijn fysieke, psychologische, sociale of organisatorische aspecten van het werk die fysieke en/of psychologische (cognitieve en emotionele) krachten vergen en die daardoor geassocieerd worden met fysieke of psychologische kosten 70. In het onderwijs worden de volgende taakeisen onderscheiden: leerlingen die zich misdragen 71 ; taakkenmerken, zoals rolstress, kwantitatieve belasting, mentale en emotionele eisen 72 ; schoolorganisatie, slechte werkomgeving 73. Door het versterken van hulpbronnen en het verminderen van taakeisen, kan bevlogenheid worden gestimuleerd en in stand worden gehouden. Hierbij kan personeelsbeleid een rol spelen. Uit onderzoek blijkt echter dat hoe meer leraren intrinsiek gemotiveerd zijn, des te minder zij personeelsbeleid in instrumenten ervaren als iets dat bijdraagt aan hun toewijding in het werk (toewijding als onderdeel van bevlogenheid) 74. En hoe minder leraren intrinsiek gemotiveerd zijn, des te meer personeelsbeleid en instrumenten bijdragen aan hun toewijding in het werk. Het is dus van belang om na te gaan in hoeverre leraren vanuit een intrinsieke motivatie werken of niet 75. Hierop kan bijvoorbeeld gelet worden bij werving en selectie. 14 Duurzaam personeelsbeleid

20 2.6 Conceptueel kader Op basis van het hiervoor beschreven theoretisch kader, is een aantal variabelen meegenomen in het onderzoek. De verwachting is dat de beleving van HRM in de praktijk van invloed is op het gedrag van leraren en dat individuele kenmerken van invloed zijn op het gedrag van leraren. Daarnaast is de verwachting dat wanneer leraren veel of weinig steun van de leidinggevende ervaren, of de werkomgeving als motiverend of niet ervaren, dit ook van invloed is op de relatie tussen de beleving van HRM, individuele kenmerken en gedrag. Het conceptueel kader voor dit onderzoek ziet er als volgt uit: Individu Doeloriëntatie Interactie met leerlingen Autonomie Beleving HRM beleid in de praktijk Gedrag Bevlogenheid Innovatief gedrag Burnout Organizational Citizenship Behaviour (OCB) Organisatie Steun van leidinggevende Werkomgeving 2 Theoretisch kader 15

21 16 Duurzaam personeelsbeleid

22 3 Studie 1: Interviews Studie 1 is bedoeld als een verkenning van de wijze waarop het personeelsbeleid tot stand komt en hoe dit beleid in de praktijk wordt beleefd. Gezien de definitie van IPB, verwachten de onderzoekers dat de visie van het onderwijs en de visie op het personeelsbeleid op elkaar aansluiten, zoals in de best fit benadering. Ook is de verwachting dat instrumenten zijn afgestemd op de ontwikkeling van individuele medewerkers en cyclisch zijn vormgegeven. De vraag welke factoren van invloed zijn op de uitvoering van personeelsbeleid is eveneens onderwerp van deze studie. In dit hoofdstuk staan de resultaten van studie 1 weergegeven aan de hand van de onderzoeksvragen, afsluitend is een samenvatting opgenomen. 3.1 Resultaten Sluiten de visie op het onderwijs en het personeelsbeleid op elkaar aan? Van de 23 respondenten gaven 21 respondenten aan dat de visie op het onderwijs doorvertaald is naar het personeelsbeleid. De wijze waarop men dit ervaart, is dat de visie van de school op onderwijs leidend is in de gesprekkencyclus en de doelen die worden gesteld aan de leraren en de teams. Dit wordt vertaald in de professionaliteit die van medewerkers wordt verwacht en in welbevinden. Zoals een respondent aangaf: de ontwikkeling van een collega staat in dienst van de ontwikkeling van de leerling. Uitgangspunt is het individu in het leerproces ( ) we hebben met elkaar leerdoelen gesteld en dat is het uitgangspunt; hoe wil ik dat leerdoel bij leerlingen krijgen ( ) En dat is het uitgangspunt voor de professional. Twee respondenten, die tot dezelfde school behoren, gaven aan dat dit niet het geval was. Een respondent zei hierover: De missie van visie is nog niet uitgekristalliseerd en ik denk dat expliciet de lijn met personeelsbeleid er niet is.... De andere respondent gaf aan: er is geen verbinding meer. De school bestaat uit mensen, beleid staat op papier en dat zijn geen mensen. Op de een of andere manier sluiten die twee elkaar uit.... Is er een samenhangend geheel aan personeelsinstrumenten die cyclisch vormgegeven worden en die gericht zijn op de ontwikkeling van de individuele medewerker? Alle respondenten geven aan dat de personeelsinstrumenten cyclisch zijn vormgegeven en gericht zijn op de ontwikkeling van de individuele medewerker. De cyclus is opgebouwd rondom het maken van een persoonlijk ontwikkelplan, een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek. Echter, respondenten geven aan dat aan het cyclisch werken in de praktijk niet altijd wordt vastgehouden, vanwege allerlei omstandigheden (hier wordt op ingegaan bij de volgende vraag). Ook wordt aangegeven dat de mogelijke bijdrage aan de ontwikkeling van de individuele medewerker beter kan. Zoals een respondent aangeeft: er zijn mogelijkheden voor individuele ontwikkeling ( ) de mogelijkheden worden geopperd, dat is willekeurig en niet strategisch voorbedacht en uitgezet in de organisatie. Dat is niet actief zichtbaar, te vrijblijvend. 3 Studie 1: Interviews 17

23 Welke factoren zijn van invloed op de uitvoering van personeelsbeleid? Harde factoren 1 Inbedding van het personeelsbeleid in het systeem Zeven respondenten geven aan dat het systeem onder het personeelsbeleid niet ingebed is. Zoals enkele respondenten aangeven: personeelsbeleid is geen actief onderdeel van de agenda ; het personeelsbeleid leeft niet actief, je wordt gevraagd feedback te geven. De status is nu te vrijblijvend ( ) het is zwevend hoe het personeelsbeleid loopt en vorm krijgt ; het gaat in mededelingen; er wordt niet over gesproken wat het nu betekent en hoe je het beleeft. Wat zou jij willen en wat kan jij daaraan bijdragen. Maar daar vindt men een oplossing voor in de vorm van het informele circuit. Zoals een respondent zegt: ik regel het rechtstreeks het gaat via het informele circuit. Daarom mis ik de officiële gesprekken niet. 2 Omgaan met de waan van alledag Het vasthouden van de grote lijnen is lastig, gezien de waan van alledag geven drie respondenten aan. Dit wordt met name ervaren door leidinggevenden. Zoals een respondent zegt: wij moeten handelen met de waan van alledag en daar op inspelen zodat het dagelijks functioneren goed loopt en dan komt de grote lijn in het geding. 3 Tijd Drie respondenten, allen leidinggevenden, geven aan dat het uitvoeren van het personeelsbeleid, met name de gesprekkencyclus, als belastend wordt ervaren. Zachte factoren 1 Handelingsverlegenheid Zeven respondenten geven aan dat men elkaar niet aanspreekt op wat niet goed gaat. Zoals enkele respondenten aangeven: het professionele gesprek wordt onvoldoende gevoerd omdat de angst voor uitval te groot is en er bewaakt wordt dat mensen niet gaan uitvallen ; we spreken elkaar nog niet aan op wat niet goed gaat. Het is niet de cultuur van de school om dat met elkaar te doen. Het doel van de professionele cultuur is er wel, maar niet in de werkelijkheid. 2 Inzicht in competenties medewerkers Vijf respondenten geven aan dat er niet bewust gebruik wordt gemaakt van de kwaliteiten van de mensen in de school en deze worden ook niet bewust ingezet. Zoals twee respondenten zeggen: op papier wel, maar in de praktijk niet ( ) Ik zie wel ontwikkelpotentieel en dat wordt door mensen gezien, maar dat hangt niet gericht samen met de intentie vanuit personeelsbeleid ; wat ik mis is dat er niet qua scholing en ontwikkeling structureel een beleid is en dat het heel erg afhankelijk is van je eigen initiatief en dat vind ik geen goede zaak. 3 Communicatie Communicatie wordt op alle terreinen als een probleem ervaren door vijf respondenten. Zoals een respondent aangeeft: de structuur rondom POP-, functionerings- en beoordelingsgesprekken is helder. De status van de verschillende gesprekken moet helderder gecommuniceerd worden. 4 Competenties leidinggevende Vijf respondenten geven aan dat er een gebrek aan competenties is bij de leidinggevende om het personeelsbeleid goed uit te voeren. Dat zorgt ervoor dat het personeelsbeleid op de scholen op verschillende manieren vormgegeven wordt: er is geen lijn in de wijze waarop teams met personeelsbeleid en andere zaken omgaan. Ieder doet het op zijn eigen manier. Er is geen afstemming. 18 Duurzaam personeelsbeleid

24 5 Het evalueren van afspraken Drie respondenten geven aan dat er gesprekken plaatsvinden en afspraken worden gemaakt maar daarna gebeurt er niets mee. Zoals een respondent aangeeft: afspraken worden gemaakt ( ) het wordt niet gecheckt wat daarin de ontwikkelingen zijn. 6 Transparantie van beleid Het personeelsbeleid wordt als niet transparant ervaren door drie respondenten. Criteria waarop een medewerker beoordeeld wordt voor promotie zijn bijvoorbeeld niet duidelijk: als iemand van LB naar LC gaat, gebeurt dat op voordracht van de teamleider. Maar waarom de een wel en de ander niet voorgedragen wordt is niet duidelijk. 7 Tegengestelde belangen Twee respondenten geven aan dat de belangen van directie en leraren soms uit elkaar kunnen lopen. Zij zeggen hierover: dilemma van goed werkgeverschap en goed docentschap en goed onderwijs is moeilijk te combineren. Belangen bijten elkaar soms ; we willen mensen (lees leraren) betrekken bij de ontwikkeling van de agenda. Dat is een moeilijk vraagstuk, men is daar niet veel mee bezig. Men is primair gericht op de eigen les en het vak. 3.2 Samenvatting In deze studie is verkend hoe het personeelsbeleid op scholen in het voortgezet onderwijs wordt beleefd. De studie is gebaseerd op de aanname dat het personeelsbeleid in scholen aansluit op de visie van de school en dat het een bijdrage levert aan de individuele ontwikkeling van medewerkers. Ook is gevraagd naar factoren die van invloed zijn op de uitvoering van personeelsbeleid. De resultaten laten zien dat de meeste respondenten aangeven dat het personeelsbeleid wordt vormgegeven vanuit de visie op onderwijs van de school. Het is cyclisch vormgegeven en draagt bij aan de individuele ontwikkeling van medewerkers. Echter, er zijn een aantal harde en zachte factoren te onderscheiden waardoor het personeelsbeleid in de uitvoering te wensen overlaat. Als harde factoren worden genoemd dat het personeelsbeleid nog onvoldoende ingebed is in het systeem, men leeft op de waan van de dag en de tijd ontbreekt om de vormgeving in de praktijk goed te doen. Als zachte factoren worden genoemd dat er handelingsverlegenheid is bij medewerkers, met name om elkaar aan te spreken op afspraken die zijn gemaakt. En dat er onvoldoende inzicht is in de kwaliteiten van medewerkers, waardoor zij niet ingezet worden naar hun competenties. Andere redenen zijn een gebrekkige communicatie, onvoldoende competenties bij de leidinggevende, onvoldoende evalueren van afspraken, onvoldoende transparantie van beleid en tegengestelde belangen. 3 Studie 1: Interviews 19

25 20 Duurzaam personeelsbeleid

26 4 Studie 2: Vragenlijst onderzoek In deze studie zijn leraren bevraagd in welke mate zij het personeelsbeleid en de personeelsinstrumenten motiverend vinden en welke factoren van invloed zijn op het ervaren personeelsbeleid. Achtereenvolgens gaat dit hoofdstuk in op de kenmerken van de respondenten die de vragenlijst hebben ingevuld en wat de invloed is van factoren als werkomgeving en personeelsbeleid op hun motivatie. Daarna volgt de invloed van individuele kenmerken, organisatiekenmerken, gedrag en prestaties. Tot slot wordt het conceptueel schema getoetst en worden de bevindingen weergegeven. 4.1 Kenmerken respondenten In totaal hebben 211 respondenten van zes scholen de vragenlijst ingevuld. Daarvan was 46.7% man en 53.3% vrouw. School % respondenten School % School % School % School % School % School % Van de respondenten is 13.3% werkzaam bij school 1, 13.7% is werkzaam bij school 2, 19.0% is werkzaam bij school 3, 11.8% is werkzaam bij school 4, 19.4% werkt op school 5 en 22.7% is werkzaam bij school 6. Jaren werkzaam in school % respondenten 0 tot en met 5 jaar 34.0% 6 tot en met 10 jaar 32.1% 11 tot en met 15 jaar 5.3% 16 tot en met 20 jaar 4.3% meer dan 20 jaar 24.4% Van de respondenten is 34.0% van 0 tot en met 5 jaar werkzaam in de school. 32.1% werkt 6 tot en met 10 jaar in de school, 5.3% werkt 11 tot en met 15 jaar in de school, 4.3% werkt 16 tot en met 20 jaar in de school en 24.4% werkt meer dan 20 jaar in de school. Jaren werkzaam in onderwijs % respondenten 0 tot en met 5 jaar 23.0% 6 tot en met 10 jaar 24.4% 11 tot en met 15 jaar 8.6% 16 tot en met 20 jaar 5.7% meer dan 20 jaar 38.3% 4 Studie 2: Vragenlijst onderzoek 21

27 Van de respondenten is 23.0% van 0 tot en met 5 jaar werkzaam in het onderwijs. 24.4% werkt 6 tot en met 10 jaar in het onderwijs, 8.6% werkt 11 tot en met 15 jaar in het onderwijs, 5.7% werkt 16 tot en met 20 jaar in het onderwijs en 38.3% werkt meer dan 20 jaar in het onderwijs. Type onderwijs % respondenten Vmbo 33.7% Havo 32.2% Vwo 32.2% Gymnasium 2.0% Van de respondenten geeft ongeveer een derde van de respondenten voornamelijk les aan vmbo-, havo- of vwo-leerlingen. Slechts 2% geeft voornamelijk les aan gymnasium-leerlingen. 4.2 Beleving HRM beleid Motivationele factoren betreffende HRM beleid (HRM) Dit motiveert mij helemaal niet Dit motiveert mij niet Neutraal Dit motiveert mij enigszins Dit motiveert mij helemaal Het salaris 10.7% 23.5% 36.2% 23.0% 6.6% De mogelijkheden voor professionele 4.1% 15.3% 38.3% 30.1% 12.2% ontwikkeling Groeimogelijkheden in de functie 10.7% 21.9% 37.8% 21.4% 8.2% (verticaal of horizontaal) Het maken van een persoonlijk 17.9% 20.0% 36.9% 20.0% 5.1% ontwikkelplan Het bespreken van een persoonlijk 17.3% 21.9% 34.2% 20.4% 6.1% ontwikkelplan met de leidinggevende Inwerkbegeleiding 11.3% 17.9% 48.7% 14.9% 7.2% Functioneringsgesprekken 14.4% 20.0% 34.4% 25.6% 5.6% Beoordelingsgesprekken 17.9% 16.9% 41.0% 20.0% 4.1% Het volgen van opleidingen / bijscholing 4.1% 8.2% 31.3% 39.5% 16.9% De meeste respondenten geven aan neutraal te staan tegenover motivationele factoren betreffende het HRM beleid. Zo staat 48.7% neutraal tegenover de inwerkbegeleiding. 56.4% van de respondenten wordt gemotiveerd door het volgen van opleidingen en bijscholing. Opvallend is verder dat de mogelijkheden voor professionele ontwikkeling en het volgen van opleidingen / bijscholing als de meest motiverende factoren worden genoemd. 4.3 Factoren in de organisatie Steun leidinggevende Steun van de leidinggevende Mijn leidinggevende is bereid me persoonlijk te helpen bij het oplossen van problemen in mijn werk Geheel niet van toepassing Niet van toepassing Neutraal Van toepassing Geheel van toepassing 3.8% 9.2% 15.2% 52.2% 19.6% 22 Duurzaam personeelsbeleid

28 Mijn werkrelatie met mijn leidinggevende is goed Ik heb voldoende vertrouwen in mijn leidinggevende om zijn besluiten te verdedigen Mijn leidinggevende houdt rekening met mijn suggesties voor veranderingen Mijn leidinggevende en ik vullen elkaar goed aan Mijn leidinggevende begrijpt mijn problemen en behoeften goed Mijn leidinggevende ziet welk talent ik in huis heb 0.5% 6.5% 12.5% 51.6% 28.8% 2.7% 10.9% 20.7% 50.5% 15.2% 2.7% 12.0% 24.0% 47.0% 14.2% 2.7% 10.9% 40.8% 35.9% 9.8% 4.3% 12.5% 27.2% 45.7% 10.3% 5.4% 10.9% 24.5% 44.6% 14.7% 71.8% van de respondenten ervaart een bereidheid van de leidinggevende om persoonlijk te helpen bij het oplossen van problemen in het werk. 80.4% van de respondenten heeft een goede werkrelatie met de leidinggevende. 16.8% ervaart dat de leidinggevende hun problemen en behoeften niet goed begrijpen. Werkomgeving Factoren in de werkomgeving Hoe motiverend is voor mij.. Dit motiveert mij helemaal niet Dit motiveert mij niet Neutraal Dit motiveert mij enigszins Dit motiveert mij helemaal De fysieke werkomgeving 4.6% 16.4% 34.9% 33.3% 10.8% Het gedrag van leerlingen 3.6% 18.8% 28.1% 33.9% 15.6% De werksfeer op school 3.1% 11.3% 24.7% 40.7% 20.1% De steun die ik ontvang van mijn 8.2% 13.3% 28.1% 36.7% 13.8% leidinggevende Het innovatief klimaat in de school 7.1% 24.0% 35.7% 26.0% 7.1% Toegang tot informatie 5.2% 15.0% 43.0% 30.6% 6.2% De hoogte van de werkdruk 14.8% 33.7% 36.7% 11.7% 3.1% De mogelijkheid om invloed uit te 1.5% 5.6% 15.3% 50.5% 27.0% oefenen op de besluitvorming Erkenning 8.7% 26.0% 31.1% 25.0% 9.2% Uitdagende doelen in het werk 2.0% 8.7% 29.1% 45.9% 14.3% Erkenning voor mijn prestaties 6.2% 12.8% 21.0% 35.9% 24.1% Personeelsbeleid 5,1% 18,9% 31,5% 32,7% 11,7% Stimulerend en gevarieerd werk 0.5% 6.2% 16.6% 52.3% 24.4% Het personeelsbeleid (in het algemeen) 11.9% 21.8% 43.5% 19.2% 3.6% 48.5% van de respondenten ervaart geen motivatie door de hoogte van de werkdruk, 36.7% van de respondenten staat hier neutraal tegenover. 77.5% van de respondenten ervaart dat de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op de besluitvorming motiveert. 76.7% van de respondenten wordt gemotiveerd door stimulerend en gevarieerd werk. 4 Studie 2: Vragenlijst onderzoek 23