Hogeschool INHOLLAND. Rapportage over Verbetermaatregelen

Transcriptie

1 Hogeschool INHOLLAND Rapportage over Verbetermaatregelen Mei

2 INHOUD Inleiding Samenvatting A. Onderwijs 1. Curriculum 2. Begeleiding 3. Toetsing B. Ondersteuning 4. Verbeteracties 5. Klachtafhandeling 6. Kwaliteitszorg 7. Organisatie 8. Personeelsbeleid 9. Financiële situatie 10. Intern toezicht 2

3 INLEIDING Tussen 1 augustus 2005 en 1 november 2005 heeft de Inspectie van het Onderwijs en de Auditdienst van het Ministerie van OCW in opdracht van de staatssecretaris de heer drs. M. Rutte een onderzoek verricht naar de klachten van studenten en de maatregelen die de hogeschool al had genomen ter verbetering. Dit onderzoek resulteerde in een rapport dat begin december 2005 aan de staatssecretaris is overhandigd. De staatssecretaris heeft daarop een gesprek gevoerd met de voorzitter van het College van Bestuur en de voorzitter van de Raad van Toezicht en zijn vertrouwen uitgesproken in een krachtige voortzetting van het verbeterbeleid door het College van Bestuur. Hij verzocht het College van Bestuur na zes maanden schriftelijk te rapporteren of de verbetermaatregelen ook hebben geleid tot aantoonbare verbetering en tot meer tevredenheid bij de stakeholders. Deze rapportage is opgesteld conform de indeling van de verbetermaatregelen zoals deze in het rapport van de Inspectie van het Onderwijs staan beschreven. 1 Zoveel mogelijk is de verbetermaatregel, zoals door de Inspectie beschreven, de start van elke paragraaf. Daarna volgt een beschrijving van de stand van zaken (medio mei 2006) en van de aantoonbare resultaten. Waar relevant eindigen de paragrafen met de uitkomsten van het meest recente Studenttevredenheidsonderzoek (STO), dat in februari-maart 2006 door TNS NIPO is gehouden. Ter vergelijking worden ook de resultaten van het STO uit 2005 vermeld. 1 Blz

4 SAMENVATTING De verbetermaatregelen die Hogeschool INHOLLAND voert zijn toereikend. De belangrijkste punten waarop studenten volgens een tevredenheidsonderzoek uit 2005 ontevreden waren, zijn verbeterd: roosters zijn sneller gereed, tentamens worden sneller nagekeken en ook besproken, de klachtafhandeling is duidelijk en wordt ook nageleefd en, ten slotte, er zijn voldoende colleges en contactmomenten met docenten. Uit een nieuw onderzoek naar de tevredenheid onder studenten blijkt dat zij deze verbeteringen ook waarderen. Ook voor docenten zijn toereikende maatregelen genomen. Docenten hebben meer tijd gekregen om de onderwijsontwikkeling uit te voeren. Ook hebben docenten meer professionele ruimte gekregen om, binnen de kaders van de hogeschool, het onderwijs uit te voeren. Het College van Bestuur heeft extra formatie ingezet voor de onderwijsontwikkeling om zo de werkdruk te verminderen. Ook in de opzet van de majors (groepen van gelijksoortige opleidingen) heeft het College van Bestuur wijzigingen aangebracht, mede op advies van de Schools en de Hogeschoolmedezeggenschapsraad. De verbetermaatregelen, die de Inspectie al tijdig en ter zake vond, blijken dus ook toereikend te zijn. De ambities van hogeschool INHOLLAND reiken echter verder dan genoegen te nemen met de resultaten na een half jaar. Daarom blijft het verbeterprogramma een structureel onderdeel uitmaken van de werkwijze. Sommige verbeteracties zijn verfijnd, plannen voor verdere verbeteringen zijn in voorbereiding of staan op het punt om uitgevoerd te worden. Het nieuwe Instellingsplan, Samen werken aan de kennis van morgen, beschrijft de resultaten die hogeschool INHOLLAND in de periode wil bereiken. Om een zo groot mogelijke support van de organisatie te verkrijgen, is dit plan opgesteld met medewerking van 250 medewerkers en studenten. Het wordt in alle geledingen van de organisatie besproken en is leidraad voor de afzonderlijke businessplannen van de 16 Schools van INHOLLAND. Dit rapport beschrijft de resultaten van het verbeterprogramma langs twee lijnen: die van het Onderwijs en die van de Ondersteuning. Belangrijkste resultaten Onderwijs Wat het curriculum betreft, zijn verbeteringen doorgevoerd in het onderwijsconcept en is extra formatie en een verscherpte monitoring van de onderwijsontwikkeling geregeld. Docenten hebben meer tijd en ruimte gekregen, maar alle belangrijke deadlines worden gehaald. De kwaliteit van het onderwijs en van de studie-informatie zijn volgens het studenttevredenheidsonderzoek vooruit gegaan. Docenten worden beter voorbereid op hun rol als begeleider. De studieloopbaanbegeleiding bij hogeschool wordt gecertificeerd, de stagebegeleiding die veel varianten kent wordt geharmoniseerd, zodat voor werkgevers, studenten en docenten duidelijker is wat zij van elkaar mogen verwachten. De toetsen worden sneller nagekeken dan voorheen en ook vaker met studenten besproken. Hogeschool INHOLLAND stelt een expertisecentrum in voor de ontwikkeling van toetsen die passen bij competentiegericht onderwijs. 4

5 Belangrijkste resultaten Ondersteuning De verbeterbarometer werkt: op vrijwel alle punten die via die barometer worden gemeten (en naar aanleiding waarvan concrete acties worden ondernomen) is een aanzienlijke vooruitgang geboekt. Studenten waarderen hogeschool INHOLLAND op die punten ook beter dan vorig jaar. Ook over de ICT-ondersteuning zijn studenten erg tevreden, al zijn de computers tijdens piekuren (tussen en uur) op de Schools vaak druk bezet. De thuiswerkfaciliteiten en de kwaliteit van de software worden echter hoog gewaardeerd. Ondanks deze hogere waardering op voor studenten belangrijke punten, is het algemene rapportcijfer voor de hogeschool en voor de opleidingen wat gedaald ten opzichte van vorig jaar. De klachtafhandeling is verbeterd doordat het College van Bestuur de verschillende procedures heeft vereenvoudigd en geharmoniseerd. Een verdere verbetering wordt verwacht met de introductie van een hogeschoolbrede klachtenapplicatie. Voor de kwaliteitszorg werken de Schools van INHOLLAND volgens de heldere criteria van het INK-model. Daarnaast zorgt INHOLLAND ervoor dat er per opleiding permanent zicht is op de kwaliteitscriteria die voor de accreditatie van belang zijn. Tot slot wordt de kwaliteit van de verschillende onderwijseenheden periodiek geëvalueerd; de waardering van studenten wordt in die evaluaties meegenomen. Organisatorisch zijn enkele wijzigingen in de majors aangebracht. Er zijn vier nieuwe majors bijgekomen, en enkele opleidingen zijn bij bij andere majors ondergebracht omdat ze daar inhoudelijk beter tot hun recht komen. Daarnaast hebben docenten meer ruimte gekregen voor een professionele invulling van het onderwijs; dezelfde opleidingen op verschillende Schools moeten wel aan dezelfde kwaliteitscriteria voldoen, maar hoeven verder niet uniform te zijn. In het management verdwijnt de tussenlaag van coördinatoren, zodat er voortaan een directe lijn loopt van docenten naar opleidingsmanagers. Er is meer helderheid gekomen in de relatie tussen medezeggenschapsraden, Schools, diensten en College van Bestuur, waarmee ook de communicatie tussen deze geledingen is verbeterd. Op het terrein van personeelsbeleid heeft het College van Bestuur verschillende instrumenten ingezet: competentiemanagement met individuele ontwikkelingsplannen (IPOP s), functionerings- en beoordelingsgesprekken. In 2005 had 70% van de medewerkers deze cyclus doorlopen, in 2006 zal dit nagenoeg 100% zijn. Er is een regeling gekomen die het mogelijk maakt werk en verlof beter te spreiden over het jaar, waardoor de piekbelasting en dus de werkdruk van medewerkers afneemt. Verder is een systeem van functiewaardering ingevoerd. Hierdoor wordt het ook voor docenten mogelijk om in het onderwijs en onderzoek door te groeien boven schaal 12. Het beleid is erop gericht om over vijf jaar 15% van de docenten ingeschaald te hebben boven schaal 12. Tot slot heeft INHOLLAND een promotieplan opgesteld dat voorziet in 15 gepromoveerden en 40 promovendi binnen vier jaar. Het huishoudboekje is op orde. Hoewel INHOLLAND met teruglopende studentenaantallen kampt, is het dankzij een prudent financieel beleid mogelijk extra te investeren in onderwijsontwikkeling. INHOLLAND laat een extern onderzoek doen naar de verhouding tussen geld voor onderwijs en geld voor overhead. Dit mede gezien de maatschappelijke discussie over dit onderwerp. De Raad voor Toezicht, tot slot, is zeer betrokken bij het verbeterbeleid en volgt dit op de voet. Op grond van de aanpak en de bereikte resultaten heeft de Raad het vertrouwen in het College van Bestuur bevestigd. 5

6 A Onderwijs 1. CURRICULUM Kern van de maatregelen De maatregelen gericht op het oplossen van de problemen rond het curriculum spitsen zich toe op verbetering van het invoeringstraject van de onderwijsinnovaties. Er komt meer capaciteit beschikbaar, docenten worden beter betrokken bij en beter voorbereid op het nieuwe onderwijs, en studenten worden beter geïnformeerd. (Citaat Inspectierapport p. 32) Stand van zaken mei 2006 Inleiding De Inspectie heeft vastgesteld dat de meeste docenten de onderwijsinnovaties de invoering van het competentiegerichte onderwijs en het major-minormodel positief waarderen. Wel is er onvrede ontstaan over de implementatie. Hieronder volgt een aantal van de maatregelen die het College van Bestuur daarop heeft getroffen. Uniformiteit Verschillende docenten binnen de vijf Schools of Economics (50% van de hogeschool) waren kritisch over de keuze voor een volstrekt identiek programma voor de opleidingen (bijvoorbeeld: de opleiding Bedrijfseconomie op vijf verschillende locaties). Het voordeel van die keuze was de kans om een kwaliteitsstandaard te zetten en schaalvoordelen te realiseren. Het nadeel was het grotere afbreukrisico en de afstand die ontstond tussen de uitvoerende docent, de toetsontwikkelaars en de onderwijsontwikkelgroep. Het College kiest daarbij niet langer voor maximale uniformiteit, maar hanteert de criteria voor accreditatie als richtsnoer voor de samenwerking tussen opleidingen van verschillende locaties. Zo wordt er per crohotitel een gezamenlijke Onderwijs- en Examenregeling (OER) gebruikt, alsmede gezamenlijke competenties en gezamenlijke toetscriteria die zijn uitgeschreven tot op het niveau van leerdoelen. Binnen deze kaders kunnen docenten het onderwijs in teamverband ontwikkelen en kunnen zij zelf toetsen ontwikkelen en afnemen. Inrichting van de majors De opleidingen van Hogeschool INHOLLAND zijn vanaf 2004 in majors (een groep van opleidingen) ingedeeld als in deze opleidingen 50% van de te behalen competenties gemeenschappelijk waren. In de uitvoering bleek dit bij een enkele opleiding tot knelpunten in de aansluiting met het beroepenveld te leiden. Nader onderzoek in het voorjaar van 2006 heeft het College doen besluiten om enkele opleidingen in andere en soms in zelfstandige majors in te delen. Hierdoor kon in enkele gevallen de relatie met landelijk vastgestelde beroepsprofielen beter zichtbaar worden gemaakt. Hiermee werd voor een aantal docenten een belangrijk bezwaar tegen het oorspronkelijke ontwerp weggenomen. Er zijn vier majors bijgekomen, waarmee het totaal aantal majors van INHOLLAND op 23 is gekomen. (Zie bijlage 1: Majors). 6

7 Verbredende minors Het is zeer gewenst dat studenten ook competenties verwerven buiten hun eigen opleiding. Breed opgeleide studenten hebben meer kansen op de arbeidsmarkt. INHOLLAND biedt studenten dan ook de zogeheten differentiatieminors (verbredende minors) naast de specialisatieminors. Studenten waren verplicht om verbredende minors ter grootte van 30EC buiten de eigen major te volgen. Docenten en studenten waren van mening dat een dergelijke verplichting niet strookt met de keuzevrijheid van de student. Een student zou ook moeten kunnen kiezen voor een extra verdieping (specialisatie) in plaats van verbreding. Het College heeft, na een zorgvuldige afweging, aan deze wens gehoor gegeven. De verplichting voor de student om verbredende minors ter grootte van 30EC te volgen buiten de eigen major vervalt per 1 september Overigens wordt de verbredende minor wel gestimuleerd. Temporisering Voor veel docenten lag het tempo van de veranderingen bij INHOLLAND te hoog. Het College van Bestuur heeft in de nieuwjaarsspeech 2006 mogelijkheden voor temporisering aangekondigd, vooral in de mate waarin men gezamenlijk uniform onderwijs ontwikkelt. Die gezamenlijkheid behoeft een minder hoge prioriteit, mits de accreditatiekaders nageleefd worden. Uiteraard moeten voor jaar 3 (start september 2006) en jaar 4 (start september 2007) de programma s wel tijdig gereed zijn. Het College volgt deze ontwikkelingen op de voet. Zo zijn er heldere deadlines voor instemming op de OER door de hogeschoolmedezeggenschapsraad, voor instemming door de deelraden op het opleidingsspecifieke deel van de OER (op basis van de adviezen van opleidingscommissies 3 ), voor de aanwezigheid van toetscriteria, voor de boekenlijsten en, ten slotte, voor de totstandkoming van de Studiegids. Uiteraard is alles erop gericht om het onderwijs van vóór de zomer gereed te hebben. Dit traject verloopt volgens planning. Formatie Het College van Bestuur kon in het collegejaar extra formatie inzetten voor de onderwijsontwikkeling. Ook in het collegejaar zal dit het geval zijn. Hierdoor wordt de kwaliteit van de onderwijsontwikkeling verhoogd, en tegelijkertijd vermindert de werkdruk van medewerkers. Het curriculum en informatievoorziening In de bovenstaande beschrijvingen van de verbeteracties is ingezoomd op de fricties die door docenten werden ervaren en de maatregelen die het College van Bestuur daarop genomen heeft. Studenten zijn over het algemeen tevreden met het huidige onderwijsaanbod van jaar 1 t/m 4, waarvan twee studiejaren competentiegericht zijn ingericht (zie tabel 1). Ook op het gebied van de informatievoorziening is een duidelijke verbetering gerealiseerd ten opzichte van het vorige collegejaar (zie tabel 2). Een betere toegankelijkheid van de Digitale Studiegids, betere websites van de Schools en een beter gebruik van Blackboard hebben hier een bijdrage aan geleverd. Aantoonbare resultaten Onderwijskwaliteit: o volgens uitslag STO 2006 vooruitgegaan t.o.v (tabel 1) Studie-informatie: o volgens uitslag STO 2006 vooruitgegaan t.o.v (tabel 2) Onderwijsontwikkeling o Verscherpte monitoring op het onderwijsontwikkelproces o Extra formatie beschikbaar voor onderwijsontwikkeling o Meer ruimte voor de docent o OER volgens plan voorgelegd in mei, instemming in juni o Toetscriteria en onderwijsproducten tijdig gereed (juli) o Boekenlijst tijdig gereed (juni) o Studiegids tijdig gereed (juli) 2 Aangezien het een wijziging op de Onderwijs- en Examenregeling (OER) betreft, was een eerdere datum niet mogelijk. 3 En voor zover dit niet onder de uitzondering van artikel sub e WHW valt 7

8 Onderwijsconcept o Aanpassingen in de majorinrichting (gerealiseerd) o Afschaffing van de verplichting om te kiezen voor 30 EC verbreding (gerealiseerd) Tabel 1: Studenttevredenheid over onderwijs Vijf-puntschaal Het propedeusejaar is haalbaar in de tijd die ervoor staat 4,0 3,8 De hoofdfase is haalbaar in de tijd die ervoor staat 3,9 3,8 De opleiding is actueel 3,7 3,7 De opleiding bestaat uit samenhangende onderdelen 3,4 3,5 De studielast is voldoende gespreid over het jaar 3,1 2,9 Mijn opleiding stimuleert me tot een zelfstandige werkhouding 3,7 3,6 Ik heb een stimulerende studieomgeving 3,0 2,9 Docenten zijn op de hoogte van de huidige beroepspraktijk 3,5 3,5 Na deze opleiding kan ik in de beroepspraktijk goed functioneren 3,4 3,5 Ik heb voldoende contact met de actuele beroepspraktijk 3,3 3,2 De opleiding gebruikt voldoende materiaal ontleend aan de beroepspraktijk 3,2 3,2 Docenten hebben voldoende didactische kwaliteiten 3,2 3,3 Docenten hebben voldoende organisatorische kwaliteiten 3,0 3,0 Tabel 2: Studenttevredenheid over informatievoorziening 5-punt schaal Ik vind de inhoud van de studiegids duidelijk Tevreden over informatie van mijn School op INsite (EDUsite) ,2 3,0 3,2 2,9 8

9 2. Begeleiding Kern van de maatregelen Om de begeleiding te verbeteren wordt maatwerk ingevoerd bij de taaktoedeling aan docenten, wordt de studieloopbaanbegeleiding verbeterd en wordt de begeleiding tijdens de stages geïntensiveerd. (Citaat Inspectierapport p. 33) Stand van zaken mei 2006 Inleiding In het STO van 2005 kwam naar voren dat studenten onvoldoende tevreden waren over de begeleiding door docenten. Zijn noemen vooral de studieloopbaanbegeleiding en de begeleiding tijdens stages. Studieloopbaanbegeleiding Onder studieloopbaanbegeleiding (SLB) wordt verstaan: het frequente contact tussen student en docent waarbij de reflectie op de competenties van de student centraal staat. De waarde van de studieloopbaanbegeleiding wordt pas na enige tijd duidelijk voor de student. Studenten weten in het begin nog niet goed welke effecten zij mogen verwachten van SLB. Zij zijn vaak niet gewend aan expliciete reflectie op het eigen handelen en worden er soms door overvallen. De oudere, al werkende (deeltijd)studenten hebben juist waardering voor de studieloopbaanbegeleiding. Dit stelt nadere eisen aan voorlichting. Studenten waarderen de coaching, maar het hulpmiddel (het digitaal portfolio), vormt soms nog een struikelblok. Het gebruik van dit instrument vraagt nog meer aandacht en verdere scholing van docenten. Het College van Bestuur is content met het positieve oordeel van studenten over de mate waarin de opleiding stimuleert tot een zelfstandige werkhouding (STO 2006: 3,7 op een 5-punt schaal), omdat dit binnen het onderwijsconcept een belangrijke doelstelling is: studenten begeleiden op weg naar zelfstandigheid. Docentrol In toenemende mate werken docenten vanuit de verschillende rollen die hen zijn toegewezen. Alle rollen vereisen specifieke competenties, zo ook die van studieloopbaanbegeleider of coach. Op deze wijze blijven docenten ook dichter bij die rollen waarvoor zij geëquipeerd zijn en kan de student ook meer uniformiteit en continuïteit verwachten in de begeleiding. Certificering Naar aanleiding van de STO-uitslag (zie tabel 3) hebben de Schools en de afdeling Onderwijs, Kwaliteit en Research & Development (OKR) van studieloopbaanbegeleiding hét actiepunt van 2006 gemaakt. De hogeschool streeft hierbij een tevredenheid na van >3,0 (op een 5-puntschaal). Verbetering wordt gezocht in voorlichting van studenten en deskundigheidsbevordering van docenten. Het College heeft daarbij besloten om de studieloopbaanbegeleiders na het succesvol afronden van de interne scholing te certificeren voor hun werkzaamheden, om daarmee de kwaliteit maximaal te borgen. Stagebegeleiding Over de stagebegeleiding hebben het College van Bestuur en directeuren van de Schools regelmatig van gedachten gewisseld. De hogeschool kent een flinke diversiteit aan stages: van oriëntatiestages van een week tot semester- of jaarstages. Er zijn dus ook verschillende vormen van begeleiding. Ter verbetering van de begeleiding van stages zet het College in op naleving van de bestaande afspraken over frequentie en aard van de begeleiding. Het College borgt de kwaliteit van de stages door nadere afspraken over procedures, toetsing en evaluatie. 9

10 Aantoonbare resultaten Studieloopbaanbegeleiding: speerpunt gemaakt voor 2006 met actieplan. Stagebegeleiding: naleving bestaande afspraken en nadere afspraken over procedures, toetsing en evaluatie. Tabel 3: Studenttevredenheid begeleiding 5-punt schaal Ik krijg voldoende persoonlijke aandacht 2,9 3,0 Docenten zijn goed bereikbaar 3,0 2,9 Mijn opleiding stimuleert me tot een zelfstandige werkhouding 3,7 3,6 De studieloopbaanbegeleiding is zinvol voor mijn studievoortgang 2,6 2,6 10

11 3. TOETSING Kern van de maatregelen Het toetsbeleid wordt verbeterd door aan integrale toetsing van competenties meer aandacht te geven, beoordelingscriteria te verhelderen en meer ruimte te creëren voor feedback aan studenten. (Citaat Inspectierapport p. 34) Stand van zaken mei 2006 Inleiding Bij het competentiegerichte onderwijs is competentiegericht en integraal toetsen een noodzakelijkheid. De betekent dat kennis, vaardigheden en attitude niet individueel worden getoetst, maar juist in onderlinge samenhang. Deze integrale toets vormt tevens het uitgangspunt bij de ontwikkeling van het onderwijs. Het College van Bestuur heeft tijdens het proces van onderwijsontwikkeling moeten vaststellen dat competentiegerichte toetsing verdere scholing van medewerkers vereist om tot verbetering van resultaten te komen. Intern onderzoek heeft uitgewezen dat nog niet alle toetsen voldoen aan het criterium competentiegericht of integraal. Scholing Het College van Bestuur heeft erop toegezien dat de Schools zich lieten ondersteunen bij de toetsontwikkeling door interne of externe deskundigen. Hiermee werd voor een deel voldaan aan de behoefte aan scholing. Ook de hogeschoolbrede scholingsdag van medio april, Show & share, stond in het teken van toetsing. Competentiegerichte toetsing is voorts een speerpunt voor het studiejaar Tot slot heeft het College besloten een hogeschoolbreed toetsexpertisecentrum in te stellen. Feedback op toetsing De meeste Schools hebben gerichte acties gepleegd om de feedback op tentamens te verbeteren. De tevredenheid van studenten in 2006 is dan ook iets toegenomen (tabel 4). Aantoonbare resultaten Scholing op integrale toetsing en ondersteuning bij toetsontwikkeling Betere kwaliteit van toetsontwikkeling en terugkoppeling daarvan. Toetsing speerpunt , met actieplan om toetsen beter te laten aansluiten op onderwijs. Oprichting van een toetsexpertisecentrurm Tabel 4: Studenttevredenheid toetsen 5-punt schaal De toetsen sluiten aan op het onderwijs 3,3 3,3 De inhoudelijke terugkoppeling op mijn tentamens/toetsen is voldoende 2,7 2,5 11

12 B. De ondersteuning van het onderwijs 4. VERBETERACTIES Kern van de maatregelen De maatregelen omvatten het tegengaan van lesuitval, een meer strikte handhaving van de eenmaal vastgestelde roosters, verbetering van de cijferregistratie door heldere afspraken en procedures, en verbetering van de informatie-infrastructuur, ondermeer door scholing en heldere afspraken over gebruik en onderhoud van de ICT-voorzieningen. (Citaat Inspectierapport p. 34) Stand van zaken mei 2006 Inleiding Hogeschool INHOLLAND kende na de fusie verschillende uitvoeringspraktijken ten aanzien van roostering, cijferregistratie, tentaminering, informatie en gemeenschappelijke ICT-voorzieningen. De afgelopen drie jaar zijn er grote vorderingen gemaakt in een eenduidige hantering van systemen en procedures. De klachten van studenten in het collegejaar 2004/2005 betroffen dan ook vooral klantgerichthed en de cultuur binnen de organisatie (het niet-nakomen van afspraken). Verbeterbarometer De hogeschool heeft naar aanleiding van het STO 2005 krachtig ingezet op verbetermaatregelen op de zogeheten kleine kwaliteit. Daartoe is als meetinstrument en communicatiemedium de Verbeterbarometer ontwikkeld, dat alle stakeholders inzicht biedt in de verbeteringen die worden gerealiseerd. De Verbeterbarometer is een onderdeel geworden van de plan-do-check-act systematiek van INHOLLAND en heeft een structureel karakter gekregen. Het College van Bestuur heeft, op basis van de belangrijkste klachten van studenten, ervoor gekozen de volgende doelstellingen in de verbeterbarometer op te nemen: toetsen binnen tien werkdagen gecorrigeerd, en binnen vijftien werkdagen voor de student zichtbaar in het cijfersysteem; roosters binnen veertien dagen voor aanvang van de onderwijsperiode beschikbaar; tentamenroosters in de tweede week van de onderwijsperiode beschikbaar; beperkte mutaties op het bestaande rooster; minimaal 15 contactmomenten per week voor eerstejaarsstudenten; minimale uitval van colleges; tijdige afhandeling van klachten of cijfermutaties. De Verbeterbarometer van 1 mei laat zien welke verbeteringen op het niveau van de hogeschool en de Schools zijn gerealiseerd. Hogeschoolbreed werden de volgende scores gehaald: Tabel 5 Verbeterbarometer 1 mei 2006 Cijfers binnen 15 dagen bekend 90% Cijfercorrecties binnen 10 werkdagen gecorrigeerd en 15 werkdagen 90,7% verwerkt Roostermutaties (binnen de norm) 82% Collegerooster 2 weken voor aanvang bekend 78% Tentamenrooster 8 weken voor aanvang bekend 50,5% Klachtenbehandeling (tijdig afgehandeld) 88,1% College-uitval (binnen de norm) 96,7% Minimaal 15 contactmomenten in eerste jaar 95,1% Zie de bijlage 2 voor de Verbeterbarometer zoals deze getoond wordt op 12

13 Bovenstaande percentages van de Verbeterbarometer maken duidelijk dat op de meeste aandachtsgebieden de strakke normen die de hogeschool stelt, bijna worden gehaald. De waardering van studenten op deze punten (zie tabel 6) is dan ook duidelijk toegenomen ten opzichte van Studenttevredenheidsonderzoek Van groot belang is dat wat een student leest als score in de Verbeterbarometer ook door hem als zodanig wordt ervaren. Gelukkig blijkt dat op alle punten die vielen onder de verbeteracties sprake is van verbetering (tabel 6). In een aantal gevallen is zelfs sprake van substantiële verbetering, en op een beperkt aantal punten is er sprake van gelijke scores. Op geen enkel punt is er achteruitgang ten opzichte van Deze scores (op een 5-punt schaal) laten tevens zien dat de hogeschool nog niet op alle onderdelen >3.0 scoort. Het ingezette verbeterbeleid wordt dan ook met kracht voortgezet. Het College van Bestuur en de Schools monitoren de voortgang van de verbetermaatregelen door middel van de Verbeterbarometer, maar ook door panelgesprekken op de locaties en digitale panels. Contactmomenten Het aantal contactmomenten, in het bijzonder in jaar 1 en 2, was de afgelopen jaren geen onderdeel van het STO, omdat dit tot 2005 niet als kwaliteitscriterium werd beschouwd. De verbeterbarometer is echter een instrument waarmee het werkelijke aantal contactmomenten op dit moment kan worden vastgesteld. Uit de metingen van april/mei blijkt dat de Schools hogeschoolbreed voor 95% binnen de afgesproken normen blijven. Als gevolg van het feit dat er nu goed zicht is ontstaan op de colleges die zijn vervallen, wordt er ook gestuurd op het inhalen van deze colleges. Met het aan Hogeschool INHOLLAND gelieerde uitzendbureau zijn afspraken gemaakt over een pool van gekwalificeerde invallers die structureel in met name jaar 1 en 2 kunnen invallen. ICT voorzieningen Het College van Bestuur heeft door middel van een adequaat investeringsprogramma de kwaliteit van de ICT-voorzieningen naar een zodanig niveau gebracht dat als gevolg hiervan de tevredenheid van studenten als meer dan voldoende kan worden gekwalificeerd (tabel 7). Overall waardering Hoewel het STO 2006 laat zien dat studenten op voor hen belangrijke punten duidelijk meer tevreden zijn dan in 2005, lijkt het erop dat hun waardering voor de hogeschool als gevolg van de negatieve beeldvorming toch is afgenomen (tabel 8). Het College gaat ervan uit dat naarmate de kwaliteit verder omhoog gaat en de negatieve impact achterwege blijft, ook het vertrouwen van de student (en van de medewerkers) de komende jaren zal aantrekken. Aantoonbare resultaten Verbeterbarometer als meetinstrument werkt: op vrijwel alle punten wordt significante vooruitgang geboekt. STO: duidelijk meer waardering van studenten voor de onderwijsondersteunende aspecten. Tabel 6 Onderwijsondersteuning Resultaten op een vijf-punt schaal Mijn tentamenresultaten zijn op tijd bekend 2,4 2,3 2 Mijn lesrooster krijg ik op tijd 2,9 2,6 3 4 De roosters worden nageleefd Ik heb op tijd mijn tentamenrooster 3,1 2,9 3,2 3,0 13

14 5 6 7 (Onderwijs)evaluaties/gesprek leiden tot verbetering van het onderwijs/de organisatie 2,8 2,8 Ik vind de inhoud van de studiegids duidelijk 3,2 3,0 Tevreden over informatie van mijn School op INsite (EDUsite) 3,2 2, Studieloopbaanbegeleiding is zinvol voor studievoortgang Het gebouw heeft voldoende ruimte voor zelfstudie De opleiding stimuleert mij ervaring op te doen in het buitenland 2,6 2,6 3,0 2,7 2,6 2,4 Tabel 7: ICT voorzieningen Computers zijn door de week voldoende beschikbaar na uur 4,1 Ik ben tevreden over de thuiswerkfaciliteiten van WEBMAIL 4,0 Softwareaanbod op computers biedt voldoende heden voor dagelijks werk 3,9 Ik vind de kwaliteit van de computers over het algemeen goed 3,8 De software werkt over het algemeen goed 3,8 Ik ben in het algemeen tevreden over de ICT-voorzieningen 3,6 Computers zijn door de week voldoende beschikbaar tussen ,5 Computers zijn door de week voldoende beschikbaar tussen ,4 Printers zijn in voldoende mate beschikbaar 3,1 Computers zijn door de week voldoende beschikbaar tussen ,4 Computers zijn door de week voldoende beschikbaar tussen ,4 Tabel 8: Studenttevredenheid Hogeschool Rapportcijfer(1-10) Rapportcijfer hogeschool 5,9 6,4 Rapportcijfer opleiding 6 6,6 4 Er zijn geen vergelijkbare cijfers voor

15 5. KLACHTAFHANDELING Kern van de maatregelen De maatregelen richten zich op het uniformeren van de klachtenprocedures, het tijdiger signaleren van problemen, de vorming van duidelijke loketten voor studenten die klachten hebben en een betere uitvoering van de klachtafhandeling. (Citaat Inspectierapport p. 35) Stand van zaken mei 2006 Inleiding Het College van Bestuur constateerde een grote diversiteit aan procedures na de fusie, waaronder klachtenprocedures. Nadat reglementen, zoals het Studentenstatuut, de Onderwijs- en Examenregeling en de Richtlijnen voor de Examencommissies waren geharmoniseerd, heeft het College in 2004 ook de klachtenprocedure hogeschoolbreed vastgesteld. Naar aanleiding van het STO 2005 is deze procedure verder aangescherpt. Effecten Uit het STO 2006 blijkt dat de verbeterde klachtenprocedure van de Schools een gunstig effect heeft gehad. De komst van een klachtencoördinator per School en de beschikbaarheid van heldere procedures hebben duidelijke verbeteringen opgeleverd. Om de klachtafhandeling verder te verbeteren, heeft het College van Bestuur besloten tot het hanteren van een centrale applicatie. Die wordt vanaf 1 september 2006 in gebruik genomen.. Er zal dan een nog beter zicht ontstaan op het aantal klachten dat binnenkomt, de aard en de tijdige afhandeling ervan. Aantoonbare resultaten Klachten worden tijdig en volgens vaste procedure afgehandeld. De tevredenheid van studenten op dit punt is toegenomen (tabel 9). Met ingang van het studiejaar is een centrale klachtenapplicatie operationeel. Tabel 9: Studenttevredenheid over klachtafhandeling 5-punt schaal Ik ben tevreden over het oplossen van problemen/klachten door de opleiding 2,6 2,4 Er zijn voldoende mogelijkheden problemen/klachten in dienen bij de opleiding 3,0 2,8 De informatie over regelingen en -procedures weet ik te vinden 2,9 2,6 15

16 6. KWALITEITSZORG Kern van de maatregelen De vierde onderzoeksvraag luidt: welke zekerheid is er dat de maatregelen tot de gewenste resultaten leiden en hoe zijn de maatregelen financieel onderbouwd? Daartoe worden onderstaand de belangrijkste randvoorwaarden besproken. Dit zijn: de interne kwaliteitszorg, de organisatie, het personeelsbeleid, de financiële situatie en het interne toezicht. (Citaat Inspectieonderzoek p. 39) Stand van zaken mei 2006 Inleiding Sinds het ontstaan van Hogeschool INHOLLAND heeft kwaliteitszorg een centrale plaats ingenomen in het beleid van de hogeschool. Vanuit een vanzelfsprekende behoefte om de kwaliteit van het onderwijs maximaal te borgen, en tevens naar aanleiding van het STO 2005, heeft het College van Bestuur aanvullende maatregelen getroffen om dit te bereiken. Verbeterbarometer Het afgelopen jaar heeft de Verbeterbarometer bewezen een krachtig instrument te zijn waarmee een werkelijke verbetering van de kleine kwaliteit kan worden bereikt en aangetoond. De barometer is ook een belangrijk communicatiemiddel naar de stakeholders: studenten, hun ouders, medewerkers, scholen voor voortgezet onderwijs, roc s, het beroepenveld, medezeggenschapsraden, de Raad van Toezicht en het College van Bestuur. Tot slot is het een instrument om te komen tot cultuurverandering. Tot aan de zomer van 2006 vindt een verfijning van de verbeterbarometer om de herkenbaarheid van de student op het niveau van de opleiding te vergroten. Op deze wijze beschikken College van Bestuur en directeuren over een managementinformatiesysteem dat zijn weerga in het hoger onderwijs niet kent. INK De meeste Schools en diensten hebben in 2006 hun INK-positiebepaling afgerond. Daarmee hebben zij inzicht verkregen in de mate waarin zij als professionele organisatie opereren vanuit heldere kwaliteitscriteria. Het werken vanuit een plan-do-check-act cyclus vormt daarbij de leidraad. Voorbereidingen voor de volgende INK-meting in 2007 zijn reeds getroffen. Ook op deze wijze wordt de kwaliteit geborgd. Zesjarige kwaliteitscyclus Het accreditatiestelsel is bij Hogeschool INHOLLAND volledig vertaald naar een zesjarige cyclus van intern kwaliteitsonderzoek (vier en twee jaar voorafgaand aan de externe accreditatie) en hierop gebaseerde verbetercycli. De achterliggende filosofie is dat opleidingen niet alleen ten tijde van de visitatie kunnen aantonen aan de accreditatiecriteria te voldoen maar op elk gewenst moment. Aan deze cycli gekoppelde interne workshops per opleiding bevorderen het denken van management en docenten in termen van accreditatie en dus in termen van kwaliteit. Daarnaast hebben in 2005/2006 ongeveer 50 medewerkers een externe training gevolgd op het terrein van INK en/of accreditatie. Onderwijsevaluaties Ten slotte zijn er nog diverse andere instrumenten die op structurele wijze de kwaliteit meten en bevorderen. Aanvullend op het STO worden alle onderwijseenheden periodiek door de Schools geëvalueerd. Daardoor ontstaat direct inzicht in de mate waarin de student de onderwijseenheid heeft geapprecieerd en de gestelde doelen zijn bereikt. Ook de - juist gestarte - reeks van differentiatieminors wordt kritisch geëvalueerd. Ten slotte maakt Hogeschool INHOLLAND gebruik van digitale studentenpanels (zij het nog beperkt) om op onderdelen de mening van studenten te vernemen. 16

17 Werkveldonderzoek De tevredenheid in het werkveld wordt onder meer bepaald via de jaarlijkse HBO-monitor en aanvullend werkveldonderzoek binnen Schools. Kengetallen (zowel via de HBO-raad als eigen getallen) leveren inzicht in rendement, studie-uitval, studieduur, etc. Onderzoek door de HBO-raad wijst onder meer uit dat Hogeschool INHOLLAND ten aanzien van het cohort 2000 (gemeten in 2005) het hoogste studierendement realiseerde ten opzichte van vergelijkbare multisectorale hogescholen in de Randstad (tabel 10). Uit onderzoek van de HBO-raad blijkt bovendien dat afgestudeerden van Hogeschool INHOLLAND het beter doen op de arbeidsmarkt dan studenten van vergelijkbare instellingen voor hoger onderwijs (tabel 11). Institutional research Het College van Bestuur heeft een hogeschoolafdeling Institutional Research in het leven geroepen om het verzamelen, analyseren en verspreiden van alle relevante gegevens in goede banen te leiden, onder andere in het licht van de Planning & Controlcyclus en accreditatie. Hiermee is tevens een professionaliseringsslag gemaakt. Intern validatieorgaan Een belangrijk nieuw instrument in de borging van kwaliteit is het INHOLLAND Validatie Orgaan (INHVO). Dit nieuwe orgaan is voortgekomen uit het bestaande validatieorgaan (IVAM) dat zich uitsluitend richtte op de kwaliteit van de differentiatieminors ( ). De INHVO zal zich bezighouden met de interne validatie van de bestaande en nieuwe differentiatieminors, toetsing, studieloopbaanbegeleiding, het kwaliteitszorgsysteem van de schools en, ten slotte, de aanvraag van nieuwe opleidingen. Het College beoogt hiermee een formele en duurzame kwaliteitsborging te garanderen. Aantoonbare resultaten Inzicht in de feitelijke stand van zaken van de onderwijsontwikkeling op opleidingsniveau Voorbereiding voor INK meting in 2007 zijn reeds getroffen Ongeveer 50 medewerkers volgden een externe training op het terrein van INK en/of accreditatie Implementatie interne accreditatiecyclus per opleiding Oprichting afdeling Institutional Research (IR) Borging van kwaliteit en toetsing door instelling INHVO (voorheen IVAM) Tabel 10: Rendementscijfers HBO-raad Hogeschool jaar van inschrijving Haagse Hogeschool / TH Rijswijk 46,0% 43,9% 44,1% 43,0% Hogeschool INHOLLAND 46,8% 46,3% 53,5% 47,5% Hogeschool Rotterdam 48,9% 47,0% 45,7% 45,0% Hogeschool Utrecht 52,8% 50,0% 48,0% 48,0% Hogeschool van Amsterdam 46,5% 43,6% 43,3% 39,3% Tabel 11: maatschappelijke positie 1,5 jaar na afstuderen (2004) Werkzaam Haagse Hogeschool/TH Rijswijk 83.0% Hogeschool INHOLLAND 84,3% Hogeschool Rotterdam 84,1% Hogeschool Utrecht 81,1% Hogeschool van Amsterdam 75,2% Bron: Hogescholen Managementinformatie 2005 (HBO-raad) 17

18 7. ORGANISATIE Kern van de maatregelen De vierde onderzoeksvraag luidt: welke zekerheid is er dat de maatregelen tot de gewenste resultaten leiden en hoe zijn de maatregelen financieel onderbouwd? Daartoe worden onderstaand de belangrijkste randvoorwaarden besproken. Dit zijn: de interne kwaliteitszorg, de organisatie, het personeelsbeleid, de financiële situatie en het interne toezicht. (Citaat Inspectieonderzoek p. 39) Stand van zaken mei 2006 Inleiding Naar aanleiding van tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers en studenten is het College van Bestuur in gesprek gegaan met alle directeuren om knelpunten in de organisatie, de onderwijsontwikkeling en de cultuur aan te pakken. Deze gesprekken hebben geleid tot een aantal aanpassingen in de afspraken over onderwijsorganisatie en ontwikkeling. Een fundamentele koerswijziging voor de organisatie- en onderwijsstructuur van Hogeschool INHOLLAND en het onderwijsconcept bleek niet nodig. Het centrale thema was veel eerder: de professionele organisatie. Hogeschool INHOLLAND streeft ernaar een professionele organisatie te zijn op het gebied van onderwijsuitvoering, onderwijsondersteuning en onderzoek. Ondernemerschap en innovatie, maatschappelijke betrokkenheid, gerichtheid op ontplooiing en flexibiliteit vormen de belangrijke kernwaarden die ook verwoord zijn in het Instellingsplan dat op 1 januari 2006 verscheen. Voor Hogeschool INHOLLAND zijn dit betekenisvolle waarden waar alle medewerkers persoonlijk en als team op aanspreekbaar zijn. Het College van Bestuur heeft in een bijeenkomst voor alle managers specifieke aandacht gevraagd voor het cultuurvraagstuk en heeft opgeroepen geloof te houden in eigen kunnen en de eigen visie op hoger onderwijs, ook in tijden dat er in het maatschappelijk debat op minder genuanceerde wijze over onderwijsvernieuwing, onderwijsbestedingen en schaalgrootte wordt gesproken. Vasthoudendheid, durf en onderling vertrouwen zijn daarbij belangrijke factoren. Hogeschool INHOLLAND biedt een prachtig product en de toenemende tevredenheid van de student zal dit ook in de toekomst bewijzen. Instellingsplan De totstandkoming van het Instellingsplan vond dit keer plaats vanuit een consultatieve benadering. Ongeveer 250 internen (studenten, medewerkers en management) en een honderdtal externen (vertegenwoordigers van bedrijven en maatschappelijke organisaties) hebben aan dit proces meegedaan. Hiermee beoogde het College van Bestuur meer draagvlak te creëren voor de koers van de hogeschool (Zie bijlage 3 voor het Instellingsplan). Gesprekken met medewerkers Het College heeft naast de gesprekken met de directeuren op locatie ook de medewerkers van de Schools en diensten opgezocht. Het draagvlak voor het onderwijsconcept van Hogeschool INHOLLAND bij docenten is groot. Hun boodschap is dat er knelpunten zijn in de uitvoering van de onderwijsvernieuwing. Docenten geven daarbij onder andere aan dat de Schools er niet altijd in geslaagd zijn om de docenten adequaat te scholen (van frontaal doceren naar meer participatief en coachend onderwijs). Zaken als competentiegericht toetsen en studieloopbaanbegeleiding bleken moeilijker dan van tevoren werd ingeschat. Inmiddels is ook hierin voor een groot deel voorzien. 18

19 Eigen ruimte docenten Het belangrijkste verzoek van de docenten was echter de behoefte aan meer eigen ruimte binnen de kaders van de hogeschool. In zijn nieuwjaarsspeech heeft de collegevoorzitter toegezegd dat die professionele ruimte het speerpunt zou zijn van Van groot belang is echter dat die professionele ruimte kwalitatief geborgd wordt. Daar waar de verplichte samenwerking tussen de docenten van dezelfde opleidingen op verschillende locaties als te stringent werd ervaren, werkt de hogeschool nu met een kader dat uitgaat van een gemeenschappelijk beroepsprofiel en gemeenschappelijke competenties per Croho-geregistreerde opleiding. Er zijn gemeenschappelijke toetscriteria uitgeschreven op het niveau van leerdoelen per onderwijseenheid. Interne toetsingscommissies zien toe op de naleving. Deze werkwijze biedt docenten voldoende speelruimte om het onderwijs binnen lokale opleidingsteams naar eigen inzicht in te richten en zelf ook verantwoordelijk te zijn voor de toetsing. Tevens biedt deze werkwijze voldoende borging van kwaliteit. Met deze keuze is een belangrijke bron van ergernis bij docenten weggenomen. Span of control Het College heeft tevens nagedacht over een ander belangrijk zorgpunt bij docenten: de span of control van het management. Bij de meeste Schools waren de directeur en de opleidingsmanagers te ver af komen te staan van de individuele docent. Bij sommige grote Schools was een extra laag van coördinatoren aangesteld. In overleg met de directeuren is hier wijziging in aangebracht, waardoor de span-of-control van het management verbeterd is, en de relatie met de werkvloer daardoor versterkt is. Dit proces is enkele maanden geleden ingezet en wordt ook het komend jaar nog vervolgd. Er komt een directe relatie tussen opleidingsmanager en docent. De taak van coördinator verdwijnt. Medezeggenschap Het College van Bestuur heeft de medezeggenschap altijd een hoge prioriteit gegeven. De hogeschool kent een Hogeschoolmedezeggenschapsraad met twaalf docenten en twaalf studenten. Deze leden zijn de gekozen vertegenwoordigers van alle Schools en diensten, zonder dat daarbij sprake is van bloedgroepen of proportionele vertegenwoordiging, anders dan van een studenten- en docentengeleding. Deze leden van de HMR vervullen hun taak zonder last en ruggespraak. De HMR heeft overigens, in vergelijking tot andere instellingen voor hoger onderwijs, verstrekkende bevoegdheden. Vanuit het oogpunt van governance en de checks and balances is de HMR de enige formele overlegpartner van het College van Bestuur. De HMR heeft één keer per jaar een gezamenlijke vergadering met College van Bestuur en Raad van Toezicht. De deelraden van de Schools en de deelraad van de Ondersteunende diensten zijn de overlegpartners van de directeuren van Schools en diensten, en wel voor die besluiten die door de directeuren worden genomen. Hierbij hanteert de hogeschool het principe van medezeggenschap volgt zeggenschap. De Hogeschoolmedezeggenschapsraad heeft het afgelopen jaar op een goede manier een brug geslagen tussen HMR en de deelraden. Dit is niet alleen gebeurd door frequenter overleg tussen de voorzitters van de deelraden met het dagelijks bestuur van de HMR, maar tevens door het verzorgen van workshops door directeuren van de diensten om de leden van de SMR inzicht te geven in hogeschoolregelgeving, hogeschoolkeuzes en wijzigende omgevingsfactoren. Van groter belang is wellicht nog dat de HMR het afgelopen jaar stelselmatig met het College van Bestuur heeft gesproken over het beleggen van instemmingsrecht bij de deelraden op cruciale elementen: taaktoedeling, de verdeling van de middelen voor deskundigheidsbevordering en innovatie binnen de verschillende opleidingen (instemmingsrecht op de Schoolbegroting) en instemmingsrecht op het scholingsplan. De HMR en het College van Bestuur hebben daarbij criteria afgesproken op basis waarvan de deelraden aspecten als taaktoedeling, verdeling van de Schoolmiddelen en het Scholingsplan kunnen beoordelen. Een recente evaluatie door de HMR en het College van Bestuur van dit proces tijdens het afgelopen half jaar, geeft aan dat de Schools op de goede weg zijn om serieus werk te maken van medezeggenschap op het niveau van de deelraden. Aantoonbare resultaten Knelpunten in het major-minormodel zijn weggenomen Het nieuwe Instellingsplan is ambitieus en haalbaar, medewerkers erkennen dit Instellingsplan is doorvertaald naar de businessplannen van de Schools Medewerkers zijn nauw betrokken bij de totstandkoming van het Instellingsplan Span of control verbeterd Helderheid in de relatie tussen HMR en deelraden, schools, diensten en College van Bestuur. 19

20 8. PERSONEELSBELEID Kern van de maatregelen De vierde onderzoeksvraag luidt: welke zekerheid is er dat de maatregelen tot de gewenste resultaten leiden en hoe zijn de maatregelen financieel onderbouwd? Daartoe worden onderstaand de belangrijkste randvoorwaarden besproken. Dit zijn: de interne kwaliteitszorg, de organisatie, het personeelsbeleid, de financiële situatie en het interne toezicht. (Citaat Inspectieonderzoek p. 39) Stand van zaken mei 2006 Inleiding Het College van Bestuur hanteert sinds de fusie een krachtig personeelsbeleid. Daartoe zijn de afgelopen drie jaar belangrijke instrumenten ontwikkeld. De medewerkerstevredenheid is de afgelopen jaren echter negatief beïnvloed door een aantal factoren: het financieel gezond maken van de organisatie; reductie van formatie waar boventalligheid bestond; het streven naar een professionele organisatie waarbij klantgerichtheid centraal staat; de werkdruk door de onderwijsontwikkeling en toenemende negatieve publiciteit. Het College van Bestuur is indringend in gesprek gegaan met de medewerkers van de hogeschool, heeft de beleidskeuzes toegelicht en heeft in een enkel geval beleidsaanpassingen gedaan. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Het Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) 2005 kende een hoge respons: 64,6%. Dit toont een hoge mate van betrokkenheid van de medewerkers bij het wel en wee van de organisatie. Uit dit onderzoek (tabel 12) bleek dat medewerkers op een aantal punten minder tevreden waren dan in het jaar daarvoor. Gemiddelde bedroeg de daling 0,1 op een vijf-puntschaal. Die uitkomst kwam niet onverwacht. Een half jaar nadat er nogal wat negatieve publiciteit over de hogeschool was ontstaan, was een lichte daling over de breedte wel te verwachten. Opmerkelijk is dat de tevredenheid over collega s, leidinggevenden en werkzaamheden desondanks vrij groot is gebleven. Tabel 12: tevredenheid medewerkers 5-punt schaal 2005 Algemene tevredenheid 3,0 Werkzaamheden 3,6 Arbeidsomstandigheden 2,9 Collega s 4,1 Leidinggevende 3,4 Organisatie 2,7 Ontwikkelingsmogelijkheden 3,0 Beloning 3,1 Beleidsmatig zijn de volgende punten uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek van belang (tabel 13). Dit zijn immers de punten waaraan de hogeschool met voorrang werkt. 20

21 Tabel 13: aandachtspunten tevredenheid medewerkers 5-punt schaal 2005 Voldoende tijd voor werk 2,6 Vertrouwen in de leiding van INHOLLAND 2,1 Inhoud werk bepalen 3,2 Voldoende rustmomenten 2,8 Trots op INHOLLAND 2,4 Voor een juiste waardering van de sfeer zijn de hoogste scores uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek eveneens van belang (tabel 14). Dit zijn immers de punten die duidelijk maken dat medewerkers een solide basis hebben voor hun arbeidssatisfactie. TABEL 14: hoogste scores tevredenheid medewerkers 5-punt schaal 2005 Collega s 4,1 Leuk werk 3,9 Voldoening uit het werk halen 3,7 Huidige functie 3,6 Opdoen nieuwe kennis 3,5 Direct leidinggevende 3,4 Onderwijsontwikkeling De onderwijsontwikkeling vergt een straf tempo. Immers jaar 3 moet na de zomer klaar zijn en jaar 4 na de zomer van Docenten kunnen daarbij werkdruk ervaren. Daarom heeft het College toegestemd in een zekere mate van temporisering. De differentiatieminors zijn iets meer gefaseerd ingevoerd. Daarnaast heeft het College bepaald dat er geen noodzaak is om het onderwijs op alle locaties gelijksoortig te laten zijn. Binnen de al eerder genoemde randvoorwaarden van een gezamenlijk OER per opleiding, gemeenschappelijke competenties en toetscriteria, heeft de docent de gelegenheid om zijn creativiteit en professionaliteit aan te wenden om samen met zijn collega s op de locatie inspirerend onderwijs te verzorgen. Een belangrijk element hierbij is de extra scholing die aan docenten is gegeven op het gebied van competentiegericht leren en toetsen in de afgelopen maanden. Ook de komende jaren blijft de scholing op alle vernieuwingsaspecten: het verzorgen van competentiegericht onderwijs, (integrale) toetsing, studieloopbaanbegeleiding en ICT een belangrijk punt van aandacht. Via de persoonlijke ontwikkelingsplannen worden concrete afspraken met medewerkers gemaakt over de gewenste individuele scholing. Professionaliteit Het College van Bestuur voert een permanente dialoog met de organisatie over de professionaliteit van de organisatie. Daarin speelt vanzelfsprekend de docent een belangrijke rol. De professionaliteit van docenten is zowel voor henzelf als voor studenten van doorslaggevend belang en bepalend voor de kwaliteit. Onder professionaliteit wordt daarbij onder andere verstaan: klantgerichtheid, inhoudelijke kwaliteit, openstaan voor feedback en reflectie en regelmatige deskundigheidsbevordering. Maar ook de organisatie zelf moet professioneel zijn. Dit betreft de mate waarin het voor medewerkers mogelijk is om zich voor te bereiden op innovaties en als professional door te groeien. Dit wordt gerealiseerd door een ambitieuze en ondernemende sfeer waarin medewerkers de eigen kwaliteiten maximaal kunnen ontplooien, uiteraard binnen de doelstellingen van de organisatie. 21

22 Instrumentarium Het College van Bestuur heeft op het gebied van personeelsmanagement een aantal instrumenten ingezet: 1. competentiemanagement, met individuele performance & ontwikkelingsplannen (IPOPs) en functionerings- en beoordelingsgesprekken. In 2005 heeft 70% van de medewerkers deze cyclus doorlopen; in 2006 zal dit nagenoeg 100% zijn; 2. regelingen op het gebied van werk en verlof, die een betere spreiding over het jaar van de werkdagen beogen en daarmee de werkdruk moeten verlagen; 3. een promotieplan dat binnen vier jaar voorziet in 15 gepromoveerden en een 40-tal promovendi; 4. een systeem van functiewaardering met heldere criteria voor de verschillende functies binnen de organisatie. Hoewel dit laatste punt in het maatschappelijk debat werd bekritiseerd, stelt Hogeschool INHOLLAND daar tegenover dat hiermee landelijk het beleid doorbroken is waarbij docenten alleen via de managementlijn carrière konden maken. Nu kan dit ook via de onderwijs-onderzoekslijn. Het College van Bestuur heeft aangegeven te streven naar een percentage van 15% van het docentenbestand over vijf jaar dat >S12 zou moeten kunnen functioneren. Een ambitieus promotieplan en de verdere uitbouw van het systeem van lectoraten en kenniskringen moet hieraan een belangrijke bijdrage leveren. Toegepast onderzoek door de docent en de student, met een directe terugkoppeling naar het onderwijs, zal tevens een belangrijke kwaliteitsimpuls voor het onderwijs zelf bieden. De medezeggenschapsraad en het College van Bestuur zien toe op naleving van de afspraken die gemaakt zijn in het kader van werk- en verlof, taaktoedeling en scholing. Deelraden houden door middel van hun instemmingsrecht op de begroting en het scholingsplan de vinger aan de pols. De Hogeschoolmedezeggenschapsraad heeft uitgesproken er vertrouwen in te hebben dat deze instrumenten uiteindelijk in alle Schools naar tevredenheid zullen worden ingezet. De HMR laat zich over deze onderwerpen per triaal door het College van Bestuur informeren. Aantoonbare resultaten Professionele ruimte Scholing op competentiegericht onderwijs en -toetsing Temporisering onderwijsontwikkeling Invoering competentiemanagement (70% van de medewerkers heeft in 2005 de cyclus doorlopen) Invoering Werk en Verlof Invoering Functiewaardering (1 januari 2006) Hechtere werkrelatie met leidinggevende door betere span-of-control 22