Paspoort Kjeld H. Aij

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Paspoort Kjeld H. Aij"

Leen Cools
8 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Kjeld H. Aij MBA 1

2 Paspoort Kjeld H. Aij Geboren in 1973 in Schiedam Studeerde Biomedische Wetenschappen, verpleegkunde en bedrijfskunde Verkreeg in 2008 de graad van Master of Business Administration aan de Business School Nederland Getrouwd met Michelle; één zoon Steyn Hoofd Operatiekamers VUmc, Spreker, Ondernemer, Investeerder in zilver 2

verpleegkunde en bedrijfskunde Verkreeg in 2008 de graad van Master of Business

3 3

4 What is LEAN? LEAN a powerful combination of techniques to increase business performance, based on the concepts of eliminating waste, adding value, and expanding capacity. 4

5 Background & History 1574: King Henry III watches the Venice Arsenal produce finished galley ships using continuous flow processes 1799: Eli Whitney perfects the concept of interchangeable parts 1902: SakichiToyoda establishes the jidokaconcept 1910: Henry Ford moves into Highland Park, the birthplace of lean manufacturing, with continuous flow of parts 1911: SakichiToyoda visits the U.S. and sees the Model T line for the first time 1929: Toyota Motor Corp. visited GM and Ford assembly lines in U.S. 1938: Just-In-Time concept established at Toyota 1940: Consolidated Aircraft builds one B-24 bomber per day, later improves production to one B-24 per hour 5

with continuous flow of parts 1911: SakichiToyoda visits the U.S. and sees the Model T line for the first time 1929: Toyota Motor Corp.

6 Background & History 1945: End of WWII, Japanese economy nearly destroyed 1949: TaiichiOhnopromoted to shop manager at Toyota, develops elimination of waste concept 1950: Juranand Deming began training Japanese leaders on quality and Toyota Production system (TPS) was born 1951: Ohnorefines TPS to include visual control, employee suggestions, TWI, batch size reduction, and kanban 1965: Toyota receives Deming Prize for Quality 1975: First English translations of TPS are drafted : First books on TPS by American authors: Kanban and Zero Inventories 1990: Womack and Jones publish The Machine That Changed the World, becoming the definitive text creating the term lean, followed by Lean Thinkingin

batch size reduction, and kanban 1965: Toyota receives Deming Prize for Quality 1975: First English translations of TPS are drafted 1980-83: First books on TPS by American

7 Process Improvement Methodologies 7

8 Why get LEAN? Productivity improvements of 20-50% Set-up time reductions of 60-80% Inventory reductions of 40-75% Floor space reductions of 30-50% Reduced quality defects by % Improved safety performance of 30-60% More efficient procedures Survival in the marketplace 8

9 LEAN principle 9

10 Waste Anything that does not add value to a process and that which a customer would not want to pay for, if given a choice. 10

11 11

12 Eight forms of waste Defects or rework Overproduction Waiting Non-utilization of talent Transportation or travel Inventory Motion ExtraProcessing 12

13 Operationeel Management Operationeel management VM 2 LSW 1 3 Prestatie metingen Bordsessies Oplossen van structurele problemen Leider Standaard Werk Visueel management! Definitie van indicatoren om prestaties te kunnen monitoren (OK / NOK) en eenvoudig trends te kunnen observeren! Visualisatie wanneer en welke actie is vereist! Eigenaarschap bij het team; team legt zelf vast! Dagelijkse korte bijeenkomst op de vloer; alle deelnemers staan! Team rapporteert prestaties afgelopen 24u aan de manager op basis van KPI s! Definiëren, alloceren en terugkoppelen van verbeteracties! Procesdenken en identificeren van oorzaken! Korte termijn én structureel oplossen van problemen! Toepassen van eenvoudige analyse methodieken zoals 5x waarom, pareto s, visgraatdiagrammen en regelkaarten! Borgen van consequent naleven van standaarden door frequente controles van de status op de werkvloer door de VUmc leiders*! Vastleggen wat de VUmc leider checkt, wanneer en op welke manier en vervolgens de reactie als er een probleem is! Visuele indicatoren op de werkvloer essentieel om te kunnen waarnemen of processen uitgevoerd worden volgens standaard! Faciliteert real-time proces management op de werkplek zelf! Directe relatie met Leader Standard Work * Leider: zowel medische staf als management 13

Eigenaarschap bij het team; team legt zelf vast! Dagelijkse korte bijeenkomst op de vloer; alle deelnemers staan! Team rapporteert prestaties afgelopen 24u aan de manager op basis van KPI s!

14 14

15 De verbetercyclus 1: Prestatiemetingen norm and standard! KPI definitie! KPI s meten! Visueel! Door het team KPI bord Continuous improvement visual management standard reaction 5: Standaarden 2: Bordsessies 6: Borging! Audits! LSW: Leider Standaard Werk! Vastleggen, visualiseren & verifiëren! Trainen Verbeterd! 4: Oplossingen! Gestructureerd! In autonome teams! Bronoorzaken bepalen en oplossen Continu verbeteren met betrokken mensen top 3 3: Problemen! Team rapporteert! Interactie team/mngr! Definieer/ rapporteer acties! Detectie/identificatie! Communicatie! Op basis van feiten! Insluiting KPI bord Verbeter bord 15

LSW: Leider Standaard Werk! Vastleggen, visualiseren & verifiëren! Trainen Verbeterd! 4: Oplossingen! Gestructureerd! In autonome teams!

16 16

17 Value Stream 17

18 Actual LEAN examples 18

19 Actual LEAN examples 19

20 Actual LEAN examples 20

21 21

22 Lean lessons learned... Getting lean takes a long time Lean is not a part-time effort Lean is more than tools, it s also behavior The journey to lean never ends There will be resistance to lean within the organization 22

23 23

24 24

25 25

26 Lean lessons from others The top leaders need to lead lean Be prepared for the front-end investment Lean is not just for manufacturing There is a lean roadmap, but no lean cookbook You cannot just copy another lean organizations journey 26

27 Keys to LEAN leadership Go See--senior leaders must spend time on the production floor (gemba) Ask Why--use the question many times every day to uncover the root cause Show Respect--respect employees, suppliers, and customers 27

28 Traditioneel leiderschap! Plannen maken! Focus op KPIs! Managen door maandelijkse dashboards! Initiëren van KPI verbeteringen! Begrotingen en sancties! Inbouwen van meer technologie! Instrueren van mensen! Problemen oplossen voor operators! Management door angst en macht! Overzicht vanaf de top Lean leiderschap! Richting vaststellen vanuit een visie! Focus op KPIs en het systeem! Real-time management door standaarden! Initiëren procesverbeteringen! Uitdagen en belonen! Werken aan verbeteren competentie personeel! Coacht teams! Medewerkers en teams verantwoordelijkheid geven! Elimineren van angst, problemen tolereren! Participeren en zelf deelnemen 28

29 In de weerkaatsing van de spiegel ligt mijn heden ik kijk vooruit en zie wat achter mij ligt - Ruud Knier,

30 TOPtalent = Talent x Mentaliteit Ego 30

31 Anders zien 31

32 Next steps Business Assessment Call to Action and Commitment Align with Policy Deployment Training and/or Sensei Resource Allocation Process Selection Begin the Journey Implement New Metrics Review Progress and Adjust as Needed 32

33 You musttransform the organization to avoid snapback to the old ways or don t even bother to start. 33

34 34

Vergelijkbare documenten

René Aernoudts Directeur Lean Management Instituut

Wat is Lean... R éa dt René Aernoudts Directeur Lean Management Instituut Lean Management Instituut LMI is de Nederlandse tak van het Lean Global Network, eennon profit non corporation met het hoofdkantoor