Schaf het beoordelingsgesprek. (Leona Aarsen)

Transcriptie

1 Schaf het beoordelingsgesprek af! (Leona Aarsen)

2 johan. abt. be Er is de laatste tijd veel commotie over beoordelingsgesprekken. Zowel in de gedrukte als de digitale media worden ze genadeloos neergesabeld. Beoordelingsgesprekken zijn tijdverspilling, kosten daarmee miljoenen, missen hun doel en zijn niet meer van deze tijd, blijkt uit wetenschappelijk onderzoek, dat in een recent artikel in de Volkskrant aangehaald is. Het doel van de beoordelingsgesprekken is dat medewerkers beter gaan presteren, en juist dat doel wordt gesaboteerd. Medewerkers raken gefrustreerd en gedemotiveerd, omdat ze langs een standaard meetlat worden gelegd. Daarmee is er een te grote nadruk op wat er allemaal niet goed gaat en onvoldoende oog voor de specifieke, onderscheidende talenten van de medewerker. In mijn laatste baan als HR-beleidsadviseur was ik onder andere verantwoordelijk voor het herontwerpen van de gesprekscyclus met de medewerkers. De formulieren waren bureaucratisch (lees: lang en niet ter zake doend), met als gevolg dat de meeste leidinggevenden de gesprekken niet voerden en medewerkers zich niet gezien voelden (want al jaren geen gesprek gehad met de leidinggevende). De nieuwe aanpak resulteerde in een cyclus van een drietal gesprekken per jaar: - Een gesprek om vooruit te blikken en te plannen (wat heb ik het komende jaar te doen en wat heb ik daarbij nodig) - Een gesprek om tussentijds te evalueren (hoe ver staat het met mijn plannen, ga ik ze halen of moet ik bijstellen) - Een gesprek om terug te blikken op de oogst en weer vooruit te kijken en opnieuw te plannen De gesprekscyclus noemde ik in gesprek over resultaat en ontwikkeling. Omdat het, wat mij betreft, in de kern daar om draait: het resultaat dat de organisatie en de medewerker willen behalen en de ontwikkeling die daartoe voor beiden gewenst is. Toen ik aan deze uitdaging begon, realiseerde ik me een aantal dingen: - De behoefte waaruit de organisatie de gesprekken voert, is een andere dan die van medewerkers (de organisatie wil meten, controleren, bijsturen en afrekenen, de medewerker daarentegen wil gezien en gehoord worden) - De leidinggevenden die hun medewerkers serieus nemen en met ze in gesprek zijn, hebben de formele gesprekscyclus niet nodig. - De leidinggevenden die het faciliteren en coachen van hun medewerkers bijzaak vinden, gaan de gesprekscyclus niet of niet zoals bedoeld gebruiken. - Beoordelingsgesprekken zijn vanuit dat oogpunt slechts een noodverband, een instrument om te stutten wat niet vanzelf overeind blijft. Persoonlijk ben ik van mening dat beoordelingsgesprekken uitgaan van veronderstellingen die stammen uit de tijd van de industriële revolutie. De basis van onze huidige organisatiestructuren is terug te leiden tot Frederick Taylor, die in 1911 met The Principles of Scientific Management een theoretisch kader geschetst heeft voor het organiseren van industriële productie. Dit theoretisch kad- S C H A F B E O O R D E L I N G S G E S P R E K A F - 2 -

3 johan. abt. be er ging hand in hand met het concept van een hiërarchische structuur en een aantal impliciete veronderstellingen: er zijn slimme mensen die nadenken, zij zijn de baas (In een uitzending van Tegenlicht, Het einde van de manager, wordt door de presentator gezegd: Als je manager bent, dan heb je wat bereikt in het leven. Het geeft je status, een auto van de zaak, een goed salaris en je weet meer dan mensen die voor jou werken ) er zijn minder slimme mensen, die wel precies kunnen doen wat hen opgedragen wordt, zij voeren het werk uit de minder slimme mensen zijn ook nog eens onbetrouwbaar en geneigd tot luiheid, er moeten controlemechanismen komen om de werkprocessen in goede banen te leiden, om fouten op te sporen, om te zorgen dat mensen doen wat ze moeten doen op de juiste tijd, in de juiste hoeveelheid Wat mij betreft, kunnen de beoordelingsgesprekken afgeschaft worden. Maar hoe moet het dan met de resultaten en de ontwikkeling? En hoe moet het met de medewerkers die, bij gebrek aan een gesprek, zich niet gezien voelen en uiteindelijk afhaken? De werkelijke oplossing voor optimaal resultaat én ontwikkeling is het gesprek. Het échte gesprek. Niet geprotocolleerd, gelardeerd met een meetlat en in A-B-C-D scores gevat. Gewoon het gesprek tussen leidinggevende en medewerker of tussen medewerker en medewerker, waarin wederzijds geluisterd wordt. Dat ten eerste. En dan samen gezocht naar het verbindende element. In zo n gesprek denk ik aan een aantal thema s die aan orde kunnen komen: - Wat drijft ons (als organisatie, maar ook als individu)? Wat is, met de woorden van Simon Sinek, je why? Waarom besta je als organisatie? Waarom werk je als medewerker hier? - Wat heb je als gevolg van je why te doen, welke resultaten wil je bereiken? Waar streef je naar als organisatie? Wat kun je en ben je bereid te doen als medewerker? Waar is de verbinding, waarmee je elkaar versterkt? - Wat heb je nodig (als organisatie én als individu) om datgene wat je wilt bereiken, daadwerkelijk te kunnen realiseren? Dit gaat over ontwikkeling en faciliteiten, in de brede zin des woords. Daar waar de organisatie en medewerker elkaar vinden, ontstaat de magie. Dit filmpje van Blessingwhite illustreert heel mooi waar bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers om draait. Dan kunnen zowel organisatie als medewerker excelleren. En het excelleren hoef je vervolgens niet met A-B-C-D scores te meten, maar met klanttevredenheid, gerealiseerde opdrachten of omzet. Tot slot: dat gewone gesprek is niet zo gewoon. Omdat we, al zeggen we dat mensen ons belangrijkste kapitaal zijn, er vaak niet naar handelen. Te vaak zien we medew- S C H A F B E O O R D E L I N G S G E S P R E K A F - 3 -

4 erkers als grondstof en zetten we managers in als kundige uitbaters ervan. Met een grondstof hoef je niet in gesprek. De grondstof manage je, meet je, beheer je. Maar je gaat er geen verbinding mee aan. Om meer succes te boeken in organisaties, om medewerkers beter te laten (in de zin: ruimte geven tot) presteren is een paradigmashift nodig: - Alle medewerkers zijn intrinsiek ergens toe gemotiveerd. De uitdaging is om juist hierover in gesprek te gaan. Medewerkers moeten alleen van buitenaf gemotiveerd, gemanaged, geïnspireerd worden als er binnen in hen geen vuur brandt. - Het innerlijke vuur heeft te maken met passie en talenten. Alle mensen hebben talenten en hebben ergens passie voor. Dat vinden en dat inzetten is de sleutel tot succes, zowel voor het individu als de organisatie. - Leidinggevenden hebben de grote (en dankbare) uitdaging om zich, los van formulieren en protocollen, te verbinden met medewerkers. Omdat dat (on-)gewone gesprek nieuwsgierig aan te gaan. Werkelijk succes en de daartoe benodigde leiderschap is geen zaak van beoordelingsgesprekken, maar van moed. Peter Senge onderstreept dit met een Chinese wijsheid: To become a leader, you must first become a human being. To lead, zo legt hij uit, komt van het woord leath en betekent letterlijk: over een drempel stappen, het onbekende tegemoet. Dat is ook de essentie van leiderschap: een stap vooruit zetten, om je te verbinden met de ander en om te gaan staan voor wat er echt toe doet. Daar is geen beoordelingsgesprek voor nodig. S C H A F B E O O R D E L I N G S G E S P R E K A F - 4 -

5 Johan Moeys - Growth Architect johan.moeys@abt.be atlas wil als groei-architect een belangrijke rol spelen in het denken, leven en werken van mensen. Vanuit passie, expertise en dwarsdenken werken we samen aan een steeds nieuwere wereld waarin de mens ontdekt dat hij moediger, bekwamer en met meer vreugde werkt en leeft. S E E & H E A R T H I N K T R Y & D O